發布時間：2022-04-17 09:13:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇精細石油論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、精細化管理與石油企業培訓
（一）精細化管理下的培訓
精細化管理是一種發展的理念和文化，是基于全面管理模式而產生的精益求精的理念。強調在每一個環節和工作中始終精確有效的循環實施PDCA管理模式。計劃階段運用目標分解法實現頂層設計，將企業規劃戰略、發展目標和任務進行分解細化，將宏觀戰略細化至每個崗位，形成可量化的崗位說明書。達到工作流程規范、任務職責明晰、制度規范完善、考核指標細化明確。執行階段是精細化管理的關鍵環節，要求參與人員完全遵守程序和制度要求，細致認真的完成崗位說明書的要求。檢查階段是確保執行有效實現的環節，通過檢查獲得執行情況的直接信息，實現對全過程和結果的監控，為執行反饋、行為糾偏和下一階段的計劃提供以及。行動階段是反饋、糾偏和計劃新階段開始的基礎。通過對本環節的事前計劃、事中控制和事后反饋的回顧，不斷改進行動的有效性。基于此，在石油企業培訓中引入精細化管理理念，建立起動態發展的石油企業培訓體系具有重要意義。從參與者角度看，使所有培訓參與人員的職能責任明確化、可量化，提高培訓效率；從企業培訓角度看，使培訓體系系統化、培訓流程規范化、培訓制度明確化，提高培訓效果；從企業角度看，精細化管理培訓基于員工個體的情況而設計，將員工個體的培訓發展與企業長遠發展向結合，在提升員工素質能力的同時，建立起員工對企業的認知與認同感，形成精細化的工作精神和主動性的企業氛圍。
（二）精細化管理下石油企業培訓體系構建
國內很多學者提出精細化管理的不同觀點，總結而言即在管理推進的過程中全面貫徹PDCA模式，在全面推進管理的過程中時刻堅持“精確、細致、嚴格、規范”的行為理念，即精、準、細、嚴。在石油企業的培訓體系構建中，便是將PDCA管理模式貫穿至培訓的三個基本系統中。即硬件支持系統、軟件支持系統、培訓參與人員系統。其中，硬件支持系統包括培訓組織機構的設置（如培訓管理部門設立、培訓人員配備等）、資源保證（如培訓經費、培訓場地等）、運行保障（如培訓流程的構建于保障實施）；軟件系統包括培訓需求分析（培訓的現實需求、長遠規劃）、課程開發（如培訓目的、對象、內容、方法）、效果反饋（如對受訓者的影響、對企業的影響等）；參與人員系統包括講師管理、學員管理（如培訓對象分類、培訓紀律管理、考勤、培訓效果考核等）。
二、精細化管理在石油企業培訓中的實踐
精細化管理應用于石油企業培訓的過程中，PDCA管理模式循環實施于培訓的前期、中期和后期，并推進新階段培訓體系的開始。
（一）培訓前期：精確定位
1、明確培訓對象，準確進行需求分析。石油企業不同層面的員工需要不同內容的培訓。針對操作類、研發類、管理類、服務類等不同的工作崗位層面進行需求分析，以便確定培訓內容。
2、制定戰略規劃，明確培訓管理責任與制度規范。石油企業要從思想上意識到員工培訓與企業可持續發展之間的緊密聯系，將員工培訓與企業的長遠規劃相結合，將培訓管理逐級任務分解，將培訓的開發、對象管理、結果考核明確至每一個部門，明確至具體責任人員。
3、把握科技前沿，及時研發更新培訓課程。一方面，培訓的課程內容要不斷創新，及時補充石油領域的新知識、新方法，不斷提高員工的生產能力和素質；另一方面，注重文化素養、社會責任等員工綜合素養的培訓，提高其適應社會發展、主動創新的能力。
4、開發企業特色，形成石油企業的針對性培訓資源。根據員工的工作崗位、資格等級標準、石化開采層級、技術創新水平等具體情況，充分運用企業生產實踐案例、石油企業運營相關理論、外部典型經驗等，研發具有本企業特色的培訓制度、培訓教材、培訓運行機制，是培訓對象在熟悉的感覺中融入培訓狀態。
5、加強培訓投入，構建穩定的培訓管理隊伍和教師隊伍。將培訓投入與石油企業的收入呈穩定比例。同時，運用推薦、聘用、考錄等多種形式，從專家學者中、企業員工中、社會人員中選拔形成員工培訓的老師，尤其是形成既有管理經驗又有生產技術的專職骨干老師。另外，加強對教師隊伍的培訓建設，依托教師隊伍，開發課程資源、創新培訓方式。
（二）培訓中期：嚴格規范
1、嚴格執行培訓流程和相關制度。培訓過程的落實是精細化在培訓過程中實現的關鍵，上至企業總經理下至石油一線開采員工，石油企業內各個崗位的所有員工，都必須嚴格執行培訓過程中的程序要求和制度。
2、引入ISO10015國際培訓管理質量標準，加強對培訓過程的監控。依托ISO10015實現計劃階段、實施階段、反饋階段和行動階段全環節的標準化監控管理，用統一的標準使培訓行為可量化。
（三）培訓后期：細致反饋
1、將員工培訓效果評估與激勵約束機制掛鉤。一方面，在培訓過程中，定期考核員工的培訓效果，評估期階段性培訓成績；另一方面，將員工培訓與激勵約束機制掛鉤，逐步形成“培訓、考核、使用、待遇”相互推進的發展機制。
2、將培訓效果與培訓過程的相關人員反饋。將培訓過程中的監控結果與評估的培訓效果，向培訓設計者、需求分析者、培訓管理人員、相關負責部門及人員及培訓講師進行反饋，一方面幫助其反思和總結本期培訓過程中成功經驗和不足之處，另一方面，為以后培訓課程的開發與設計提供借鑒。尤其是在培訓過程中出現的典型案例等，尤其需要進行重點分析總結，確保培訓工作的常態化創新發展。在競爭日益激烈的市場中，只有從細節出發，運用精細化管理思想，才能真正將石油企業培訓落到實處，進一步促進石油企業人力資源工作的發展。
作者：陶富蓮 李明霞 董薇薇 單位：中國石油新疆培訓中心
一、石油企業精細化管理的工作內容和要求
（一）石油企業精細化管理的工作內容
1.精細化的操作。對任何一個企業來講，精細化的操作都是必不可少的。在復雜的分工勞作過程中，如果沒有統一的規范和要求，那么工作就不可能有條不紊的進行下去。因此，制定統一的規范和要求，不僅能夠保證員工工作的組織性和高效性，還可以樹立良好的企業形象，為企業的拓展工作提供良好的形象基礎。
2.精細化的控制。這項工作包括計劃、審核、執行和總結四個環節，將這些環節處理好，可以避免很多的決策失誤及管理漏洞，保證工作的高效性。
3.精細化分析。面對錯綜復雜的市場環境，如果不進行精細的分析，就很難認清市場的走向，這就會為決策的制定產生極大阻礙，甚至導致決策的錯誤。
4.精細化核算。通過精細化核算，石油企業可以透徹了解到企業內部的運營狀況，及時發現管理之中存在的問題與不足，及時采取處理措施，保證石油企業的受益。
5.精細的規劃。規劃包括兩個方面：首先，企業根據自身的運行狀況對市場的預測，做出的關于企業規模、效益、文化方面的中長期計劃；其次，經營者根據企業現狀制定的當前計劃。精細的規劃可以有效地推動石油企業的發展。
（二）石油企業精細化管理的要求
1.進行會計精細化管理就要做到求真務實，不搞形式主義。在石油企業當中，一些人內心浮躁，不能踏踏實實做實事，注重形式上的“政績工程”和“形象工程”，打著時尚前衛的口號，進行著毫無改進的工作。有的人盲目跟進政府政策，制定夸大化的企業發展方針，忽視了求真務實、扎實為人的原則。
2.規范與創新相結合。企業沒有規范將成為一團亂麻，企業沒有創新就會變的死氣沉沉，失去前進的動力。因此，石油企業應該做到規范與創新相結合，并在此基礎上進行再規范、再創新。
二、推動石油企業精細化管理的具體措施
（一）精細化管理工作要注重發揮人的作用
石油企業的管理人員無論是管理的主體還是客體都是人。石油企業的變革是一種從內到外的，徹底拋棄傳統的粗放式營銷轉為集約化經營。整個過程實際上是觀念、權利、利益的一種新的分配和調整。這就需要管理者與時俱進、勇于開拓創新、不斷學習。作為精細化管理的工作者，一定要注重成果和效益，根據市場環境不斷提出符合企業自身以及市場需求的新型管理思想，定時對員工進行新思想的培訓，保證科學、合理制度的順利實施。員工是石油企業的主體，管理者一定要與員工及時取得交流與溝通，確保員工能夠正確理解和掌握新的思想，并運用新的思想觀念進行實際操作，遵守操作規范與作業流程并對工作的成果進行總結。
（二）精細化管理要持之以恒，注重實效
石油企業的工作貴在持之以恒，只有這樣才能時就改善石油企業的運作模式，改進企業內部的管理體制。為了做到這一點，必須建立健全與之相匹配的長效機制，保證工作的長久進行，杜絕空喊口號現象的出現。“精細化”相對應的“粗放化”，精細化注重細節上的思考與探索，，實質上追求的是運行管理的專業化、集約化、規范化以及標準化。石油企業在進行會計精細化管理的過程中，要注意對細節的觀察和把握。精細化管理要注重保證所生產產品的質量。一個企業要想在激烈的市場競爭中長久的生存下去，產品的質量是關鍵。石油企業能不能盈利不但是靠精細化管理控制成本來決定的。因此，進行精細化管理要建立在保證產品質量的基礎之上。
（三）加強現場管理，提高精細化管理程度
在石油企業施工的現場，僅僅考慮保證產品質量是不夠的。石油企業必須從市場角度出發，打造屬于自身的品牌，降低施工的生產成本，獲得價格優勢，確立自身在行業內的領頭羊身份。同時，在現場施工時，還要注重遵循科學、規范的原則，充分利用現場資源，推進新技術和新設備的使用，提升生產效率，獲得最大效益。在石油企業現場管理的過程中，要注重員工的主體地位，管理的細則要在管理的過程中通過員工的反饋和自身總結進行完善。對員工進行決策和管理工作的交底，讓員工了解并支持管理者的工作，保證員工配合管理工作，遵守企業的規章制度，聽取員工的意見與建議，對表現突出的員工進行適當物質和精神上的獎勵，管理員工樹立責任感與歸屬感，增強石油企業的凝聚力。
三、結語
現代石油企業在市場化的發展過程中，必須要進行會計的精細化管理，充分利用現代化的管理思想與管理體系，調動員工工作的積極性，提升石油企業的管理水平，將石油企業完善并壯大，確保在市場競爭中立于不敗之地。
作者：陳紫玲 單位：玉門油田公司財務處
一、石油銷售企業財務管理現狀
（一）與其他活動缺乏較好的銜接，管理手段落后
通常情況下，石油銷售企業和其他的企業、社會活動之間缺乏良好的銜接，特別是和自身有業務往來的經濟團體或下屬公司，一旦沒有進行較好的銜接，極易在經濟方面出現意見不統一，數據不一致等問題，無法實現資金、預算的一體化，對財務管理造成極大的影響。與此同時，石油銷售企業在管理方面并沒有采用先進的管理手段，往往是承襲陳舊的管理方式，不能有效應對信息的變化和處理。就目前而言，盡管多數石油銷售企業的財務管理觸角已分布在石油銷售經營的所有環節，但是，企業的管理手段和控制系統并沒有真正做到有效的整合，跟不上時代的發展。
（二）財務信息更新速度較慢，不能實現資源共享
盡管多數石油銷售企業已經實現互聯網對接，做到了與網絡一體化、同步化，但是，其下屬公司往往為了各自的利益，并沒有很好地利用網絡平臺，這也就意味著，企業在進行數據分析和制定決策時，缺少了一項重要的參考依據。換句話說，因為財務數據的缺失或更新速度過慢，使得資金和計劃不能有效對接，不利于企業的長遠發展。最重要的是，在實際管理中，企業總預算的形成是根據各部門的具體情況所制定的，資金支付也是由各個部門所提供，然而在實際操作過程中，各業務部門的管理概念中資金和預算很難建立一體的理念，往往是資金不夠了就找財務部門要，多數情況下，資金會超出預算一大截，費用預算和資金計劃并沒有得到緊密的結合，其最終結果便是，在管理上不協調，資源上不能共享。
二、精細財務管理的主要內涵
（一）將財務管理的內容細化，擴展其管理范圍
所謂的精細財務管理，是指在具體的財務管理工作過程中，將各項工作細化，明確財務人員的分工。除此之外，在各部門的具體工作過程中，都需要進行一系列行之有效的規范和指導，擴展財務的管理范圍，保證工作的順利開展，使各部門、各個項目之間實現協調發展。
（二）采用科學的手段進行管理，使財務管理規范化
企業在財務管理中，需要建立規范的工作制度，轉變以往的管理方式，采用科學的手段進行有效管理，推動企業財務管理的制度化、規范化，確保企業經濟的有效發展。在財務工作過程中，財務精細化管理將制定一系列細致的運作框架，對財務人員的工作進行細化、明確化，盡可能減少職責不分的現象，同時輔以健全的內部管理制度，實現從人治向法治的推進。這對石油銷售企業來說，除了控制成本，還拓展了企業的服務和管理領域，優化了企業的資源配置，促進了企業的科學、穩定和可持續發展。
（三）制定明確的發展目標，提高經濟效益
借助精細財務管理，能夠幫助企業制定發展目標，避免嚴重浪費，節省資金成本，從長遠來看，有利于企業的發展。多數情況下，精細化管理會將企業的總體目標細化，通過分工到個人的形式，明確責任，不僅能夠提高工作效率，還能降低成本，節省資金。
三、石油銷售企業財務進行精細化管理的措施
（一）加強財務內部管理，提高管控能力
石油銷售企業應完善資金的管理，在經濟全球化的大背景下，對石油銷售企業來說，不僅僅是良好的機遇，更是一個巨大的挑戰，若沒有較好的掌控財務，將不利于自身的發展，只有做好財務內部管理，才能應對瞬息萬變的全球經濟格局。所以，財務要更加深入，全方位了解企業，特別是企業的運轉流程、操作環節，同時轉變財務管理的工作模式，利用好現代科技，努力提高對財務的掌控力度，實現財務精細化管理。
（二）加快財務信息管理平臺的建設
在推進石油銷售企業的財務精細化管理過程中，需要完善財務信息平臺，提高財務數據的準確性，減少財務人員的工作量，提高工作效率，使財務工作人員能夠有時間進行財務分析，控制好財務預算，確保資金能夠得到有效利用。所以，石油銷售企業需要對財務數據進行梳理，確保錄入信息的真實性和有效性，在這一過程中，需要確保財務人員具有良好的職業素養，提高財務人員的水平，加強財務人員的相關培訓，提高其管理水平，確保財務信息管理平臺能夠如期建立和良好運行。
（三）借助考評體系，促進財務精細化管理
在衡量財務管理人員的業績時，將其具體執行情況作為業績考評的一個重要指標，促進工作人員自覺執行相關操作和遵守相關規范。此外，將財務管理人員的考評結果，和他們的薪資掛鉤，考評結果較好的員工可以進行適當獎勵，至于考評結果較差的員工，應進行適當批評，賞罰分明的薪資制度能夠在很大程度上促進采取精細化的實施。
（四）建立完整的財務分析體系，發揮財務管理優勢
在傳統的財務管理中，僅僅依靠財務報表來衡量企業的業績，衡量標準較為單一，同時，報表也極有可能存在一定的虛假性，并不能全面衡量企業的好壞。要做到精細化管理就需要建立一套完整的財務分析體系，從市場、企業、員工、財務等方面全面調研，分析企業在今后的運轉過程中所存在的風險，并做出正確的判斷，將財務管理的優勢充分發揮出來，并將其作為石油銷售企業進行決策時的有力支持。
四、總結
總之，精細化的財務管理對于石油銷售企業來說，具有重要的意義，很多情況下，就是由于企業的一個不小心，使之前努力都付諸流水。所以，在財務管理過程中，需要提高資金的利用率，優化管理結構，促進企業經濟的高速運轉。
作者：李婷 單位：中石油燃料油有限責任公司華東銷售分公司
1、構建特色物資管理體系的背景
1.1是適應專業化重組巨大變化的需要
由于集團公司和長城鉆探公司的專業化重組，二級單位原有的物資供應站組合成新的獨立單位，各項規章制度、操作流程都急需改變、調整，人員分工不明確。在這種情況下，公司黨政班子及主管領導冷靜分析，清醒地認識到：構建特色物資管理體系是塑造企業形象、提升管理能力的重要手段，對于降低公司成本具有不可忽視的重要作用。要想做好物資管理工作，必須根據公司特點，實行精細管理，建立特色物資管理體系，使各層面物資管理人員都參與到管理工作中，使各項制度有效落實。
1.2是實現降本增效目標的需要
在長城鉆探精細化管理的前提下，鉆井三公司堅持走精細成本管理路線。通過對近年來物資成本情況進行分析，每年物資消耗占總收入的45%-50%，這意味著監控物資消耗情況對降低公司成本有重要作用。為了進一步降低公司成本，鉆井三公司以降低物資消耗為目標，以執行物資管理“四化”、“兩嚴”、“一貼近”為手段，構建特色物資管理體系。通過推行單井標準計劃模版、單井物資定額控制、單井成本分析、績效考核等方式，建立單井物資成本監控體系，將物資核算到單隊單井，使基層隊物資成本消耗降低；通過嚴把物資進口關、嚴守物資質量關、公司范圍內調劑使用物資，延長物資使用壽命，降低采購成本；通過以上措施，達到降本增效的目標。
2、構建特色物資管理體系的內涵
特色物資管理體系的主要內涵是：“四化”物資計劃標準化、物資定額標準化、消耗分析標準化、月度考核標準化。主要用于監控單井物資成本。“兩嚴”嚴把物資進口關、嚴守物資質量關。主要用于提高物資質量、延長使用周期，降低采購成本。“一貼近”貼近生產現場，了解基層需求。主要用于調劑公司范圍內物資，降低重復采購成本。
3、構建特色物資管理體系的主要做法
物資管理工作的優秀是體系建設和成本控制，我們以完善管理體系，夯實管理基礎為優秀，優化管理體系，深化成本控制，落實精細化管理理念，降低物資管理成本，實現管理提升。
3.1嚴把物資進口關
在物資供應管理過程中，我們堅持對外抓好供應商管理，對內抓好物資質量驗收的“兩手抓”工作方針，嚴格把好物資進口關，強化現場驗收，嚴守物資質量關，為生產運行提供堅強物資保障。
3.1.1優選供應商
供應商是外購物資的“源頭”，只有加強供應商管理，才能將物資質量風險降到最低。為此，我們建立并實施了供應商推薦選擇、考核、退出等一系列機制，把住“源頭”引來“活水”，強化供應商管理，確保物資來源可信。實行供應商動態管理。通過對供應商的售后服務進行調查，建立供應商檔案，設定專項評價標準，并給予合理評價，對供應商實行動態管理，建立供應商退出機制，按季度開展供應商考評工作，及時清退出現質量問題且整改無效的供應商，調動供應商積極性。同時，對供應商實施分級管理。對于物資質量好，售后服務及時的供應商，在上報代儲物資時優先推薦，推薦產品性價比較高的供應商參加集中采購，確保供應商量少質優，以此保障物資產品質量。定期召開供應商管理工作會議，使其了解長城鉆探物資管理制度，知曉公司物資的管理“紅線”和“雷區”，從而形成供應方配合公司控制成本、延長物資使用周期的思想理念，建立長期合作的雙贏合作關系。通過以上措施，近年來我公司供應商數量減少，物資使用周期延長，確保了物資供應源頭可信。
3.2嚴守物資質量關
物資質量不僅關系到使用周期，還關系到公司安全生產。為此，我們高度重視物資現場驗收工作，修訂、出臺了《現場物資驗收管理規定》，結合物資驗收標準操作流程，劃分職責權限，明確物資到井及領用過程中的檢驗標準和程序，對檢驗不合格的物資進行登記，由主管部門進行退換、索賠等處理。每月通過質量回訪方式，了解物資使用情況，對出現質量問題的物資進行登記，填寫質量問題反饋表，并及時反饋處理情況。針對上級部門抽檢不合格的物資進行重點排查，逐項落實使用情況，并對使用過程中可能出現的問題進行提示，確保安全生產，杜絕任何質量不合格產品進入生產現場。通過嚴格把關，2013年我們共抽檢出質量問題20個，并已全部整改，有效避免了生產過程中因物資質量問題帶來的風險。
3.3監控物資消耗
現場物資消耗情況是物資管理關注的重點，只有掌控現場消耗情況，才能實現對物資的全方位管控。我們通過推行物資計劃標準模版、實施物資定額管理等手段，細化物資消耗管控，實現低成本供應，達到降低物資消耗的目標。
3.3.1推行物資計劃標準化
為保障物資供應及時，成本控制有效，我們以計劃為前提，通過計劃控制消耗，推行計劃標準化模板。鉆井三公司對自公司成立以來所有施工井的物資消耗情況進行統計分析，按照施工井型、基層隊、設備等，進行詳細分類、測算，通過集中各項目部、基層隊意見，對公司口井物資消耗情況進行篩選，選定了19個樣本，制定出單井物資消耗標準計劃模版。由基層隊、項目部根據下月工作量，以及單井物資消耗規律，結合本月消耗情況，上報物資標準化計劃，提高物資計劃提報準確率，通過標準計劃模版進行事前物資消耗成本控制，實現公司降本增效要求。
3.3.2實行物資定額標準化
結合公司生產實際情況，將近三年來所有物資消耗情況進行分析，按照不同井型，制定單井材料消耗定額和油料消耗定額，使每口井領用物資控制在定額范圍內，實現過程管理。按照井型實行材料消耗定額控制，即每口井物資消耗總量控制在定額范圍內，超過定額領用嚴格考核，以此控制材料消耗。根據統計結果，鉆井物資消耗占收入的比例不得高于45%，側鉆井消耗占收入的比例不得高于35%，大修井消耗占收入的比例不得高于30%。在領用過程中，仔細核對領料申請與計劃，未超出單井消耗定額的物資予以審批，超出定額部分需經公司領導審批后方可領用。在油料管理方面，通過現場測量，征求使用單位意見，制定單井作業和單車用油定額，并根據實際情況定期修訂完善定額，嚴格控制油料消耗。通過以上措施實現領用過程監控，對即將超出定額的井隊進行提示，將成本控制在定額范圍內，為降低全年物資消耗比例奠定基礎。
3.3.3堅持消耗分析標準化
召開月度單井物資成本確認會，對當月完成井各種能耗數據、物資消耗情況進行確認，并與基層隊、項目部共同分析單井消耗情況，對完成井油材料消耗超標的隊伍進行分析，實現機關與基層互相配合，共同監控單井物資消耗，強化油材料監管、考核。考核時將物資消耗與收入、井型、周期掛鉤，按照井型核對定額，認真分析超定額原因。同時，設置黑名單，將當月超定額的隊伍列入黑名單，由基層隊長寫書面說明，分析超定額原因；連續2次超定額的隊伍，由項目經理組織專項分析。2013年物資消耗和能耗情況與2012年相比，均有所下降。
3.3.4執行月度考核標準化
發揮考核正激勵作用，確保制度有效落實。結合公司物資管理各項規章制度和物資消耗控制目標，制定考核細則，對基層隊物資使用、管理情況、單井消耗情況進行月度評比、考核，對不符合管理規定的行為進行否決，及時堵塞管理漏洞，同時獎勵單井物資成本控制較好的隊伍，對消耗超出定額的隊伍核減下月單井消耗定額，以此激勵基層隊嚴格控制單井物資成本。通過以上方式監督現場的物資管理執行力，發揮考核正激勵作用，使單井物資成本監控體系在基層單位實際運行。
3.3.5貼近生產現場，強化物資儲備。
經與物管中心溝通，我們加強與物資公司聯系，隨時掌握物資公司各庫房物資儲備情況以及各項目部生產情況，通過從倉儲站領用儲備物資，減少急用料計劃發生，以儲備保生產，以合理儲備降低采購成本；加強領用過程監管，由物資管理科統一審批，公司范圍內調劑使用物資，降低物資重復采購成本，保障生產物資需求。根據氣候變化，關注物資消耗情況，提前儲備物資，與生產部門緊密結合，定期及時更換柴油標號，確保物資供應及時，降低供應成本。通過采購與儲備相結合，有效保障公司生產物資需求。
3.4完善體系，夯實基礎
基層是物資需求與物資消耗的主體，提高基層物資管理人員的業務素質和管理能力，使基層物資管理人員會用物資、用好物資，是提升物資管理水平的重要保證。為此，我們以精細管理為主線，從健全、完善物資管理制度，加速物資管理系統建設為出發點，不斷夯實物資管理系統管理基礎，為提升物資管理水平打基礎。
3.4.1完善管理體系
以管理提升為主線，以管理體系建設為出發點，明確職責權限，開展業務培訓，完善管理制度，細化考核標準，夯實管理基礎。
3.4.1.1明確崗位職責
建立物資管理科垂直到基層隊的管理模式，為所有基層隊配備材料核算員，實現物資管理由“面”細化到“點”，將材料核算員的職能充分發揮出來，明確權利和義務，重新定崗定責。由材料核算員負責基層隊的物資調配、成本核算、單井考核及能源考核等工作，樹立成本意識，明確崗位職責，使之成為基層隊的“管家”。同時，在物資管理科內部根據崗位職責，優化調整崗位分工，進一步強化物資管理的職能權限，使物資管理科的職責定位和管理界面更加清晰。
3.4.1.2落實管理制度
通過對標其他單位的先進經驗，結合公司物資管理實際，我們重新修訂物資、能源管理相關文件。相繼出臺《物資管理實施細則》《油品管理實施細則》《節能節水管理辦法》《現場物資驗收管理規定》《廢舊物資管理暫行規定》，對于物資管理、現場物資驗收、油料考核定額及廢舊物資管理做出詳細要求，通過完善考核機制，召開成本確認會等方式，解讀各項管理要求，將各項管理制度落實到基層。
3.4.1.3建立考核制度
結合近兩年物資管理的數據分析，重新修訂物資消耗一線定額和二線限額標準，轉變考核重點，將事后考核變為事前控制。對物資計劃管理、物資領用程序、質量信息反饋、單井消耗定額等工作進行重點考核，明確標準操作流程和崗位責任，同時對執行過程中出現的問題進行考核并限期整改，使考核與制度執行相聯系，以此監督制度落實情況。在此基礎上，開發利用績效考核系統。為進一步控制成本，實時監控單井成本，在物管中心的大力支持下，鉆井三公司與軟件公司聯合研發了績效考核系統。以基層隊為優秀，與基層操作人員共同參與軟件開發，將物資標準計劃、領用過程監控、物資消耗定額、油料定額等信息都錄入系統中，實現全方位監控與考核，將管理文件與考核系統相結合，使制度落實到實際操作當中。通過考核實現各項物資管理制度的落實，將各項制度落到實處，提高工作效率，提升管理能力。
3.4.2夯實管理基礎
3.4.2.1開展業務培訓，提升管理人員業務能力
針對基層隊材料員，重點培訓“操作”，開展操作流程、系統操作、考核標準、單井菜單關閉等方面培訓；針對有物資審批權限的管理人員，重點培訓“管理”，對項目經理和井隊長，利用跑現場以及培訓會議的模式，開展規章制度、經營分析、成本核算等內容的培訓，深化成本意識；針對現場直接使用物資的操作人員，重點培訓“使用”，外請生產廠商，開展使用與工具維護等內容培訓，讓操作人員會用物資，用對物資。
3.4.2.2深入現場，提升解決問題的能力。
為提高物資管理人員業務水平，在物管中心的指導下，我們以“四同時”、科室承包井隊、定期組織物資管理會議為契機，與基層物資管理人員面對面地溝通，為他們解讀公司物資管理制度，答疑解惑；實地監控口井材料、油料消耗，對消耗異常的井進行提示；現場測量油料消耗，修訂油料定額，使定額更合理，考核更加貼近實際。通過面對面地溝通，了解物資供應、使用難點，實現機關與基層隊之間的互相了解，互相配合，共同強化生產現場物資消耗管理，共同監控單井物資消耗。
3.4.2.3促進管理人員轉變觀念，深化成本意識
管理的主體是人員，因此，基層隊長作為最前線的管理人員，需要轉變觀念，樹立成本意識，由生產型向經營型進行轉變。通過月度單井成本確認會、深入現場等方式，向項目經理和基層隊長，講解單井成本、能耗情況，分析消耗異常的原因，進行對標分析，使基層隊長、項目經理樹立成本意識，重視單井物資成本控制，實現管理理念轉變，在基層隊現場嚴格控制單井成本，做到既懂生產，又會算賬，從源頭降低單井物資消耗。
4、構建特色物資管理體系的效果
4.1管理水平不斷提高
隨著精細化管理工作的深入開展，鉆井三公司物資管理系統的凝聚力不斷提高，機關與基層之間聯系更加密切。通過學習各項規章制度、借鑒其他單位先進經驗等方式，各層面物資管理人員思想意識得到提升，物資管理水平更上一層樓。物資計劃提報準確率、物資質量合格率、集中采購物資供應商中標率均有提高，2010年至2013年，連續四年獲得長城鉆探物資管理先進單位、節能節水先進單位榮譽稱號。
4.2業務素質不斷提升
自2010年起，鉆井三公司每年均組織各類物資管理培訓10余次，同時積極參與長城鉆探物資管理培訓，超過600人通過培訓提升了業務素質，其中7人獲得長城鉆探物資管理先進個人，13人獲得節能節水先進個人，為鉆井三公司物資管理系統做出表率。
4.3公司成本不斷下降
經過三年的努力，鉆井三公司構建了特色的物資管理體系：通過推行單井標準計劃模版、單井物資定額控制、單井成本分析、績效考核等方式，建立單井物資成本監控體系，將物資核算到單隊單井，使基層隊物資成本消耗降低；通過嚴把供應商準入關、嚴守物資質量關、貼近生產現場，延長物資使用壽命，降低采購成本，從而達到降本增效的目標。鉆井三公司物資消耗占收入比例由2010年的49%下降到2013年的38%，直接結余資金比例為11%，降低了公司物資成本，實現了精細管理與降本增效有機結合，構建特色物資管理體系初見成效。
5、目前存在的問題及建議
5.1應用范圍較小，有局限性
由于研究范圍有限，本文所研究的物資管理體系，應用范圍僅為一個二級單位，雖然已取得一定效果，但由于業務性質不同于其他石油企業，不夠典型，不具有代表性。建議對此體系進行推廣應用，檢驗是否有代表性，對進一步研究物資精細化管理有參考價值。
5.2操作人員業務水平不足
在體系運行期間，已針對業務人員進行培訓，但由于各基層單位業務人員思想意識轉變不及時、業務水平參差不齊，在體系運行過程中，會出現一定困難。應加強對相關業務人員的培訓，轉變思想，提升業務水平，融入到管理體系中，推動體系運行。
5.3試驗時間較短，需修訂新的標準
本文所涉及的定額、制度等，會隨著管理模式的變更而改變，因此，需要根據生產實際情況，不斷修訂新的運行標準，以完善管理體系。
作者：魏勇 張楠 孫康 朱宇 單位：長城鉆探工程公司鉆井三公司
一、石油企業合同精細化管理
（一）合同訂立階段的精細化管理
一般而言，石油企業行業特殊，經營范圍廣，合作單位多，合同種類多，履行周期長。唯有做好合同的精細化管理才能有效提高企業管理水平，全面提高績效。合同訂立階段的主要內容是投標和合同談判。在這一階段，精細化管理的優秀是準確衡量和確定投標合同合理的價格。因此，在投標報價前，石油企業就應采用精細化管理思想，組織管理人員、專門人員技術人員成立專項合同工作機構。按照標準化的流程、標準化的表格和標準化的分析方法，負責對合同內容涉及的市場價格、競爭對手、成本投入、預期利潤等進行調研分析。同時，要做好合同文件的編制、遞交以及合同保函獲取等工作。并重點對材料價格調整方法和原則以及計價規則、計量支付條件、合同預付款和保留金的支付與扣回的條件及比例、變更與索賠處理辦法和程序以及缺陷責任期和保修期進行仔細審核、校對，尋找可能出現的紕漏。發現問題，及時呈報決策部門，邀約合同單位進行洽談，修訂。避免因問題遺漏造成合同履約風險。
（二）合同的履行階段精細化管理
所謂精細化管理是指秉承“持續改進，不斷創新，追求完美”的思想，在合同管理過程中立足專業、科學量化，強調細節、務求精確。石油企業合同履行階段是合同管理的優秀。在履行階段實施精細化管理尤為必要。具體實施中，要特別重視以下工作。
1、建立量化的考核制度
科學的目標管理體系、精細化的崗位職責體系和標準化的考評體系是合同履行階段精細化管理的基礎，也是避免權力尋租、杜絕黑箱操作，降低履約風險的必有途徑。因此，石油企業在合同履行階段，首先就應制定明確公示管理目標和崗位管理制度并形成和職位晉升、工資、獎金調整掛鉤的量化考評體系使企業涉及合同業務的班子成員人人明白企業管理目標，各個知曉自身崗位職責。從而積極、自覺、高效履行自身職責。
2、組建業務水平高的項目經理部
合同履行的結果取決于合同項目組織的科學程度。因此，配備具有較強履職業務能力水平的項目經理部是合同精細化管理的一個有效途徑。石油企業履行合同初始階段，就應根據合同業務需要，制定相應的管理制度，選用合適的項目經理和配備專業團隊，分配其相應的職權范圍和績效考核和激勵措施。強化合同履行各環節的管理水平，激發相關人員對合同履行的積極性，以提高項目績效。
3、實行考核責任書制度，權責落實到具體人
明確責任是合同精細化管理的一個重要手段。它要求企業和項目經理部必須關注內部承包考核責任書的內容，將相應權、責和獎懲措施分配到具體的責任人。使其履職既受制度約束，也受激勵措施鼓勵。努力為企業自身多元化、全方位的目標服務，認真執行包括質量、安全、進度、成本、利潤、管理費、人力資源開發職責，精心維護企業形象和公共關系。因此，石油企業對合同相關人員實施內部考核責任書制度，不能僅限于企業經營中的成本、收益問題，需要綜合考慮企業合同涉及的價格、進度、安全和質量目標、技術經濟、政策風險和社會效益等等內容。以相應的權責分配和激勵措施，使企業和內部考核責任書簽訂人都能積極主動地為圓滿履行合同而努力，全面提高石油企業經營效益。
4、進行項目資金管理
保持項目收支平衡與合理推進的統一是石油企業合同管理精細化管理應關注的主要問題。具體實踐中，首先要特別重視加強資金管理的預見性，要根據企業合同執行計劃和合同約定的支付條件，及時編制“資金使用計劃”，對計劃期內的收支平衡情況進行預測和把握，以便于資金調度，確保滿足資金需求。其次要建立支付臺賬，詳細記錄與寫作方簽訂的協議內容及合同預支付總金額、當期支付額、到上期末累計支付額和到本期末累計支付額。對存疑問題要及時與財務管理部門對賬，定期查缺補遺。同時，要充分考慮項目實際的需求、承受能力和財務成本，積極通過各種渠道做好資金籌集、調配工作，有效保障資金供給。
二、結語
采用精細化思想對合同進行管理可以有效降低企業在合同訂立和合同履行階段產生的失誤，減少企業的經營風險、政策風險和法律風險，有助于全面提高企業績效。但精細化合同管理和實施是一項復雜的工作，涉及到企業管理的方方面，有效的實施需要從企業戰略、管理理念、企業文化、企業制度等方面進行系統的規劃才能保證合同管理精細化的執行力，保證企業的長遠發展和根本利益。
作者：劉琰瑾 單位：經濟師青海油田采油二廠
一、我國石油企業管理中存在的問題
（一）石油企業管理難度大石油行業是一個投入較大，周期較長的行業，而且投資的風險性也很大。石油的探測、開采，以及后期的加工銷售所需要的投資是巨大的，而且還是一項高耗時的工作，這項工作包含很多復雜的環節，程序雜亂，管理起來耗時耗力。石油企業管理中的具體問題包括財務往來賬管理的問題、鉆井系統節能降耗處理不到位的問題、石油企業預算管理的問題和石油企業原油拉運費用管理問題等等，管理難度很大。
（二）石油企業管理水平有待提升隨著市場經濟改革的逐步深化和全面化，石油企業體制方面的不完善已經暴露無疑。雖然石油企業正在努力適應市場化的節奏，但是計劃經濟的觀念仍然存在于石油企業當中，處于壟斷地位的石油企業往往不能及時跟上市場的步伐，一些落后的管理觀念不能得到及時的更新，管理體制變革緩慢。因此，在接下來的發展過程中，石油企業需要學習和借鑒國外先進的運作模式及管理理念，適應市場的需求。
（三）管理體制不健全隨著我國加入世界貿易組織，我國的石油市場也收到了嚴重的沖擊。當前我國石油企業的管理體制還不能很好地應對瞬息萬變的市場環境，管理體制過于死板和僵化。為了使石油企業更加靈活地應對市場環境，躋身于市場競爭之中，除了企業自身的摸索和學習之外，還要總結國外先進的管理體制。
二、石油企業精細化管理的工作內容和要求
（一）石油企業精細化管理的工作內容1.精細化的操作。對任何一個企業來講，精細化的操作都是必不可少的。在復雜的分工勞作過程中，如果沒有統一的規范和要求，那么工作就不可能有條不紊的進行下去。因此，制定統一的規范和要求，不僅能夠保證員工工作的組織性和高效性，還可以樹立良好的企業形象，為企業的拓展工作提供良好的形象基礎。2.精細化的控制。這項工作包括計劃、審核、執行和總結四個環節，將這些環節處理好，可以避免很多的決策失誤及管理漏洞，保證工作的高效性。3.精細化分析。面對錯綜復雜的市場環境，如果不進行精細的分析，就很難認清市場的走向，這就會為決策的制定產生極大阻礙，甚至導致決策的錯誤。4.精細化核算。通過精細化核算，石油企業可以透徹了解到企業內部的運營狀況，及時發現管理之中存在的問題與不足，及時采取處理措施，保證石油企業的受益。5.精細的規劃。規劃包括兩個方面：首先，企業根據自身的運行狀況對市場的預測，做出的關于企業規模、效益、文化方面的中長期計劃；其次，經營者根據企業現狀制定的當前計劃。精細的規劃可以有效地推動石油企業的發展。
（二）石油企業精細化管理的要求1.進行精細化管理就要做到求真務實，不搞形式主義。在石油企業當中，一些人內心浮躁，不能踏踏實實做實事，注重形式上的“政績工程”和“形象工程”，打著時尚前衛的口號，進行著毫無改進的工作。有的人盲目跟進政府政策，制定夸大化的企業發展方針，忽視了求真務實、扎實為人的原則。2.規范與創新相結合。企業沒有規范將成為一團亂麻，企業沒有創新就會變的死氣沉沉，失去前進的動力。因此，石油企業應該做到規范與創新相結合，并在此基礎上進行再規范、再創新。
三、推動石油企業精細化管理的具體措施
（一）精細化管理工作要注重發揮人的作用石油企業的管理人員無論是管理的主體還是客體都是人。石油企業的變革是一種從內到外的，徹底拋棄傳統的粗放式營銷轉為集約化經營。整個過程實際上是觀念、權利、利益的一種新的分配和調整。這就需要管理者與時俱進、勇于開拓創新、不斷學習。作為精細化管理的工作者，一定要注重成果和效益，根據市場環境不斷提出符合企業自身以及市場需求的新型管理思想，定時對員工進行新思想的培訓，保證科學、合理制度的順利實施。員工是石油企業的主體，管理者一定要與員工及時取得交流與溝通，確保員工能夠正確理解和掌握新的思想，并運用新的思想觀念進行實際操作，遵守操作規范與作業流程并對工作的成果進行總結。
（二）精細化管理要持之以恒，注重實效石油企業的工作貴在持之以恒，只有這樣才能時就改善石油企業的運作模式，改進企業內部的管理體制。為了做到這一點，必須建立健全與之相匹配的長效機制，保證工作的長久進行，杜絕空喊口號現象的出現。“精細化”相對應的“粗放化”，精細化注重細節上的思考與探索，，實質上追求的是運行管理的專業化、集約化、規范化以及標準化。石油企業在進行精細化管理的過程中，要注意對細節的觀察和把握。精細化管理要注重保證所生產產品的質量。一個企業要想在激烈的市場競爭中長久的生存下去，產品的質量是關鍵。石油企業能不能盈利不但是靠精細化管理控制成本來決定的。因此，進行精細化管理要建立在保證產品質量的基礎之上。
（三）加強現場管理，提高精細化管理程度在石油企業施工的現場，僅僅考慮保證產品質量是不夠的。石油企業必須從市場角度出發，打造屬于自身的品牌，降低施工的生產成本，獲得價格優勢，確立自身在行業內的領頭羊身份。同時，在現場施工時，還要注重遵循科學、規范的原則，充分利用現場資源，推進新技術和新設備的使用，提升生產效率，獲得最大效益。在石油企業現場管理的過程中，要注重員工的主體地位，管理的細則要在管理的過程中通過員工的反饋和自身總結進行完善。對員工進行決策和管理工作的交底，讓員工了解并支持管理者的工作，保證員工配合管理工作，遵守企業的規章制度，聽取員工的意見與建議，對表現突出的員工進行適當物質和精神上的獎勵，管理員工樹立責任感與歸屬感，增強石油企業的凝聚力。
現代石油企業在市場化的發展過程中，必須要進行會計的精細化管理，充分利用現代化的管理思想與管理體系，調動員工工作的積極性，提升石油企業的管理水平，將石油企業完善并壯大，確保在市場競爭中立于不敗之地。
作者：陳紫玲單位：玉門油田公司財務處
一、目前我國石油企業管理存在的問題
在中國加入WTO之初，中國與國際接軌，隨之而來的不僅僅是大量國外企業的涌入，還有國外的管理模式與經營理念，這是與國內完全不同的管理制度，在目睹國外企業管理制度和管理模式為企業所帶來的巨大優勢與增益效果后，使得我國很多企業家為之效仿，有些企業是將自己曾經的管理方式及理念全部丟棄，完全接受新的管理理念，有些國企則是在自己管理理念的基礎上借鑒其優點，然后相互結合形成綜合性較強又不同于人的管理模式，但也有很多企業，在借鑒與學習的過程中因為某些原因對其管理模式的根源優秀無法滲透了解，只是學習了管理的表象，沒有領悟其內在與精髓，不但沒能將自己企業的管理模式革新成功，反之弄成了四不像。
二、重視并明確精細化管理概念
1.石油企業精細化管理概念
石油企業精細化管理概念是企業預計建立一段時間的企業管理目標和成本要求。管理目標必須詳細，企業在未來發展過程中以什么為目標去奮斗、以多大的經濟彈性作為成本止損，這些都要在管理目標中明確指出。為了使石油企業精細化管理概念能發揮出作用表現其價值，需要企業中的每一個部門每一位員工都參與進來，不能區域化進行，要將精細化管理概念覆蓋企業全部，共同完成石油管理任務。
2.突破傳統石油企業管理觀念
在傳統的石油企業精細化管理中，降低成本節省開支是傳統石油企業管理的主要目標，以現代的角度去衡量這個目標就會發現這種過于局限的管理方式不僅無法帶動石油企業的經濟發展，甚至連市場的最低需求都難以滿足。企業的發展必須結合時展與市場的走勢，制定出有戰略性的管理模式，使企業能達到與時俱進的發展。不能忽視單位生產效率，要引進高科設備與先進技術，在最短的時間內以生產力的提升來營造最高的利益，在質量與效率雙贏的基礎上將精細化管理凝聚在價值的創造上，這樣才能使我國石油企業在國際市場上發展的更穩健。
3.建立完整的管理體系
會計精細化管理作為企業管理的重要組成部分，是每一個企業管理都不可或缺的，企業在生產過程中的每一個環節都離不開成本，費用的支出在企業運營過程中無時不刻不在消耗著，所以必須將成本節約任務落實到企業的每一處細節并動員企業所有人員配合該項任務，使員工明確自己的工作職責和任務所在的同時還能對其進行范圍分化，落實之后，要對項目的成本支出與工作時間等環節進行控制。為了調動企業員工對工作的熱情和積極主動性，可以制定獎勵制度，將工作量以最短的時間內完成最快最好的員工給予資金的獎勵，相對的，為了樹立企業管理體系的威嚴性與有效性，對不遵守制度不配合工作的員工或部門要視情節嚴重程度給予對應的懲罰措施，以此來完善管理體系。
三、推動石油企業的精細化管理
發揮出企業的人文關懷，以此來激發員工對崗位的熱愛與敬業，要將石油企業精細化管理的推進建立在以企業為家的基礎上。企業員工是企業的戰斗力，要想提高企業效益和市場競爭力度就需要管理者將企業員工自身潛能最大化開發并運用到石油企業中，當然，這需要一定手段，如果企業管理者什么也不去做，僅靠口頭的宣傳與動員是無法讓企業員工為此效力的，必須結合企業員工的真實需求，通過管理的協商統計出最有效的帶動方式，以此來調動企業員工潛能的開發，使石油企業精細化管理工作獲得支持與推進。第一，通過每一位員工的配合，在工作過程中尋找可以進行成本控制的環節，進一步完善企業在成本控制方面的問題，同時對現有的節能損耗措施可能存在著不完善，若企業員工有好的建議，石油企業精細化管理者應積極采納并且立即落實，同時給予提供幫助的員工進行獎勵。企業的成本節約要從企業內部全體工作人員做起，所以企業在開展成本控制之初，要動員企業成員成本控制一定要從自身做起，節約能源精打細算。第二，企業不論其規模還是企業所涉及的領域是呈多樣性的，然而在這些多樣性的背后卻有一個共同點，那就是經濟效益，企業為了獲得經濟效益而經營各種項目，盡管經營項目不同，但目的卻一致，那就是能夠在市場競爭中取得利益，市場能否接受企業，讓企業在激烈的市場競爭中存活，其結果就能得知市場對企業開展項目是否認可。基于這一點可以看出，決定企業盛衰的不僅僅是精細化管理控制策略，經營項目的產品才是關鍵所在，所以企業在進行精細化管理過程中一定不能影響石油企業生產產品的質量。
四、結束語
只有加強成本控制和質量管理才能使企業在市場競爭中不斷取得發展，傳統的管理模式已經不能滿足市場對企業生產的需求，所以當下企業一定要利用新時代的優勢與科技的優勢將管理水平向現代化帶動，將會計精細化管理應用到石油企業管理的每一個環節，為石油企業的持續性發展做出巨大貢獻。
作者：趙連仁 單位：中石油昆侖燃氣有限公司山東分公司
摘要:精細化管理是指以現代化科學技術為基礎，以精細操為基礎，通過調動企業資源、強化各業務單元模塊之間的合作、提高企業全體員工的執行力來降低成本費用指出，不斷提高企業運營效率，最終實現提升企業經營效益的管理理念。石油鉆井企業面對外部市場環境激烈的競爭，如何通過成本精細化管理來控制成本，已經成為行業關注的焦點。
關鍵詞:石油鉆井;成本;精細化管理
一、精細化管理概述
(一)精細化管理理論
精細化管理最初于上世紀中期起源于日本，強調企業管理過程中的數量化以及精確化，企業生產經營的各個環節都要進行目標分解、細化、落實，以此來保證企業戰略目標能夠順利的實現。精細化管理的內容主要包括以下幾方面：第一，精細化操作，企業生產經營活動中的各個環節都要進行標準化的控制，企業全員嚴格準守制定好的規范制度，保證相關工作在規范化的環境中有序進行，增強企業市場拓展的可復制性；第二，精細化控制，企業所有經營活動的開展都應該經過制定計劃、審批審核、按規執行、及時反饋等流程，力求最大程度的減少業務運作失誤，防范管理中的風險，填補流程中的漏洞，增強參與者的工作責任感；第三，精細化核算，精細化核算是企業管理者了破解自身真實經營狀況的主要方法，企業對內部所有的業務都要記賬核算，并通過會計核算來發現管理中存在的漏洞，完善管理流程；第四，精細化分析，精細化分析是進行精細化規劃的前提，其主要是通過現代化手段從，將多個角度展現并跟蹤經營中的問題，發現提高企業經營利潤的有效途徑；第五，精細化規劃，其所制定的計劃和目標必須具有可操作性、可檢查行以及合理性。
(二)成本精細化管理
成本控制中的一個重要戰略就是低成本戰略，而實施低成本戰略便要先進行成本精細化管理，以定量化和精確化的成本細分理念為主導思想，運用先進的財務管理理念及相關技術來實現成本收益最大化。成本精細化管理的特征主要包括以下幾個方面：第一，全員性，企業所制定的成本考核總體指標要進行層層分解，并能夠及時準確的下達到具體執行者，形成有統一性的成本管理控制責任體系，無論是企業的管理者還是一線基層員都應該有自己負責和要完成的成本控制目標，為達成降低成本這一總目標，做出自己的貢獻；第二，職能化，成本項目的量化指標控制要有職能部門的參與，發揮出職能部門的專業化優勢；第三，過程性，不同的成本發生時期應采取不同的成本控制措施，在整個管理過程中把與成本相關的所有內外部因素結合起來，關注每一個環節的成本控制；第四，成本精細化管理的標準化，管理要求在控制成本過程中，對成本分解、成本預算、成本核算、成本分析、成本考核等各項工作都建立管理標準，消除工作中的隨意性；第五，成本精細化管理的精細化，管理要準確把握成本控制的重點及關鍵環節，不斷夯實基礎工作，實現成本控制目標的標準化。
二、石油鉆井成本實施精細化管理的必要性
從實際工作情況來看，石油鉆井成本實施精細化管理主要是出于以下幾個方面的考慮：第一，適應市場經濟的客觀需求，世界已經進入了全球經濟一體化時代，我國已經融入了世界市場經濟，需面對來自市場中的激烈競爭，而企業的成本就是石油行業競爭的關鍵所在；第二，提高經濟效益，價格是決定企業市場占有率的關鍵因素，而價格的競爭歸根結底就是成本競爭，控制成本是鉆井企業提高經濟效益最為有效的途徑，而實施成本精細化管理則是降低成本最為有效的方法；第三，傳統的粗放式管理已經不能滿足新時代經濟發展的需求，各行各業都在努力尋找更為有效的管理方法，但粗放式的管理現象還客觀依存在，影響了企業的運營效率，必須用更為精細化的管理將其替代；第四，重視員工的利益，在現代市場經濟環境下，企業員工利益和企業的發展緊密相連，企業如果實現利潤的增長，那么員工的收入也會隨之增加，而員工利益由是保證員工穩定性的基石，從長遠角度來看也影響著企業的持續發展，鉆井企業若能夠有效控制成本，這企業的發展和員工的利益就能實現雙贏。
三、石油鉆井成本管理存在的問題
(一)成本預算存在的問題
鉆井企業為了確保經營目標順利達成，均已開始實施成本預算管理體系，并加大了成本控制力度，但從實際工作情況來看，依然存在如下問題：第一，預算編制方法落后，鉆井公司普遍采用的是成本增量預算，但增量預算容易掩蓋浪費以及低效率問題，許多成本預算控制問題被掩蓋，嚴重的影響了成本控制先進部門的積極性，成本預算無法得到有效實施；第二，動態預算控制存在缺陷，鉆井企業目前的預算方法只是簡單的分解成本任務，在整個過程中沒有將預算控制活動延伸到具體業務環節中，無法解決預算過程中存在的問題，成本控制點確認不清；第三，激勵約束機制不完善，目前預算缺乏科學性，考核無法從根本上觸及相關負責人的利益，起不到應有的激勵作用。
(二)成本控制存在的問題
第一，直接成本過高，我國鉆井企業的直接成本明顯的高出了社會平均成本，這說明石油企業的經營管理水平存在問題，運作機制過于僵化；第二，成本控制重視程度不夠，鉆井企業對科學技術在管理中起到的降本增效作用認識不足，公司的管理者在某種程度上也缺乏成本控制眼光和大局意識，更沒有充分認識到人在管理過程中發揮的的作用。
四、石油鉆井成本精細化管理體系構建
(一)構建目標
隨著國際石油市場競爭的加劇，企業想要提升競爭力，最有效的辦法就是用低成本來獲得最高收益，而實施成本戰略的最終目標還是為了企業的可持續發展，一言以蔽之：石油鉆井企業成本精細化管理體系的構建目標就是為了實現低成本的可持續發展。
(二)構建原則
石油鉆井企業成本精細化管理體系構建的原則包括：第一，全面性原則，石油鉆井企業實施的成本精細化管理企業上下要全員參與，而且成本精細化管理必須覆蓋鉆井作業的全過程；第二，動態性原則，鉆井工程作業具有連續性，所處環境也一直在不斷變化，因此成本精細化管理要反映鉆井企業成本管理動態變化的特點，具有一定的動態性；第三，經濟性原則，實施鉆井成本精細化管理要堅持經濟性原則，不僅要對成本控制進行事前監督，還要在工程運營過程中進行適當的核查，根據需要調整施工方案，實現管理的經濟性；第四，責權利結合原則，企業各個成本中心都要肩負起成本控制責任，成本考核與責任人的工資掛鉤，責權利必須充分結合。
五、石油鉆井成本精細化管理的實施
(一)成本精細化預算
成本精細化預算的編制內容包括：總公司集中來控制固定費用預算、總公司集中控制專項費用預算、鉆井作業及費用單位的操作費用預算等，燃料、材料、動力、運輸等費用支出是預算編制的關鍵要素。成本精細化預算的編制應以零基預算為主，并輔以其他預算管理方法，公司需成立預算管理委員會對預算統籌管理，并由其下達預算編制方法及要求給下級單元，各業務單元要結合自己的年度工作計劃，合理合規的編制年度預算，編制完成后要將結果及時反饋預算管理委員會，年度成本預算經委員會批復就具有了約束力，所有的業務單元都應嚴格執行。
(二)成本精細化核算
鉆井企業會計核算要及時向企業管理層提供準確的會計信息，為了達到這個目的，企業要做好全體員工成本細化管理，改變過去的成本核算方式，將核算對象進行細化，具體最小的控制單元甚至到每一臺設備，實現真正意義上的精細化核算，企業要明確每名員工各自的成本責任，提高其成本控制積極性，使全體員工都能積極的參與到成本控制中，實現鉆井企業工作效益的提升。
(三)成本精細化控制與分析
鉆井成本精細化控制要做到經常對鉆井項目生產經營活動進行監督指導，及時發現問題，并采取有效的措施來解決問題，確保成本費用能夠控制在定額之內，而執行本身也必須具有精度和力度。鉆井公司應建立從鉆井總公司、鉆井分公司、鉆井隊到班組、個人的成本分析制度。鉆井企業要及時分析造成成本差異的原因，找到成本控制過程中最為薄弱環節以及影響單位生產經營的關鍵因素，并正對問題提出具體的解決措施，及時糾正企業運營偏差。
(四)成本精細化考核
鉆井企業確立年度成本預算目標之后，就應該簽訂內部責任承包制，把成本控制的目標和相關成本責任人的績效聯系起來，企業所負擔的經營壓力要逐層傳遞下去，細分成本目標，最終形成全面覆蓋的成本精細化管理模式，將成本目標控制做成規范標準化、可量化、精細化、常態化。特別是要將績效量化考核體系和關鍵指標掛鉤，并且所有的控制目標都能夠層層分解及落實。
作者:趙敏 單位:中國石油集團渤海鉆探工程有限公司鉆井五公司
1石油企業推行精細化管理的重要意義
企業只有采取科學可行的管理方法，才能夠有效地控制企業的運作成本，使自身的利潤點得以增加，對產品銷售的趨勢進行分析，并且將正確的市場變化預測出來。在這種背景下，精細化管理在石油企業中的應用具有重要的作用[1]。
2石油企業開展精細化管理的目的
精細化管理在石油企業中的應用主要包括兩個方面的內容，一方面是追求精益求精以及盡善盡美的產品質量，而另一方面是有效的控制企業的成本，從而保證規模效益的實現。不管是在哪一個方面，精細化管理都不是對企業的成本最小化和利益最大化進行片面最求，而是要將質量與成本的制衡關系尋找到，在保證最優產品質量的情況下對企業的生產成本進行盡可能的控制，因此其對產出與投入之間的協調性和合理性進行了強調。企業要想有效的貫徹精細化管理，就需要全方位的考核并且評估企業的生產過程，對企業的產品流程進行持續優化，在使企業的行為能力得以提升的同時，最終能夠促進企業的綜合效益。所以石油企業實施精細化管理的主要目標就是保證企業效益的實現，提高產品質量，對生產流程進行積極的改善，有效的浪費現象，并且使生產成本得以降低是企業的主要效益目標。企業的能力目標則是致力于企業優秀競爭力的不斷提升，其根本出發點就是實現經濟效益，對生產方法、技術和工藝進行不斷的改進，從而使企業的員工素質和管理水平均實現大幅度提升，最終能夠有效的改進企業的生產流程。企業的各項能力屬于自身的無形資產，也是促進企業競爭實力得以提升的非常關鍵的因素，石油企業必須要全面的提升自身的各項能力，從而形成更高的管理水平[2]。
3精細化管理在石油企業中的具體實施
3.1建設一支高素質的企業管理隊伍
企業要想推行精細化管理的模式，首先要具備優質的人力資源，因此石油企業必須要建設一支高素質的企業管理隊伍，積極的貫徹和落實企業管理理念，從而能夠保證現代企業科學管理的有效實施。企業需要立足于生產經營的各個方面采用規范化以及精細化的管理，使客戶的要求得到充分滿足，并且與產品市場的發展相適應。團隊的全面支持與合作在企業的精細化管理中具有十分重要的作用，只有將精簡易行的管理內容形成，并且對標準化工作流程進行積極的推行，才能夠最終明確各項工作的職責和目標。與此同時，企業的管理人員必須要積極的在生產操作的班站中深入進去，對企業員工的實際需求予以主動了解，從而將管理者的職能切實地履行好，將員工與管理者之間的溝通工作做好，才能夠對生產過程中發生的各種問題與及時的了解，采取有效措施予以解決，最終將員工工作的積極性激發出來，保證企業生產管理精細化的全面實現[3]。
3.2保證經營決策和科學化和精細化
企業經營決策的正確與否對企業的長期生存和發展起到了決定作用，因此企業領導者通過對科學化以及精細化管理的理由能夠最終做出科學化以及精細化的決策。首先企業的管理者必須要充分的調查分析與決策有關的各種信息，并且與市場的實際情況相結合；另一方面，企業管理者要對企業廣大員工的意見予以充分的聽取，并且將參與決策的渠道提供給員工，這樣就能夠將各項信息真實客觀的反映出來。除此之外，企業對決策進行制定的時候要對企業的中長期發展戰略規劃進行充分的考慮，并且與企業的短期發展目標為根據將最終的戰術決策確定下來。
3.3對企業的管理市場進行細化
石油企業應該在保證產品質量的前提下，全面的制定與企業實際情況相適應的市場發展方針，對優質服務的戰略予以積極的踐行，最終能夠將優質服務和產品的企業形象形成。
4結語
石油企業面對當今的市場形勢以及時展要想不斷的提升自己的市場競爭力，必然要選擇精細化管理的方式，采用精細化管理取代傳統的粗放型管理，全面的提升企業管理人員的現代管理意識，促進企業優秀競爭力的提升，最終能夠保證企業文化價值和經濟效益的實現。
作者:朱承綱單位:中國石油遼河油田分公司齊40塊蒸汽驅開發項目管理部
摘要：近年來，國際原油價格持續低位震蕩，國內成品油市場需求不振，石油企業生產經營面臨嚴峻挑戰，精細化管理成為石油企業應對低油價危機的必然選擇。財務精細化管理作為精細化管理的一部分，通過對財務管理各環節的梳理，能夠為企業管理增效提供幫助。文章以A石油銷售公司為例，從精細化管理的角度對該公司在財務管理中存在的問題進行分析并提出對策。
關鍵詞：石油企業 財務管理 精細化研究
精細化管理是一種高效率、科學化的管理模式，以“細”為起點，細中求精，通過對企業各環節流程的細分，把管理職責落實到每一個崗位上，最大限度地降低企業管理成本，提高運行效率，實現對企業價值最深層次的挖掘。財務精細化管理是精細化管理的重要內容，主要是將財務目標與戰略決策進行分解細化，制定出具體、合理的操作規程，對資產、資金、預算、收入、成本、費用等要素進行精細化管理，最大限度地減少企業多樣資源的不合理占用狀況，使得財務管理工作更加規范、標準、合規，降低企業的營運成本，增強企業的競爭力，促進企業效益的可持續增長。
一、財務精細化管理的主要特點
（一）財務工作細化，流程導向規范。財務精細化是對財務工作內容的細化，主要以財務預算為指導，以資金管理為優秀，以成本控制為要點，對每一項具體業務都建立起相應的工作流程和操作規范，把精細化管理的觸角延伸到企業的各個環節，將財務管理和生產經營有機融合。
（二）崗位職責明確，監督反饋到位。財務精細化管理最終要落實到具體的崗位人員上，因此要對財務崗位職責有明確詳細的分配，充分發揮員工的工作積極性。同時建立起嚴格的考核機制，在工作實踐中抓落實，健全內部管理，使各崗位人員按照崗位職責有序開展工作，提升企業管理水平。
（三）經營目標明確，管理增效顯著。財務精細化管理通過對企業經營目標的細化，一方面可以降低企業的成本，逐漸完善企業生產經營過程中的漏洞；另一方面也可以提高財務管理的附加值，為企業創造更多的效益。
二、A公司實施財務精細化管理的必要性
A公司為石油批發銷售企業，采用“統一領導、分級管理”的財務管理模式。近年來，國際原油價格持續低位震蕩，國內經濟下行壓力加大，油氣產品供大于求，A公司面臨的經營形勢異常緊迫，壓力前所未有。開源節流、降本增效成為A公司生產經營中迫切需要面對的重要課題。苦練內功，樹立低成本思維，向精細化管理要效益，以嚴峻形勢倒逼管理水平向“更精、更細”方向提升成為A公司主動適應經濟新常態的新舉措。財務精細化管理作為精細化管理的重要組成部分，其實施效果關系到企業的發展大局。因此，持續深入推進財務精細化管理，對A公司降低營運成本、提升科學管理水平有著積極意義。
三、A公司財務管理存在的問題
經濟新常態對企業管理水平有了更高的要求，當前階段A公司的管理手段可進一步細分優化，管理水平仍有提升空間。
（一）財務制度需進一步完善。從目前A公司的財務制度建設上看，在預算、資金、資產、成本費用管理等方面都建立起了相應的制度，但隨著外部環境的變化，一方面A公司對已實施的財務制度的修訂更新趕不上外部形勢的變化，滿足不了實際工作需求，內部制度有些具體業務規定銜接不到位，不同部門之間制度銜接存在模糊或者規定不明之處，隨著財務新系統的上線，業務流程的變更，相關制度的修訂存在一定程度的滯后；另一方面，對一些新業務的管理仍習慣用“臨時通知”來指導，未建立財務制度對業務進行常態化規范管理。如對費用定額的管理，仍停留在定額項目和定額指標規范化的探索階段，未出臺明確的費用定額管理制度，財務制度建設難以完全滿足當前經濟形勢下對精細化管理的要求。
（二）管理方式和管理手段有待進一步提高。A公司的財務指標考核較為重視對經營成果的靜態考量，對企業經營的動態過程反映不夠全面。如對應收賬款的考核，現有考核指標只關注每月底賬面上的靜態金額，未充分反映資金回籠速度，影響決策人員對資金周轉速度的判斷；未充分考慮每月配置計劃的調整變化情況，不能很好地反映資金計劃的完成情況。這些都為企業的運營帶來很多不可預知的風險，影響了企業經營效益的提高。
（三）精細化管理獎懲機制不健全。A公司已設立了精細化管理領導機構，正式啟動了精細化管理工作，出臺了一系列關于精細化管理的文件和通知，較好地推動了精細化管理工作。但是在實踐中也發現，A公司對精細化管理的目恕⒋朧┮約凹だ機制和獎懲細則等方面未建立起常態化的制度安排。
（四）崗位責任制落實不到位。崗位責任制是保證企業良好運轉的一項基礎制度設計，能較好地解決企業財務人員接替、崗位輪換等實際問題，提高工作質量和效率。A公司在崗位責任制檢查中發現：（1）財務基礎工作不扎實，如記賬憑證附件不全或者附件內容不全，按規定應該裝訂成冊并存檔的文件未存檔等。（2）崗位人員責任心不強，未嚴格按照財務制度規定操作，該簽字的憑證附件漏簽，憑證審核人員亦未能發現問題。（3）同一問題重復多次出現，已發現的問題未及時整改或整改不到位。崗位責任制檢查中發現的問題大多數是小問題，但卻反映出了A公司財務基礎工作的漏洞，財務工作規范性、全面性和細膩性亟待提高。
（五）財務工作人員專業素質參差不齊。目前A公司的財務人員專業素質差異較大，財務專業能力整體不強，擁有中高級會計職稱的財務人員占比不足三成。一些財務人員對精細化管理認識不足，政策落實不到位。如在預算編制方面，相關人員對預算測算缺乏全面認識，很難對企業成本費用有較為準確的預估，導致預估的費用與實際發生額有較大差異；各經辦人員對資金計劃上報工作不夠重視，對各項資金計劃、支出、流向沒有合理地進行預測，導致公司資金計劃完成率波動較大。隨著A公司業務的不斷發展和管理要求的不斷提高，必將給財務人員的學習能力和專業技能帶來更大挑戰。
四、A公司財務精細化管理的對策
針對A公司財務管理方面存在的問題，應進一步采取有效措施強化財務管理工作。
（一）加強制度建設力度。財務精細化管理有效實施的前提是要有一套完善的財務管理制度，通過制度來防范企業的經營風險和財務風險，從而促進企業管理水平的提升。在經濟新常態下，A公司的財務制度要與時俱進，契合現實的工作需求。一是要優化制度出臺程序，以注重效率、效益、規范性、可操作性的協調統一為出發點，細化制度條文規定，強化制度間銜接的流暢度。二是要落實及時性要求，對新出現的業務要提前籌劃，及時制定相關制度，使新業務操作更加規范，運行更加流暢。三是要建立一套行之有效的反饋機制，及時了解和掌握財務制度落實過程中出現的問題，以便對不足之處進行修正。四是努力探索和建立財務共享機制，將財務管理與信息化、系統化相結合，建立一個高效集成的財務信息平臺，實現各類信息融合共享，提高財務工作效率。
（二）提高管理方式和管理手段科學化水平。一是要嚴格落實崗位責任制，確定各個崗位的職責、權限、利益，形成權責利對等的管理體制，加大崗位責任制落實情況監督檢查力度，在公司和二級單位兩個層面建立定期和不定期抽查機制，對重復事項加大懲處力度；完善考核指標的制定，強化指標落實情況的監督和反饋機制，避免因各類指標存在缺陷而不能真實地反映公司的經營實況，從源頭上管控風險。二是總結和優化現行管理方式，在加強對資金、預算、價稅等關鍵流程控制的同時加大對具體業務環節的管控，召開經營活動分析會，通過對各項經營指標和財務指標的細分析，全面了解公司當前的生產經營狀況，掌握制約公司發展的因素，切實提高財務管理水平；三是不斷吸收、借鑒先進的管理方法，加強與外部單位的交流學習，不斷提高公司的管理科學化水平。
（三）建立精細化管理激勵體系。一套完善的精細化管理制度不能缺少激勵體系。A公司要提升精細化管理水平，首先，要依據公司的實際管理要求，制定精細化管理激勵細則，明確目標管理，實行目標激勵。其次，強化激勵考核機制，與公司績效考核緊密結合，可考慮在考核體系中增設精細化管理工作考核指標，并在考核分值比例上適當傾斜。最后，要形成精細化閉環管理模式，打通精細化全流程管控，進一步推動精細化管理工作的提升。
（四）強化人員的培訓。人才是企業的靈魂所在，要實現精細化管理必須強化人才隊伍建設，以人為本。A公司要推進財務精細化管理，需要一批素質高、業務精、職業道德優良的財務人員作為人才保障。學習是提高工作能力的有效手段，對于財務人員而言加強學習和培訓至關重要。一方面，A公司要重視財務人員的學習和崗位培訓工作，根據新形勢下的財務改革要求，加大財務人員的輪崗力度，提供多崗位學習和工作的機會，提高財務人員的綜合素質和崗位經驗，切實提高財務人員的理論水平、職業道德、實踐能力。另一方面，加大對人才的激勵力度，鼓勵財務人員積極主動學習，加強對財務新政策、規章制度等業務知識的學習，主動提高自己的工作能力和綜合素質。此外，A公司應搭建和完善財務崗位技能型人才、業務骨干型人才、財務專家型人才三級人才培養機制，拓寬財務人員的發展空間，打造一支優秀的財務團隊，為公司發展提供足夠的財務人才儲備。
綜上，石油銷售企業通過制定規范、有效、精細的財務制度，對企業生產經營進行全過程管控，減少不必要的浪費和損失，合理管控資金使用，有效防范各類風險，可以達到提高財務管理效率，提升管理水平，增強企業優秀競爭力的目的。
【摘要】 石油是我國最重要的社會能源之一，對國民經濟的發展起著重要的促進作用和決定性作用，我國的石油資源和企業在國家經濟中占有相當大的比重，所以大力發展石油經濟和繁榮石油企業的發展是為國家造福的必然要求，想讓石油企業獲得長足而穩定的發展，從企業內部來說就要進行管理的轉變，實現石油的精細化管理，可以讓石油做到更加強大、長久和穩定，實現國家的可持續發展理念。
【關鍵詞】 石油企業；精細化管理；應用
隨著社會全球化的發展和人類經濟的進步，石油企業在我國的發展越來越迅速，在發展中也獲得了很大的成就，為國民經濟的發展奉獻了力量，但是在社會競爭如此之大的現代社會，要想使得石油企業能夠更加穩固地立足于企業之林，就要不斷壯大石油企業內部的力量和競爭力，做好石油精細化管理，努力提高企業管理的精細化程度，不斷增強企業優秀競爭力，這樣才能從內部讓石油企業做大做強，以面對社會嚴峻的挑戰，那么，什么是石油企業的精細化管理呢？下面我們一起來討論。
一、精細化管理的含義
精細化管理的發展理念最初來源于美國，后來流傳于東南亞各地，所謂精細化管理，就是做到“定位準確、細化目標、考核嚴化、精益求精”，“定位準確”指的是企業崗位職責明確，定位精準，工作部門分工明確。“細化目標”指的是目標細化分工，使得個人有個人的特定任務，各司其職，要求做好本職工作，認真負責。“考核嚴化”就要求企業對待員工的工作要求嚴格，而且有著一系列完整嚴密的獎懲考核制度，對表現好的員工提出表揚和鼓勵，對犯錯誤的員工要實行懲罰，做到獎懲分明，這樣才能公平、公正，而且促進員工的工作熱情和積極性。“精益求精”就是要求不管是對待企業的工作人員，還是要求企業的產品、工作和管理等等，都要做到精益求精，這是一種工作態度，精細化管理不僅僅是一種管理方法，而且是一種企業管理理念和企業文化，超越了傳統的企業管理方法，是新型的管理方法，適合現代企業的發展和市場環境的要求，也給企業注入了生機和希望。
二、石油企業精細化管理中的效果分析
自從石油企業實行了精細化管理后，企業的發展確實獲得了不小的進步，對于企業管理的規范程度、企業文化的建立等等都做出了明顯的貢獻，下面我們來一起分析。
（一）使得石油企業的管理更加規范
精細化管理能夠將每一個要求細化到個人，對企業的員工提出了更多更詳細的要求，在各司其職的基礎上要求做到精益求精，每個員工都認真對待自己分內的工作，使得企業的運行有條不紊，加之有完整嚴密的考核制度，員工對待工作的熱情提高了，不斷通過競爭來獲得獎勵，這樣的激勵作用使得企業獲得了更有效的發展。
（二）傳播了新的發展理念，使得員工轉變了工作觀念
精細化管理理念在企業中的運用，使得員工在潛移默化中收到影像和感染，傳統的管理理念已經被新型的精細化管理理念所代替，員工收到激勵和獎懲不斷競爭，提高了企業生產和銷售的活力，促進企業健康發展。
雖然石油企業在實行精細化管理后獲得了很大的進步，但是總體來說，石油企業的精細化管理做得并不是盡善盡美，沒有發揮出精細化管理的功效，在實踐的過程中還存在著不足之處。
三、石油企業在精細化管理中存在的問題
（一）員工對精細化管理的理解存在著偏差
經濟的快速發展帶來人們思想水平的改變和進步，國家企業的管理 方式逐漸由粗放式的管理模式向精細化管理模式轉變，所以要求各大企業都應該轉變管理理念，由之前粗放的管理模式轉變為精細化的管理模式，這是每一個企業求得不嗌存和發展的必然之路，但是在石油企業中，還是存在著一些員工對精細化管理的理解不夠透徹，不適應這種轉變，或者他們將精細化管理當做一種企業暫時性的工作任務或者目標，沒有做好長足的準備，不了解精細化管理是對石油企業管理模式的徹底改革和永久性的改變。
（二）實踐過程不夠全面
石油企業在精細化管理的過程中，制定了相關的工作制度、工作任務和相關標準等內容，但是因為認識的誤區，管理人員只是對石油企業的基層進行管理，沒有在高層和管理層來實踐和處理問題，這樣一來管理的對象不夠全面，也太過于片面。另一方面員工缺乏責任感，認為精細化管理是管理層和管理人員的事情，與自己無關，對待精細化管理就像對待工作一樣，效率低下。有的企業只是注重細節的管理，忽視了對工作細化、對崗位細化管理的要求。
（三）員工自身素質不高
精細化管理理念的出現時適應社會主義市場經濟發展的必然要求，在企業精細化管理中，人是首要因素，也是最本質的因素，只有讓員工接受這個發展理念，才能使得精細化管理正常運行，員工如果不能正確理解精細化管理的必要性和好處，面對改革的新處境和環境轉變后帶來的成績下滑，產生抵觸心理，這樣非常不利于精細化管理的正常開展。
四、加強石油企業精細化管理的措施分析
為了保證石油企業的正常運行和健康發展，企業內部必須要順應時代的發展潮流，做到精細化管理，個人認為石油企業的精細化管理可以從以下幾個方面加強。
（一）對企業員工加強培訓
上述問題中提到了員工對企業精細化管理的理解不足，這就需要企業內部加強對員工的文化培訓，首先讓他們明白精細化管理的優越性和好處，懂得精細化管理是時展的必然要求，消除他們的抵觸心理，這樣才能使得企業精細化管理正常運行。
（二）構建完善的精細化管理體系，將它落到實處
精細化管理的實施，要做到實事求是，結合企業的現狀進行建構，首先要有嚴格的責任制來進行指導和考核，使得企業內部有條不紊地運行、其次要制定完善的獎懲和責任追究制度，不管是對領導還是員工都做到一視同仁，而且領導干部要以身作則，將精細化管理落到實處。
五、小結
石油企業實行精細化管理是適應社會主義市場經濟、增強企業優秀競爭力的必然選擇，石油企業對我國國民的生活有著極為重要的作用，我國是石油資源的消耗大國，而且石油企業是我國的支柱產業，增強我國石油企業的競爭力，可以保證我國國家的穩定和繁榮富強。
[摘 要]在現代企業發展的過程中，企業管理對于企業發展具有重要影響。而財務管理則是企業管理的關鍵環節，對企業的資金管理和經營效益有直接影響。石油工程企業作為我國重要的支柱企業，與普通企業相比，在管理方面存在很大的不同，尤其是財務管理方面。
[關鍵詞]石油工程企業財務管理精細化管理
1 石油工程企業財務精細化管理的重要性
財務精細化管理是先M企業實現財務管理的必經之路，通過流程化、專業化為綱領，通過實際的科學生產管理運營，進行嚴格的數據統計，對財務任務進行分解細化，制定具體和合理的財務策略，嚴格執行財務的預算收支成本管理和監督，能有效的增強企業財務管理的效率，實現財務管理價值的最大化。
石油工程企業進行精細化管理是面對市場激烈競爭的必然選擇，采用精細化財務管理能有效的提高企業的生產運營水平和企業執行能力，有助于降低企業財務管理成本，解決各種突出性的問題，降低企業財務失誤率，防止系統性的決策失誤。財務精細化需要全流程全員參與，通過協同合作全流程，在人力物力財力上可以實現資源的優化，增強了企業的競爭力。
財務精細化管理也在不斷的創新發展，不僅需要運用先進的ERP財務管理系統，實現資金集中管理和全面預算，為企業提供財務管理工上的科學合理有效的管理，更重要的是要實現細中精的管理模式，需要不斷的完善財務管理單元細節。
2 石油工程企業財務管理中存在的問題分析
2.1 財務管理工作無法適應市場變化
隨著我國市場經濟的不斷發展以及企業內部機制的完善，石油工程企業內部環境和外部環境都產生了較大的變化。受到石油市場的影響，石油價格長期處于動態變化的狀況，并且由于金融市場全球化趨勢的加深，導致石油工程企業在經營過程中要考慮到價格變動以及金融市場的影響，這就對石油工程企業財務管理工作提出了更嚴苛的要求。但是就我國石油工程企業財務管理現狀分析，其仍無法適應現代內外部環境變化，沒有將眼光放在國際市場的競爭中，導致國際市場競爭力較小，限制了企業的發展。
2.2 資金預算管理不科學
為了加強企業資金管理，大部分石油工程企業都要求財務部門做好年度資金預算計劃，但是由于資金預算的約束力較低，使得石油工程企業跟進自身生產經營狀況及盈利情況制作月度資金預算計劃時，對投資金額較大或運作存在較大彈性空間的項目中，無法堅持統籌一致、兼顧平衡的原則，導致資金預算管理失去其應有的意義。
2.3 財務管理制度不完善
不完善的制度是影響石油工程企業財務管理的主要因素之一。我國石油工程企業在財務管理部門中存在權責劃分模糊的問題，這樣會引發重復管理或相互推卸責任的現象發生，導致各部門的職能無法有效發揮。例如在許多企業中，會計部門與財務管理部門的工作相同，因此許多石油工程企業將財務管理工作由會計部門代為執行。但是實際上會計工作與財務管理工作從本質上來說是不同的，會計部門在做好會計核算的基礎上很難再做好企業的資金籌集、資金管理、風險投資以及財務分析等方面的工作，這就容易造成企業財務管理效率的降低。
2.4 石油工程企業財務管理人員的專業水平不高
受到傳統財務制度的影響，石油工程企業的財務管理思想比較滯后，且財務管理方法和知識落后，缺乏創新能力，導致企業財務管理無法有效創新。并且由于目前石油工程企業的財務管理人員的信息水平較低。隨著現代科學技術的不斷發展，新時代的發展趨勢是信息化，而石油工程企業財務管理人員的信息水平較低，無法使用先進的財務管理模式和方法，導致石油工程企業財務管理工作無法有效開展。在財務管理過程中，信息的缺失、延遲以及失真都可能導致財務管理工作失去其應有作用。
3 石油工程企業財務管理的精細化合理建議
3.1 提高人員的專業素養
公司應為滿足下屬單位的需求，為會計財務結構進行備注和添加輔助信息，設立信息的標準，及時更新財務數據系統，對財務進行更為規范的管理。定期組織財務人員進行培訓，培養崗位意識，更新財務知識，提高工作效率，不斷提高專業素養。將精細化管理形成一種企業文化，培養員工的創新意識和責任意識，樹立正確的人生觀和價值觀，定期組織交流活動，交流在為石油工程事業奮斗過程中獲得和經驗。
3.2 制定核算管理業務管理規范
資金管理的精細化，就是要通過建立一整套完善的財務管理制度，通過更為規范的制度建設，來防范風險。精細化各項管理制度，以全流程為起點，監督各個業務的職責，加強各個部門的協同，公司應制定統一的會計政策，不同業務制定各個操作標準，可以及時避免財務核算混亂。推廣全面預算機制，加快處理資金歸集與分布，提高資金的流動率，有利于資金的及時調動，加強內部稽查，嚴格把控財務信息的真實情況，重視財務稽查的作用，將監督走向工作的全流程，將資金管理風險降到最低，降低企業難以預見的風險要素。
3.3 資金管理模式平臺式
現代化企來應該采取開放式的平臺化的資金管理模式，把資金管理加入互聯網思維，雖然公司已連接互聯網，但是在下屬單位眾多，經營范圍廣，業務復雜的情況下，一些真實狀態仍未能得到真實的反映，公司應嚴格實施收支分離，路徑管理的網絡平臺化，讓資金管理更為清晰明了，流程更簡單有效，做到迅速可查可追溯。
3.4 成本預算法與作業成本法結合
通過將各個單位的成一進行測算，編制相應的費用預算，然后通過對比各個系統的消耗與效果，并將數據與同行業同級別的系統的資源動歷和作業動因進行比較考察，找出存在變化和產生的原因，以便較為準確的得到全年的指標任務。通過成本法編制預算時，應緊密結合各個下屬單位，根據各個實際流程的不同，采取從大到小的編制方式編制數據參數，進而滿足實際要求，使其處于預算的最佳狀態。精編預算，明確措施，通過數據采集對比分析，核定各下屬單位的年度指標，并且為了確保預算目標的達成，要精細化落實任務，挖掘工作潛力，制定督促措施，組織人員逐條進行分析審查，將預算增效工作落到實處。
3.5 提高全員參與度
財務管理的精細化不僅僅只是依靠財務人員，這是一個全流程全系統的精細化管理，需要全體人員參與進來，進行提高效率，降低成本的工作。制定精細化管理的細則，進行精細化管理的普及與宣傳活動，設置獎罰措施，調協員工的積極性，并定期進行精細化管理工作的討論會，制定和修正精細化管理的控制點，在實際生產工作中，進行全員的精細化管理。建立全員的預算監控機制，開展全員的信息反饋機制，建立各種及時反饋渠道，預算編制和分析更加合理有效，建立預算預警系統，如查支出超限，系統支自動發出警報，提醒管理者進行核實改進，建立全員的考核考核機制，對預算需要時時監控分析，制定相慶的評判標準。
4 結束語
石油工程企業對國家經濟的發展有重要影響，其財務管理水平除了對自身經濟效益有直接影響外，對社會發展也有一定的影響，因此需要重視石油工程企業的財務管理，保障社會經濟的平穩發展。
摘要：隨著國內各個領域改革的進一步深入，石油企業作為支柱型產業，理應改變過去那種粗獷的經營管理模式，要逐步向精細化管理方式邁進，只有這樣使其得到長足的發展及進步同時，才能從根本上提高企業的經濟效益。本文將從石油企業實施精細化成本管理的必要性入手，進而提出實施精細化成本管理的途徑及方法，以其為石油企業加強成本管理工作提供一些理論研究基礎。
關鍵詞：石油企業 精細化 成本管理
2016年國際市場上原油雖然比照上一年有所回升，但總體說來原油價格還是處在相對較低的局面，我們可以看到，即使是稀缺資源的石油，其價格也不總是高高在上的。國內的石油企業只有在積極開拓市場的同時，努力提高自身的企業管理水平，練內功、向內挖潛，才能激烈的國際、國內市場競爭中站穩腳跟并贏得先機。精細化成本管理對于石油企業提高自身生產管理水平能夠起到一定的積極作用，石油企業應該借鑒并充分運用精細化成本管理方法，從而為降低成本、提高經濟效益、增加市場競爭力發揮出其應有的作用。
一、精細化管理概述
（一）精細化管理內涵
精細化管理源自于上世紀50年代的日本豐田汽車公司精益生產的思想理念，精益生產的是企業在以客戶需要為努力目標的基礎之上，由企業全員參與、對企業整個生產管理流程中的每一細節實施精準管理的企業管理模式。精細化管理思想本身并不是新興的理念，其一直貫穿于企業整個生產經營管理的過程之中。精細化管理中，精指的是變粗放式管理為精益型管理，從而去粗取精，精心提煉，找出解決問題的最佳方案；細則是指細致入微，要通過現象看本質，從而找到事物的內在規律性。精細化管理中，細致是管理中的途徑，而精是管理所要求達到的目標及效果，兩者相符相成、密不可分。精細化管理應用于石油企業的成本管理中，可以改變石油企業過去的較為粗放的成本管理模式，同時還可以借鑒精益生產的思想理念，細化生產管理的每一個環節，從而為石油企業在生產經營管理過程中更好地降本增效服務。
（二）精細化管理的特點
1、可操作性
精細化管理要求對于生產經營中的每一個環節都要細化、量化，因而執行過程中，要求參與者對其所操作細節都應該能夠做到了熟于心，且便于操作。否則，再好的精細化管理制度、流程如果不具備可操作性，使得參與者無法操作，或是因為過程較為繁瑣造成其不愿操作，也會使得精細管理最終無法落實。
2、全員參與性
細是精細化管理的方法及途徑，細致要求成本管理中的每一個環節及每一個操作者都要參與其中，而不僅僅是生產車間的操作人員及管理人員。精細化的成本管理要求企業的全員共同參與，共同協作，使得精細化成本管理工作落到實處，從而才能使其真正發揮應用的作用。
3、不斷改進性
因為每一個企業的生產經營品種、工藝、方法不同，其精細化成本管理的過程也是千差萬別的。可以說，精細化管理是一個不斷改進的過程，不可能是那種“一勞永逸、受用終身”的。在企業生產的循環往復過程中，只有不斷的精化、細化生產流程，使其得到不斷地改進、精益求精，才會使得企業的成本管理越來越細，從而在保證產品質量的前提下，使其成本不斷地趨進于最低，以達到精細化成本管理的初衷。
二、石油企業實施精細化成本管理的必要性
（一）石油行業微利時代的必然結果
自2008年美國金融危機爆發以來，國際石油價格呈下降的趨勢，特別是2015年國際油價跌至歷史較低水平，2016年雖然有所回升，但石油價格仍處于每桶40多美元。油價的大幅下降，迫使“歐佩克”組織不得不要求成員國開始限產，以求得刺激油價回升。可見，隨著國際油價的走低，其國際及國內的市場競爭將日趨激烈，石油資源雖然具有不可再生的特點，但其在一定的歷史時期，也已經不是“皇帝的女兒不愁嫁”了，可以斷定在一段時期內石油行業已進入微利時代。然而，從石油的生產經營特點來看，其屬于高投入、高風險的行業，如果不加強其成本控制工作，面對國際如此之低的油價，一些石油生產企業很可能遭遇市場的淘汰。石油企業在微利時代下，精細化成本管理已成為行業的共識，并使得部分企業取得了應有的效果。精細化成本管理是一個較為漫長的過程，對于石油企業自身來說，是一種脫胎換骨的變革。但是，在石油商品已經國際化的今天，我國石油企業不可避免的要面對來自國際的、較為殘酷的競爭壓力，其實施精細化成本管理之路已經是一種不可逆轉的國際潮流，也是我國石油企業生存、發展的必經之途。
（二）國有企業改革的需要
改革開放30多年的時間里，國內石油企業的成本管理水平有了大幅度的提高，許多方面已經接近世界先進水平。但是從我國的國情及石油企業的生產經營特征來看，目前大多數石油企業仍屬于國有企業性質，仍舊沿襲了內部管理粗放，成本管理水平較低的國有企業生產經營特點。如：一些管理單元太大，層次較多造成成本管理不到位；一些考核指標不到位，責權利無法得到有效的落實，形成了那種干多干少一個樣、干與不干一個樣的不良趨勢。因而，國有企業改革已經成為一種勢在必行的趨勢。黨的十八大以來，在工作報告中高屋建瓴的指出，國內的各領域改革已進入深水區，如果不進行較為徹底的改革，對于國內的經濟建設及人民生活水平的提高都將會有較大的影響。石油行業作為我國國民經濟的支柱產業，國有企業的排頭兵，其改革的成敗關系到整個國內國有企業改革能否順利進行。精細化成本管理方法，作為實現我國石油成本管理科學管理的重要方式、手段不僅貫穿著國內石油企業改革的全過程，從某些方面來說，也是國內其他行業改革的一個縮影，是克服石油企業粗放式管理，爭取成本管理進步的必由之路。另外，從近些年來，我國石油行業內部出現的一些腐敗案件來說，與其不重視成本管理、忽視精細化有著較為密切的關系。石油企業應該堅定不移地走精細化成本管理的道路，才能為保證國有企業資產的保值、增值，防止腐敗滋生發揮其應有的作用。
國際石油價格從2014年大幅下跌以來，一直在低位運行，各個研究機構和專家均預測國際石油價格在今后較長的時期內不會有較大幅度的增長，當前及今后相當長的一段時期內，國際石油價格低迷對石油生產企業來講構成嚴重挑戰，石油生產企業面臨著長期的生產經營困境。要實現企業的生產和發展，就必須降本增效，保持平穩生產和發展，這就需要從管理著手，特別是作為資源采掘企業的石油生產企業，如何降低開采成本，盡可能在有限的資源中開采出最大產量，實現企業效益最大化非常重要。而精細化管理無疑是一條最有效的途徑，也是石油生產企業應對低油價下一種必要的選擇。
一、國內石油生產企業應對低油價的做法
1.著力推進市場化機制建設，充分調動開發單位增收節支、專業隊伍服務增效的積極性。近兩年，中國石化中原石油生產企業根據集團公司部署，全面推行“以采油氣管理區為甲方，生產輔助和后勤服務單位為乙方”的內部市場運行機制，發揮市場在資源配置中的決定作用，提高資源的配置效率。一是健全內部市場管理運行制度。中原石油生產企業制定了《內部市場運行管理辦法》 ，明確內部市場價格體系，將測井測試、地質研究、技術應用、井下作業、生產準備、生產維修、生產運輸、供電管理、治安保衛、后勤服務、信息管理等11大類380小項專業化服務業務，全部納入內部市場機制。二是探索建立分公司和二級單位兩個層面專業化管理體系。將石油生產企業層面的井下作業、特種車輛、準備、測試、供電等專業化隊伍，整合至分公司層面進行專業化管理，在服務石油生產企業內部的基礎上強化外部市場開拓。護礦護衛、車輛服務、加工維修等業務，仍保持廠內專業化管理不變。三是建立以效益為中心的激勵約束機制。對開發單位和專業化隊伍，實行以內部利潤為主要指標的考核，按利潤超繳額50%兌現（即上交利潤超過考核利潤的那部分金額，按50%的比例，發給上交單位，作為業績效益獎金），調動了開發單位增收節支、專業化隊伍服務增效的積極性。通過以上措施，2015年中原石油生產企業油氣主營業務生產成本降低了近10億元，外部項目合同額達到2.9億元。
2.探索實施經營自主權下放，增強扭虧增效的動力和壓力。2014年以來，中國石油集團針對遼河、吉林等石油生產企業資源接替困難、效益持續下滑等問題，開展了下放經營自主權的試點工作。將投資成本一體化管理權限、方案審批權和物資采購權、市場化選擇施工隊伍等7項經營權下放給石油生產企業企業，以扭虧為目標實施承包經營試點。試點企業層層細化方案和配套措施，將經營壓力傳遞至各單位和崗位。一是構建效益管控體系。按照權責匹配、包管并重，自上而下構建石油生產企業機關、二級單位、基層站隊三級效益管控體系。石油生產企業機關作為“總業主”，是重大事項的決策中心和投資中心；所屬單位是“承包商”，是運營管理主體和利潤中心、成本中心；基層站隊是“工程隊”，是生產經營創效主體。各層級單位扮演好自身角色，真正管住成本、提高效益。二是實施承包經營試點。石油生產企業分類開展采油承包，指標下達到班組，人員自由組合，倒班方式自主確定；實行作業承包，工作量和成本包干，根據效益兌現獎金；實行撈油承包、材料費修理費承包、燃料費定額管理。三是加大工效掛鉤力度。月度業績獎標準隨單位利潤浮動，年度效益獎全面浮動、不再保底。經過一年多的探索實踐，遼河、吉林石油生產企業均實現了增儲穩產、效益提升，吉林石油生產企業2015年單位完全成本80美元/桶，比上年下降9美元/桶，遼河石油生產企業2015年超額完成了考核利潤。
3.合作開發低品位油氣儲量，盤活油氣資源。自上世紀八十年代開始，中國石油吉林、遼河石油生產企業積極探索合資合作開發低豐度、低滲透、低產出的“三低”石油生產企業，形成了項目產品分成、利潤分成、成立合資公司等合作經營模式，在經濟開采開發邊界、低品位油氣資源方面取得成效。目前，吉林石油生產企業有多個合資合作項目，產油量約占石油生產企業原油總產量的30%。在與外資合作的項目中，由合作方作為作業者，完全按照市場化模式運作，鉆井、壓裂、測井等作業費用節支30%以上，在當前低油價形勢下合作項目仍然實現了盈利。
二、低油價下石油生產企業的精細化管理
1.強化內部管理，營造精細化管理的環境。石油生產企業實施生產精細化管理，應該首先提高員工對生產精細化管理的認知度，所以首先要利用大眾媒體加大對生產精細化管理的宣傳，在石油生產企業內實時精細化管理相關知識；其次，通過情況簡報、會議紀要、季度情況分析等方式，整合實施精細化管理以來所取得的成果，強化員工對精細化管理方式方法的信心，從而激發員工的工作熱情，營造全員參與、大力支持的有利環境。
精細管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能夠有效地貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業執行能力的一個重要途徑。要讓精細化管理成為石油生產企業的一種管理常態，并將它上升為成熟的管理制度；要對精細化管理經驗不斷總結、修正，并加以固化，上升到制度層面，形成文化。營造精細節約文化，實現低碳生產，在石油生產企業營造環境友好型、資源節約型文化，讓石油生產企業的每位員工都按低碳準則進行生產和工作。石油生產企業通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、組織團隊學習、進行系統思考的“五項修煉”的精細節約文化建設與培育，促使企業更加注重內部流程與細節，注重效率、效益、成本、質量。更加關注向內部管理要效率，而不在于擴大企業規模。
2.落實組織保障，成立專業管理項目組。在專業上，成立精細化管理活動專業組，分別是儲量及發現成本組。產量及開發成本組、操作成本組、采油工程指標組、節能管理組、化學助劑組、石油生產企業開發指標組、創新創效組、清潔生產工作組、安全設備管理工作組，這些工作組層層分解細化到每個單位和崗位，逐層管理，逐層監督，形成一級對一級負責的責任鏈和考核鏈；在經濟管理上，也是通過成立產能建設項目組、作業管理項目組、水電燃料項目組等，按照權、責、利等原則，成立項目組，實行項目經理風險抵押金制度，指標到人，責任到人確保經濟安全。
3.完善用人機制，做好人才保障。推進“人才森林”建設，逐步形成優秀人才脫穎而出、人盡其才的良好局面；確立人才優先發展戰略規劃，完善人才評價機制和服務保障機制，通過課題項目帶動、產學研用結合、交流合作以及評選石油生產企業崗位競聘和職稱評審等途徑，在企業范圍內拓寬專業技術人員職業發展通道，營造有利于吸引人才、用好人才、留住人才的良好環境；圍繞培訓目標優化技能等級結構，加大技能實訓力度。
4.細化和控制生產成本，實現降本增效。石油生產企業要對油氣生產過程的作業進行分解，確定目標作業成本，對各生產環節成本嚴格控制，重點控制源頭；深入進行成本項目及成本動因分析，消除成本影響因素；杜絕內患，消除石油生產企業中的跑、冒、漏、滴，準確進行成本核算；成本信息要透明，以目標成本為限，全面進行成本考核。庫存、事故、抱怨、缺陷等都會增大企業的成本。因此，在低油價時期，石油生產企業要精干瘦身減負，在生產運營中要推行精細化管理，真正做到生產零庫存，提高生產效率，降低各類損耗，最大限度提升企業效益。
5.夯實石油生產企業穩產基礎。精細油藏管理是石油生產企業開發的根本。要根據油藏靜、動態變化，重新認識油藏、重新評價驅替體系、重構井網模式、重建地面系統，一要推行油藏目標管理。要根據各個油藏開發形勢，制定分油藏開發目標，進行分級分類管理、專人負責，每月對標分析，及時治理；二要精細注采調控。剖面上持續開展“油層組、油層段、小層、微層”四級精細地層對比，平面上靜、動態緊密結合，細分注水單元，通過注采調整，使油藏壓力保持水平提升；三要精細注水管理。在注夠水上，要從“管理、系統、措施”三方面開展工作，堅決杜絕管理原因欠注。通過加強采出水系統“前端、中間、后端”三個環節治理，打造水處理示范站點。有效注水上，要加大注采不對應、層間吸水差異的治理力度，要持續開展微層對比，確保油、水井注采對應。加大層內調剖和堵水調剖工作量。精細注水上，加快分注進度，該分注的要盡快分注到位。
6.推進數字化建設，提升應用與管理水平。數字化管理是目前新形勢下控制用工總量、降低安全風險、實現降本增效的有效手段，是石油生產企業開發順應工業化、信息化“兩化融合”及“互聯網+”發展戰略的必然趨勢。石油生產企業圍繞減輕員工勞動強度、降低安全風險、優化勞動架構三個主題，進一步推動數字化在生產管理中的廣泛應用，徹底改變報表繁多、重復錄入、數據不共享、利用率低的問題，把技術人員從繁重的報表資料編制中解放出來，形成了一套實時和規范的網絡監控管理平臺，構建起了從網絡安全、性能、資源等層面的分布式全景式網絡管理體系，提高了石油生產企業網絡整體的運行效率和管理水平，切實提高生產、安全的精細化管理。
（作者單位：長慶油田采油七廠）
摘 要：目前，石油銷售企業在全球的經濟發展中已經占據著不可忽視的地位。隨著石油銷售企業的不斷發展和進步，企業關于財務的精細化管理水平也成為了企業之間實現市場競爭力的有效手段之一。對于當前石油銷售企業財務精細化管理的現狀來說，還是或多或少的存在著一些問題的。針對這些問題，企業首先要考慮的就是改變傳統的財務管理理念，完善對財務部門的控制，建立健全相關的管理機制與體系，在財務精細化管理方面運用相應的管理手段。本文主要分析了當前我國石油銷售企業在財務精細化管理方面存在的問題，在石油銷售企業的財務精細化管理方面提出幾點有效的改進措施。
關鍵詞：石油銷售企業；財務精細化管理；研究
隨著石油銷售企業的不斷發展和進步，企業的管理方向也逐漸細化，而在企業的財務管理方面更是有了高要求。企業財務的精細化管理主要是為了在企業財務方面減少不必要的支出，提高企業財務方面的辦事效率。這對于石油銷售企業來說是改善企業財務管理的一種有效措施，也有利于提高企業的整體管理，提升整體的市場競爭力。
一、財務精細化管理的定義
企業財務的精細化管理，就是說要求企業在財務管理的質量上要求精確，企業支出和成本上要求細致。而成本和支出的減少，勢必會對企業提高競爭力有很大的幫助。所以，企業財務的精細化管理不光是指在企業的財務方面進行的精細化管理，而是要在財務的管理方面做到精確、細致，在成本和支出上提高企業的市場競爭力。財務精細化，也就是要在企業管理的每一個方面中都帶入一定的財務管理工作，從財務管理方面，帶動整個企業的管理水平。使得企業在各方面都能在財務方面進行合理的分配，從而提高企業的效率，降低成本與不必要支出。財務的精細化管理是有一定的目標的。首先要求企業能夠在財務的精細化管理之下，提高整體的效率，降低成本，提高市場競爭力。其次，要使整個企業在財務的精細化管理的帶動之下，改善整體的管理水平，提高業務能力，讓整個企業都形成一個精細化的管理水平，進而提高競爭力。
二、石油銷售企業在財務精細化管理方面存在的問題
石油銷售企業的財務精細化管理主要的手段還是通過管理來提高效率，降低企業成本。但是企業的財務精細化管理，并不僅僅是為了在企業的成本上做一定的控制。精細化管理的綜合性非常強，涵蓋了企業管理的方方面面。精細化管理主要是要在企業成本支出與完成質量之間找到一個平衡點，讓企業的支出與質量成正比，達到一定的市場競爭力。而石油銷售企業在財務的精細化管理方面，要求在精細化管理之上，做到在提高企業財務工作的效率的同時，還要控制不必要的成本支出，帶動整個企業實現精細化的管理水平，提高經濟效益。在財務工作方面，也要進行強化，提高整體的員工素質和管理水準，提高競爭力。
而在我國當前的石油銷售企業中，大部分的財務管理工作都已經有了自己的一個管理體系，主要是從控制預算入手，通過一定的手段對資金、成本進行管理，對財務工作進行管理。這種企業已經習慣了的管理方式體系，在一定程度上能夠適應本企業的發展情況，提高財務方面的管理水平，對石油的銷售來說也有一定的作用。但是，市場上石油的競爭愈發激烈，成品油在銷售方面所剩余的利潤逐漸縮小。監督部門的管理方面也逐漸細化，對石油銷售企業的管理也變得內容豐富。那種傳統的企業財務管理手段在這些變化的面前變得不適用。
（一）在經營環境中的不適用
當前存在的一些石油企業財務管理制度，有著一定的滯后性和不完善性，尤其是在當前發展迅速的市場環境中，更是不能對市場的發展情況進行及時的反饋，也不能對石油銷售方面存在的風險進行預估和控制。即使當前的石油銷售企業在財務管理方面已經做出了一定的改變，在管理方面已經包括了石油銷售企業最優秀的內容。但是經營的環境是不斷變化的，在管理方面一直一成不變的話，是不能滿足變化速度很快的市場環境的。而且，部分石油銷售企業在對財務工作進行管理時，沒有按照企業的實際情況來進行分析。
（二）信息流程的銜接不適用
在當前互聯網發展迅速的時代，基本上所有的石油銷售企業都已經使用互聯網辦公了，網絡數據可以達到實時同步。但是應用互聯網辦公，就會存在一定的問題。比如網絡的透明化等。而石油銷售的大型企業下屬也會存在大大小小的子公司，由于規模和成本的問題，有的還沒達到互聯網實時同步的程度，這就會造成數據的缺失和更新的不及時，不利于總公司對于數據的利用和分析。
（三）對于風險預估的不適用
當前的石油銷售企業在發展擴大的過程中，會選擇不同的經營手段，在所投資的項目上也有不同。這就在一定程度上存在著風險。風險的增加，對于企業的發展十分不利。雖然部分石油銷售企業已經注意到這個問題，并開始在法律方面著手進行強化。但是就目前的財務風險方面來說，對于石油銷售方面的風險的預估上還是有著一定的不足的。
三、石油銷售企業財務精細化管理的措施
（一）建立健全控制制度
想要提升石油銷售企業的財務精細化管理水平，首先要做的就是建立健全控制制度，在財務管理的體系方面加以改革。在企業的各種財務指標上，財務管理部門應該用財務稽核的制度來進行資金管理和監控。在石油銷售方面存在的油品收入方面，要按照規范，嚴格的控制程序，有效的對往來的賬戶進行控制。必要的話，也可以在企業內部，將管理制度建立成冊，通過一定的精細化財務管理制度來對石油的銷售方面的財務管理進行控制，從根本上做到有章可循，將財務管理方面所可能出現的每一個問題都落實到實處。
（二）建立財務分析體系
建立財務分析體系，目的是發揮財務管理方面的優勢。以往在財務管理方面的分析，主要是對企業的財務狀況、經營狀況、業績等進行分析，作用比簡單一。但是財務精細化管理，要求企業財務在做到以上幾點基本分析之外，還要對數據的準確性進行核實，對數據進行詳細的分析，發現市場上存在的變化與問題，及時作出相應的對策調整。也要對存在的風險進行預估，防止更嚴重的情況發生。
（三）提高財務工作質量
想要對石油銷售企業的財務進行精細化管理，還有一點重要的手段就是提高工作的效率和質量。財務工作的效率和質量直接決定了以后對整個財務工作的管理水平。而會計工作又是整個財務工作的基礎，所以想要對企業財務進行精細化管理，還要提高對會計工作的重視。在技術人才方面要進行一定的篩選和培訓。對會計的工作也要加以監督和管理，發現問題及時更正處理。不斷增加會計工作的經驗，從中吸取一定的教訓。
（四）加快信息化管理進程
在當前互聯網時代，企業的發展和壯大離不開互聯網的支持。所以，石油銷售企業在財務的精細化管理方面，還要做的就是完善信息化的管理進程，創建管理平臺。利用互聯網信息技術，能夠實時的更新數據，對數據進行整理分析。也能讓財務工作更加方便、快捷。同時，也要提高財務工作人員的專業素養，對信息化管理平臺的流程和環節進行培訓，方便更好更快的工作。
四、結語
綜上所述，財務的精細化管理對于石油銷售企業來說是十分重要的。財務工作在企業的發展過程中可謂是舉足輕重。一旦出現問題，后果不堪設想。所以，石油銷售企業要把財務工作精細化的管理作為企業發展的一個重要問題來看待，進行一定的改革和改變，來提高企業財務精細化的管理水平，從而提高企業的市場競爭力。
【摘 要】生產生活都離不開石油，石油為人們的生活提供了便利，為國家的發展做出了貢獻。隨著人們在需求上的不斷增加，石油的發展也隨之加快。因此，為了實現我國石油的可持續發展，最大程度上提高石油效益，就要求石油企業加強對其品質以及成本的控制，不斷完善企業的管理制度，使企業力爭上游，勇攀效益高峰，并對企業精細化管理進行分析與探索，從而提高企業的管理水平。
【關鍵詞】石油企業；會計精細化管理；競爭力；創新
一、我國目前石油企業管理的情況
1.石油企業管理難度大
石油行業的自身就是一個風險高、成本高、回報率較慢的工作。從一開始對石油的勘測到開發，以及后來的提取、銷售，這些都是石油產成的關鍵途徑。因此在石油的管理方面，涉及面廣且多，而且要求嚴格，從而加大了石油管理難度。它的難不取決于誰，只因它是石油，一個自身涉及面廣的行業。
2.管理體制不完善
在我國加入WTO的初期，有許多的外國企業轉向于我國內部發展，它們自身的先進技能與管理制度對我國石油企業強烈的回擊著，雖然有許多的企業及時應對，并有效的完善了自己，但是，我們畢竟剛處在發展的初期，還在探索與追尋著，在先進管理體制的刺激下使我國企業的管理體制也在不斷的完善，這是適應經濟發展的必然趨勢。因此，為了使企業更大程度上提高自己的經濟效益，我們實行了對石油企業的會計精細化管理。
二、石油企業應擺放好精細化管理的位置
1.石油企業的精細化管理的意義
石油企業實現精細化管理有助于降低企業的生產成本，提高資源的利用率。精細化管理就是在一段時間內制定企業的管理方向與成本核算要求，當然，這個制定計劃要極為詳細，要涵蓋未來時間段每個環節的管理方向和成本規劃。將成本包含的所有內容都一一列出，比如：成本的規劃、預算、核算、控制、查核以及剖析等。從而，在管理上要求石油企業的管理人員，無論是領導還是員工都必須積極融合到成本的控制中去，爭取實現企業資源的有效利用，團結協作，共同管理好石油企業。
2.健全石油企業的管理制度
企業管理是會計精細化管理的后備保障，而會計精細化管理又完善了企業管理，在企業管理中發揮了重要的作用。在企業正常運轉的過程中，企業的生產過程就是成本不斷增加的過程，也是費用增多的過程。因此，要想使企業更好的發展，企業中的員工應積極加入到各個任務的成本中去，制定每人的工作任務及成本要求，將所屬的任務仔細劃分，將工作量化，責任具體到個人。在此之后，還要保證每個生產途徑中對時間以及成本的利用和生產的效益的控制及把握，并對其進行全面的剖析與歸整。最后，將每個任務的成本利用和工作效率進行對比與分析，而且還需要把所有的石油以及企業管理中產生的全部支出進行全面的控制和記錄，計算出所有費用的最大承受范圍和最低投訴底線，再利用水平和豎直的方法把這些數據精確到相應的單位，準備到每一個員工的身上，還要和正確的激勵方式相互結合起來，使得項目按照初期的預算方式正確落實開展，從何推動石油產業邁向全面化、精細化的管理體系。
三、促進石油企業的精細化管理
1.石油企業的發展需要其中的員工相互配合互相合作，在企業生產過程中成本的要求要不斷尋求問題并分析，從而找出有效的節能降耗的方案。對企業中的員工要強化自身約束，從小事做起，將節能落實到工作的各個環節，而且還要考慮技術方面，引用新的設備與技術，使其融入到節能的大團體中，在管理層方面也應重視其工作，并對其理解與支持，在最大限度上共同發展，努力打造節約型、高效率的企業。
2.精細化管理與石油產業制造產品質量的關系
一個企業要想在市場環境下保留下來，要想在市場戰爭中找到發展的方向，就得先要把自己企業制造的產品推向市場，并且被市場所接受。石油企業可不可已贏得利潤，不光需要通過精細化管理來降低成本，最主要的是要看企業制造出來的產品在品質方面的好壞。所以就要時刻的注意管理和提升產品的品質，只有產品的品質在市場中被接受，而且質量在可控的范圍之內時，企業才可以實施精細化管理，才能推動市場的擴展和占有。我們不可以只是考慮到成本的控制，忽律了企業制造產品的質量，最后造成企業在市場中無法生存，我想這是所有人都不希望發生的。
四、加強現場管理，并且提高精細化管理程度
1.遵循經濟效利的準則
在石油企業生產過程中，不僅要考慮生產的速度和品質的要求，還要考慮保證品質與速度正常進行的情況下，將成本融合到其中，根據實際的需要制定成本方案，要適應并遵循現在經濟市場的發展原則。石油企業在創立自己品牌，“走出去”的同時，減少成本的使用量，提升產品的品質，在市場中贏得屬于自己的一片天地。因此，石油企業對口碑及品牌的創立十分必要，好的品牌與口碑能夠帶動企業員工的精神面貌與發展潛力，不斷提高自己，從而創立百年企業。
2.嚴格要求會計的標準條例
對于企業的管理體制要分工明確，管理得當，使之可以有理有條的進行，避免產生管理交互的現象。對管理中出現的問題應該大膽指出，并快速找到有效方法，將其解決，使企業可以正常順利的進行。在企業管理制度與人員素質化越來越完善、高品質的同時，企業中人員也會越來越團結，企業的生命力也就越來越旺盛。
五、結束語
隨著石油企業在市場經濟中的不斷發展，因此對石油生產成本的控制也要隨之加強，所以我們應與先進的管理制度相結合，不斷完善并創新，將會計精細化管理落實到企業的各個方面，實現企業資源有效利用率，成本最低化，從而為企業日后的發展奉獻力量。
摘 要：隨著市場經濟條件的變化，施工企業間的競爭對手越來越多。企業為了使自己能夠在市場上占有巨大的競爭力，以及實現自身企業的發展與生存，企業的項目范圍也不斷地擴大，這使得成本管理在企業建設中成為了一項非常重要的問題。石油鉆井工程作為一項工序較多、風險較高的系統工程，對其鉆井成本進行精細化管理有著非常重要的作用。鑒于此，文章結合實踐經驗，對于石油鉆井成本精細化管理的必要性以及管理中存在的問題進行深入的研究分析，最后提出幾點管理建議。
關鍵詞：石油鉆井工程；成本精細化管理；重要性；問題；建議
近年來，隨著社會經濟的快速進步，石油鉆井工程也得到了迅速發展。石油鉆井工程作為一項多工序、多工種的連續作業工程，不僅具有較強的隱蔽性，同時也具有高風險、高投入、高技術水平等特征。因此，石油鉆井工程的成本管理也呈現出單位成本高、成本管理難度大等特點。根據實踐表明，當前石油鉆井成本管理存在管理水平低、考慮不全面等問題。為了使這一系列的問題得到有效的解決，文章結合工作經驗，從管理環境、管理體系等角度提出幾點成本精細化管理的建議，以期能夠為石油鉆井施工單位的成本管理提供一點積極的參考作用。
1 精細化管理的重要性
目前，石油鉆井行業大都對成本采取粗放式管理，而精細化的成本管理較粗放式成本管理而言，不僅使成本數據更加精確化，而且精細化的成本管理是以人為本的，結合了企業的發展實際對成本管理進行不斷的改進與完善。
隨著石油行業的不斷改革與深化，石油鉆井工程施工單位的內部經濟環境與外部經濟環境也隨之發生了較大的變化，所以對企業的成本管理提出了更高的標準與要求。對成本控制或者是生產管理從粗放式的管理模式中走出來，通過細化責任、細化管理單元、細化目標等精細化管理路徑，可以使企業有效地實現降本增效。
2 石油鉆井成本管理中存在的問題
2.1 鉆井成本預算存在的問題
根據調查表明，石油鉆井工程進行成本預算的過程中，不僅預算編制的方法比較落后，而且動態預算控制不夠精細，此外預算激勵約束的機制也不夠完善。
目前，鉆井施工單位大都采用的成本預算編制方法為增量預算，但是這一方法的核算效率并不高，而且容易造成浪費現象。不僅如此，鉆井施工單位并沒有將預算控制活動延伸到生產經營的各個環節與過程中，所以使得成本預算缺乏動態控制。成本管理作為石油鉆井工程管理中的重要組成部分，很大程度上體現了人力、物力以及財力的高度配合與實施。但是，在部分石油鉆井施工單位中，對于成本管理部門缺乏考核力度，所以對成本管理的相關人員缺乏激勵作用，使得成本管理的整體水平較低。
2.2 鉆井成本控制存在的問題
結合以往諸多鉆井工程案例表明，我國鉆井施工單位的直接成本較高。主要原因在于鉆井施工使用的設備不夠先進，不注重新技術新材料的運用以及施工現場缺乏安全與質量管理等等。和國外的鉆井工程相比，我國鉆井施工的成本要遠遠高于國外，究其原因在于企業管理水平存在較大的差距[1]。
再者，鉆井施工單位對于鉆井施工成本控制的重視程度并不高。一方面，大都企業沒有充分認識到鉆井施工技術的重要性，由此導致鉆井施工技術在生產中以及成本管理工作中缺乏密切的聯系，從而無法對成本進行全面的管理，達到降本增效的目的；另一方面，鉆井工程施工單位對成本管理缺乏長遠的認識，而是過于注重短期的利益，在施工中不注重實用環保材料，也不注重使用新工藝，反而增加了工程成本。
此外，石油鉆井工程企業并沒有充分認識到成本管理中的“人本”思想，也就是說，在成本管理中缺乏管理主動性，缺乏以人為本的精細化管理[2]。隨著市場競爭的日益激烈，石油公司的競爭也更加的嚴峻，若通過成本管理來提高經濟效益，就必須改變成本管理理念，創新成本管理方法，提高員工素質，并且掌握先進的施工技術，從而提高施工效率，降低施工成本。
3 石油鉆井成本精細化管理的建議
基于以上存在的問題，可以看出大部分石油鉆井企業在成本管理中采取的是粗放式的成本管理模式。因此，文章從成本精細化管理體系的構建以及實施角度提出以下幾點經驗型建議。
3.1 建立與完善成本精細化管理體系的構建
石油鉆井工程施工企業要想在市場中占有一定的競爭力，行之有效的主要途徑就是以最低的成本獲取最高的經濟效益，所以建立成本精細化管理體系是十分必要的。
在石油鉆井成本精細化管理體系的建立與完善中，應當遵循全員原則、全過程原則、經濟性原則、動態性原則以及權責利結合原則[3]。其中，全員原則要求在實際的鉆井施工中，所有施工人員都應樹立成本控制的意識；全過程原則要求成本管理貫穿整個作業過程，并且實現成本控制與質量控制、安全控制相結合；經濟性原則要求石油鉆井施工過程中，利用最少的人力、物力以及財力獲得最高的產出，并且對成本管理進行監督，確保成本管理體現出工程的經濟性以及科學性。
為了使石油鉆井成本精細化管理體系充分發揮積極的作用，既應強化管理部門的職責，還應建立以財務部門為優秀的成本精細化管理中心，由這一中心負責石油鉆井計劃、施工等成本的控制。
3.2 為成本精細化管理創造良好的實施環境
首先，石油鉆井公司應當建立完善的成本管理制度，并且與企業文化制度相結合，使企業文化和經濟得到共同的進步與發展。
其次，實施“以人為本”成本管理理念。員工的積極性在很大程度上影響到了企業的成本控制，所以石油鉆井企業應為員工創造更好的施工環境、施工設備，提高員工施工的積極性，進而縮短鉆井施工工期，降低鉆井施工成本。
再者，優化成本精細化管理組織。石油鉆井成本管理涉及到的范圍比較廣泛，因此管理層次較多。但是，為了以低成本實現可持續發展，可以適當壓縮企業的管理層次，提高成本信息傳遞的效率。
3.3 提高成本精細化預算與控制
一方面，對石油鉆井成本進行精細化預算。首先，要對預算編制的內容進行分析，包括石油鉆井使用的固定費用預算、工程材料費用以及施工與維護費用的預算等等；其次，嚴格編制成本預算各要素，包括石油鉆井工程需要的材料費、運輸費、燃料費、機械設備費用以及其他支出等；另一方面，應對鉆井施工的技術以及生產活動進行檢查與指導，及時糾正與完善施工中的問題，從而避免不必要的成本浪費；此外，應在保證井下安全施工的前提下，對施工材料質量、價格進行對比，確保成本得到有效管理的同時，鉆井施工能安全進行。
4 結束語
文章主要結合實踐經驗，對石油鉆井成本精細化管理的重要性以及管理中存在的問題進行了分析，并且提出了幾點成本精細化管理的建議。精細化管理是以科學技術為基礎，以精細操作為主要特征的管理模式。在石油鉆井工程中對成本進行精細化的管理，不僅有助于成本管理質量的提升，同時有利于石油鉆井企業達到降本增效的目的。
摘要： 石油企業庫存精細管理模式的建立與實施是石油行業發展的必然趨勢。隨著油田勘探、開發產能規模的不斷擴大，物資保障和物流成本二者之間的矛盾日益突出。本文對石油企業庫存精細管理模式的主要管理措施進行了分析論證。
關鍵詞： 石油企業；精細管理；建立；實施；措施
1 石油企業庫存精細管理模式的建立與實施背景
物資保障和物流成本二者之間的矛盾隨著油田勘探以及開發產能規模的不斷擴大而日益突出，因此，石油企業庫存精細管理模式的創建與實施，是解決保供與降本矛盾的有效途徑，是石油行業發展的必然趨勢，也是對江蘇油田的必然要求。
2 石油企業庫存精細管理模式的創建與實施的主要做法
2.1 精心設計庫存儲備結構，增強對油田物資“鐵保障”能力 ①確保A類物資重點儲備。對于供應金額達到80%消耗項數只占消耗品的5%的生產關鍵性重要物資定為A類。江蘇油田為了做到重點物資重點儲備，為了保障生產需要，供銷處提前介入生產。此外，為了保證A類物資儲備資金結構合理以及加快周轉速度，對其采用嚴格的測算儲備定額并推行定期訂購和定點訂購的方式。②確保B類常耗物資安全儲備。通過進一步挖掘ERP系統功能，江蘇油田建立了庫存管理體系，通過分析全油田歷年物資消耗數據并結合常耗物資的發放頻率以及發放數量制訂了安全儲備定額，化解缺貨風險。③確保C類低值易耗物資按需供應。品種消耗金額占10%，消耗品種占80%的C類物資主要是消費性物資，具有品種多數量大，單價低占用資金少的特點，盡管品種數量繁多，但其市場資源豐富，可以實現不間斷供應，油田加強各單位的需求計劃管理，嚴格按照需求計劃隨用隨采，充分利用買方市場優勢。個別生產必需的C類物資，根據進貨時間的長短，把安全儲備點放大，有效避免了庫存短缺而影響生產。
2.2 加強需求計劃管理，注重庫存風險源頭控制 ①運用計劃提報信息系統，提高需求計劃準確性。油田整合了ERP系統2008年至2010年的消耗數據583萬條，對油田14個主要生產單位、517個基層單位進行物料消耗分析，結合各單位生產特性，形成基層物料消耗的數據模型，并固化成程序，開發了需求計劃提報輔助系統。同時開展了送培訓到基層活動，培訓達430人次。通過這些措施，使需求計劃質量提升明顯，2009年準確率為95.83%，2010年上升至99.52%。②利用定額編制采購計劃，實現庫存綜合平衡。為了更好的發揮儲備定額的科學管理作用，必須用于計劃平衡。為了有效的避免由于盲目進貨造成的庫存積壓，油田區域供銷社的20名業務員使用單位上報領料計劃負責該區域的匯總平衡，從而有效的改變了重視物資需求量忽視庫存量以及缺乏編制計劃依據的被動局面。③建立過程控制臺賬，落實庫存責任主體。江蘇油田各區域供銷科計劃員負責所在區域各二級單位的需求計劃的收集，為了落實所采購物資入庫后領料單位、提報人等責任主體，區域基層供銷科每個計劃員都建立了過程控制臺賬，將基層提報每筆沒有庫存需采購的需求計劃登記臺賬，入庫后沒有領用的臺賬注明，每月跟蹤催辦，每季的計劃執行率予以體現，確保在日常的保供工作中就做到庫存責任主體落實。
2.3 精細庫存采購策略制定，增強獲取資源主動性
①開展 “三個分析”系列活動，選準買點，實現降本增效。面對油田內部市場，側重每季度編寫需求計劃分析報告，掌握油田生產常用物資的消耗規律，研究科學合理的采購策略；面對外部市場，側重分析市場價格行情，編寫市場調研報告，從產品成本分析入手，研究預測物資價格行情和未來走勢，選擇合理的采購方式；面對物資綜合市場，側重于分析產品在生產使用過程中的全生命周期，精細核算產品的綜合成本，真正做到“性價比最優，綜合成本最低”，精細做到庫存隨市場價格而動，向外延伸實施庫存采購優化及控制，庫存隨生產需求變動；相互調配，實施時空換效益的采購優化，庫存隨效益變動；優化物流，實施油田和廠家協調，物流隨庫存平衡變動，油田獲取資源能力主動性不斷增強。2011年油田分析到位，積極鎖定油田需求資源，抓緊招標訂貨，雖然閥門、法蘭、管件、電機、變壓器等物資價格上漲，但是由于油田選準買點，早有較高儲備，一舉實現降本增效。②開展與供應商的戰略合作，巧用資源，實現“零庫存”。為了避免單一貨源，油田通過分析采購物資的性質以及渠道，選擇并確定了資質和信譽良好的供應商建立關系，同時與優選的供應商簽訂長期供貨協議從而降低了交易成本并且縮減了交貨周期。同時，為了最大限度降低物資儲備以減少采購資金的支出，油田實行了代儲物資動態管理。③開展傳統庫存方式改造，聯合+直達，實現準時供應。江蘇油田從整體出發，多個角度分析平衡庫存與其他環節上的問題，將規范、管理、發展、創新作為指導思想，在管理上力圖縮短交付周期與庫存的削減，建立一個高層次、高水準的物資庫存運行體系，對重晶石粉、石灰石粉、水泥、生石灰等工程物資，采取了第三方物流庫存管理。對周邊生產資源豐富的物資，如井下工具、井口配件等，采取供應商管理庫存，減少儲備資金267萬元，對于設備、專用儀器儀表、大宗生產所需物資。按用料單位需求計劃、需用時間組織直達供應，由供應廠商直接發送用料單位，減少物資入庫比例，如：20大類2010年供應2.5億元，庫存只有34萬；37大類專用儀器1.7億，庫存0.8萬。直達供應有效地落實庫存責任主體，加快了庫存周轉，減少了資金占用，供應商在質量保證和售后服務上也有較大
改進。
2.4 運用多手段防范，減少積壓物資產生 ①強化庫存主體控制，確保過程跟蹤及時預警。2011年初，油田建立起庫存物資適時監控機制，利用ERP系統對無動態物資開展跟蹤預警，定期在網站公示。每個月，管理部門利用系統隨時查看庫存結構，掌握庫存物資批次狀況，定期在網站公示相關數據，并提前2個月預警“預計新增積壓物資”，督促責任部門及時處理。2011年1-3月預警物資通報3期，預警新增積壓物資360.6萬元，這些新增積壓物資都得到有效處置。②強化物資改代利用，確保盤活庫存進度明確。油田建立了以供銷處牽頭、設計部門推進、使用單位配合的改代利用運行機制，有效盤活了積壓庫存。在季度需求計劃對接、重大工程項目對接時，對積壓物資改代利用是物資需求方案的首要條件。如2011年一季度油套管對接會，由供銷處材料科列出油套管積壓庫存清單，工程院根據工程設計的要求，制定改代利用方案，鉆井處進行技術澄清，最后明確改代利用的物料和進度。一季度末，改代利用積壓套管85噸，盤活資金76.6萬元。③強化紅黃卡片監控，確保入庫物資規范運行。為進一步加強庫存物資管理，在原有的管理模式上對積壓物資和有保質期物資采用紅黃卡片進行區分管理。超過一年無動態的物資掛紅牌，以警示業務員不能進貨，并要求提高利用率，減少積壓，對紅牌物資保管員有權拒收。對具有保質期的物資掛黃牌，提醒保管員時刻注意觀察，隨時掌握物資動態，及時向業務員提出預警通告，確保物資安全。標簽管理醒目并易操作，保管員可以有效發揮入庫把關的監督作用。
[摘 要]伴著我國經濟的飛速發展，對于石油等能源類的需求與利用也大幅度增加，在生產原油過程中，含油污水對水體的污染同樣也日趨加劇。通過微生物生化處理石油污水技術的一些精細化管理的方法與手段，提高生化處理效率與效果，達到對原油生產中產生的工藝廢水進行有效的處理，使出水質量達到排放要求的目的。同時對生化日常處理所產生的問題，及其處理效果，進行深入分析，解決污水處理效率低，污泥膨脹，污泥上浮等一系列問題。
[關鍵詞]石油污水，污泥膨脹，溶解氧，COD
含油污水的來源廣泛，若直接排放將會嚴重污染人們的生產生活環境，對環境保護和可持續發展及生態平衡造成極大的危害。其主要污染方式如下：油類物質漂浮在水面，形成一層薄膜，致使水體中浮游生物等因缺氧而死亡，也妨礙水生植物的光合作用，甚至使水質變臭。此外，在原油生產過程中加入的破乳劑、水質穩定劑、浮選劑、防腐劑等，都造成水質成分的復雜化，增加了污水治理的難度，其COD濃度高，難被微生物降解。目前許多污水的治理合格率低，都是由于這些污染物造成的。
按照國家環保部的有關要求，國內涉及到廢水排放的企業，必須嚴格執行相關污水處理及排放標準的規定。本文中以中國石油大港油田公司所屬的南一聯合站污水處理生化池為研究對象，主要論述運用微生物技術處理石油污水的過程。
1.污水生化池處理工藝概況
生化處理工藝流程：日處理水量40m3/h――125m3/h之間，設計處理能力3000m3/d，設計出水質化學需氧量為120mg/L。該生化池由2座500m3調節池，4座400m3厭氧池，4座300m3好氧池，2座200m3的二沉池，2座180m3的一沉池，1座125m3深度處理池，5座90m3曝氣生物濾池，1座80m3的清水池。
生化處理前后參數指標對比：COD處理前濃度為375.4mg/l ，處理后濃度為76，處理效率達到79.8%；氨氮處理前濃度為73.4，處理后濃度為6.6，處理效率為91%；石油類處理前濃度為19.6，處理后濃度：2.2，處理效率為86%。其他各項指標均符合國家外排水質標準。
2.控制影響水質處理的主要因素及過程
2.1 控制穩定進入生化池的進水量，在生物降解處理能力的范圍內，保持水量平穩。流量控制在 80m3/h左右為最佳。能夠有效提升微生物處理效率。
2.2 控制進水水質組分，經過前期粗慮，細慮處理水質質量，達到微生物生物降解所能承受的范圍內。
2.3 控制微生物生長環境需求：水溫控制在20℃--35℃，PH值控制在4.0--11.0。維持曝氣池合適的溶解氧，一般控制1-4mg/l，正常狀態下監測曝氣池出水端DO為 2mg/l為宜，保持水中合適的營養比，C（BOD5）？N？P=100？5？1 維持系統中污泥的合適數量，控制污泥回流比，依據不同運行方式，回流比在0-100%之間，一般不少于30-50% 。
3.生化池常見問題處理方法：
3.1 生化池泡沫的形成
生化池所產生的泡沫主要分兩大種類，化學泡沫和生物泡沫。化學泡沫是由污水中的工業用表面物質在曝氣的攪拌和吹脫作用下形成的。生物泡沫是由某些因素變動造成絲狀菌和放線菌等微生物的異樣生長，導致泡沫的產生。生物泡沫粘度大，呈黃褐色，具有穩定、持續、較難控制的特點。另外，活性污泥系統出現了缺氧或厭氧狀態，會出現灰黑色泡沫。其中生化池生物泡沫最為常見，生物泡沫的產生主要原因是大量絲狀菌的繁殖。
3.1.1 抑制生化池泡沫的有效方法
消除化學泡沫方法：運用高速噴灑的水流或水珠能打碎浮在水面的氣泡。增加污泥濃度也可進行有效去除。投加機油、煤油、活性炭粉末、消泡劑。把陽離子聚丙烯酰胺投加于沉淀池進水管中，通過回流污泥進入曝氣池吸附污水中表面活性劑及表面活性物質。
抑制生物泡沫辦法：改變微生物生長環境，抑制容易產生泡沫的絲狀細菌的繁殖。控制水溫，增加排泥，逐漸更新系統中的老污泥，降低污泥齡，污泥的更新過程需要持續幾天時間。如果出現灰黑色泡沫，重點需要對溶解氧進行綜合判斷。如果出現區域DO小于0.5mg/L，需要考慮區域污泥是否存在沉淀死區，然后加以清除解決。
3.2 抑制污泥膨脹對策與方法
污泥膨脹主要是由絲狀菌膨脹引起的。影響絲狀菌污泥膨脹的因素有很多。首先應該認識到的是活性污泥是一個混合培養系統，其中至少存在著30種可能引起污泥膨脹的絲狀菌。而絲狀菌在與活性膠團系統共生的關系中是不可缺少的一類重要微生物。它的存在對凈化污水起著很好的作用。它對保持污泥的絮體結構，保持生化處理的凈化效率，及在沉淀中起著對懸浮物的過濾作用等都有很重要的意義。研究表明在絲狀菌與菌膠團細菌平衡時是不會產生污泥膨脹，只有當絲狀菌生長超過菌膠團細菌時，才會出現污泥膨脹現象。
溶解氧濃度同樣會對污泥膨脹產生影響，微生物對有機物的降解過程實質上就是對氧的利用過程。溶解氧在活性污泥法的運行中是一個重要的控制參數，曝氣池中DO濃度的高低直接影響著有機物的去除效率和活性污泥的生長。低DO濃度一直被認為是引起絲狀菌污泥膨脹的主要因素之一。絲狀菌由于具有較大的比表面積和較低的氧飽和常數，在低DO濃度下比絮狀菌增殖得快，從而導致絲狀菌污泥膨脹。
3.3 沉淀池污泥上浮成因及解決方法
污泥上浮主要是由污泥腐化和反消化作用所導致的。污泥腐化，曝氣量過小，污水在沉淀池的停留時間較長或沉淀池排泥不暢，沉淀池底部污泥可能由于缺氧而腐化，即污泥發生厭氧分解， 產生大量氣體， 最終使污泥上升。反消化作用是污水中含有硝酸鹽，在反硝化菌作用（DO≤0.5mg/L）下，還原成氮氣，導致污泥上浮。
3.3.1 污泥腐化解決方法是增加污泥回流或及時排泥，減少沉淀池內污泥 ；保證沉淀池無死區。
3.3.2 反消化作用解決方法是增加污泥回流或及時排泥，減少沉淀池內污泥；提高出水端溶解氧的含量。
4 結論
影響生化池處理效果的因素，取決于微生物活性及其所需要的生存環境，控制好影響微生物生長的各項指標，控制好源頭水的水質組成成分，處理好生化池遇到的各種問題，才能保障生化池最優化運行，處理水質才能達到最好。
摘要：新世紀的我國石油鉆井行業，面臨著經濟全球化時代的到來，面對著與國際化大企業強有力的競爭，必須盡快提高自身的管理水平，實施精細化管理。本文結合實際工作經驗，從石油鉆井行業實施精細化管理的必要性出發，并著重就強化石油鉆井行業精細化管理的路徑選擇與具體應用進行了分析與探討。
關鍵詞：石油鉆井行業 精細化管理 強化路徑 應用
近年來，我國石油鉆井行業圍繞著建立現代企業制度，在管理創新方面進行了積極的探索，并做了大量有益工作，企業管理水平有了不同程度的提高。但我們也應當看到，部分企業中經營觀念陳舊、管理方式和手段落后、基礎工作薄弱等問題仍普遍存在，并嚴重制約了企業的技術進步、績效改善以及市場競爭力的提高。據相關資料顯示，我國石油鉆井行業中機械、設備等硬件水平，與國際化大企業的差距并不大，而差距主要體現在管理上。因此，如何認真研究和借鑒先進的管理理念，以切實轉變觀念，創新發展模式，提高企業科學管理能力，將尤為重要。精細化管理作為提高企業科學管理能力的重要途徑，也是石油鉆井行業實現可持續化和健康化發展的必然趨勢。我們必須加強對其路徑選擇以及實際應用方式的研究與探討，以充分發揮出精細化管理在石油鉆井企業中的應用效果，綜合性提升企業的管理水平。
1.精細化管理的必要性與特征
1.1精細化管理的必要性
精細管理作為一門科學，最初其應用理念產生于上世紀50年代的日本豐田汽車公司。經過60多年的實踐與發展，人們對它的認識正日益加深，并取得了廣泛的認同。精細管理的本質意義，就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，它不僅能讓現代企業的戰略規劃得以有效貫徹落實，同時也有利于企業整體執行能力的提升。
隨著我國石油行業的重組改制以及改革的不斷深化，石油企業的內外部經濟環境也發生了重大變化。海洋石油已進入到專業化重組、分工的新發展階段。油服、海洋工程均出現了專業公司為油公司提供專業化的服務。因此，對于象我們這樣提供專業化服務的企業，對成本控制與生產管理必須克服粗放式管理，而走精細化管理的路線，通過細化目標、細化責任、細分管理單元、細分管理項目，并堅持全方位、全過程的管理，以堵塞成本管理的漏洞，有效降低成本支出，實現企業效益的最大化提升。
1.2精細化管理的特征
精細管理相較傳統石油鉆井行業的粗放式管理，其特征表現為以下幾個方面：
第一，數據化、精確化。科學管理就是盡量使企業每個管理流程和管理環節，都實現數據化與精確化，并使得嚴謹成為一種習慣性的行為。同時各種先進的數據信息技術，如數據通信、在線會議、郵件轉發等都將極大的提升我國石油鉆井行業的管理手段與管理水平。
第二，改進與完善。精細管理的實施過程并非一蹴而就的，而是一個不斷改進與完善的過程。它并沒有固定的模式，也不能照搬其它行業或企業的精細化管理模式，而應當結合企業自身實際需要和先進的管理理念進行總結得出，并不斷加以改進與完善。
第三，以人為本。在石油鉆井行業中，人的資源是最重要的資源，要創造出企業最大的效益，就必須將人的潛力以最大程度的發揮。因此，精細化管理必須堅持以人為本的原則，管理制度的落實與實施都應當以員工的利益為重，并公平公正的實施人性化的科學管理。
2.精細化管理在石油鉆井行業中的具體應用分析
通過精細化管理在石油鉆井企業中的實施與落實，不僅能通過細分管理單元、細分責任主體，以激發出員工的責任感與創造力，而且能有效促進企業管理水平的綜合性提升，推動企業的穩產增效和創新發展。
2.1細分管理單元
細分管理單元，即是將企業經營管理的對象盡量細化到最小的工作單元，使管理責任具體化，并落實到位，從而使細化的管理單元的過程成為深化管理工作的過程。同時，還應在不同的管理層次與管理單元中，均應確立明確的、量化的和科學的考核指標，將企業的管理目標分解落實到每一個崗位和每個員工身上，真正做到橫向到邊、縱向到底，并不留死角。
2.2細分責任主體
石油企業管理對象的細化，在一定程度上為精細化管理提供了良好的基礎，但能否取得精細管理的效果還應當看各級責任主體的主觀能動性。因此，需細化責任主體，并以明確的責任和權利分配制度為保障，以提高企業各責任主體的積極性。
2.3精細化的技術管理
隨著現代石油企業中生產經營指標的量化，以及企業管理單元的細分，對生產經營的技術性管理應當更具有針對性與適用性。對我們這種為油公司提供鉆完井專業服務的專業公司而言，保證鉆井平臺各種設備運行的完好率，直接影響到公司的效益。
2.4精細化的生產運行管理
在為石油公司的服務中，要想得到平臺較高的日租金費率，除了要保證鉆井平臺各種設備運行的完好率，還要對石油公司的相關要求具有很好的響應。比如說，HSE的對接，環保的零排放等，這就要求公司的生產組織管理要能及時適應國、內外不同石油公司的需要，并能迅速作出反饋。
3.實現石油鉆井行業精細化管理的強化路徑
3.1完善企業運行機制
石油企業精細化管理的實施與落實，必須依賴于完善的企業制度。因此，應通過不斷完善企業的管理機制、競爭機制、責任機制以及激勵約束機制，以實現精細化管理水平的提升。一方面，應不斷深化企業的體制改革，通過明確企業管理層的管理行為和管理責任，真正在管理上形成各環節、各層次共同承擔責任和共保效益目標的機制;另一方面，應加強企業技術與經濟的結合，各單位功能與效益的結合，以形成全員、全過程的管理格局，強化日常管理工作的銜接力度，確保精細化管理的順利實施。
3.2提供充足的人力資源保障
人力資源作為石油企業的重要資源，精細化管理制度的貫徹與落實，必須要有充足的人力資源作為保障。首先，應優先解決企業發展所急需的關鍵人才，以項目的發展和實際需要為標準，選拔和培養人才，為精細化管理的技術創新和管理創新儲備足夠的源動力;其次，由于員工的技術水平和綜合素質是影響企業發展的重要因素，因此應有計劃、有組織的加強對員工技能的培訓，以不斷提高員工的技術水平、文化水平和思想水平，為企業的精細化管理提供足夠的技術人才隊伍。
3.3加強組織管理
應改變傳統石油鉆井企業中依靠功能鏈運作的方式，根據精細化管理的需要，改革企業組織機構。一方面，應建立扁平式的管理體制，充分發揮出企業基層管理能力，盡量減少中間管理環節，實現垂直化管理;另一方面，則應加強企業多專業學科的組織完善，通過充實技術力量，以保證新技術、新工藝的研究、與推廣應用，并形成生產組織和專業組織機構的協同工作模式，實現企業在組織結構功能的精細化。
3.4充分利用信息技術支持
現代化信息技術具有高速運算、海量存儲和精確執行的特點，利用信息化技術不僅能實現對企業各生產過程的實時掌控，以便于及時發現異常情況并進行處理，還有利于即時性的溝通，有效提升了日常事務處理的效率。可以說，信息技術的有效應用是實現企業精細化管理的基礎性保障。
現在隨著衛星基站這種通訊方式在海洋鉆井平臺上的普遍應用，海上與陸基間的信息溝通已經非常便捷，海上鉆井參數可以實時傳至陸基油公司，海上鉆井平臺與陸基間可以進行視頻通訊，從面在碰上復雜井下問題或重大設備故障時，海上與陸上專家就可以進行會商。
4.總結
本文從石油鉆井行業實施精細化管理的必要性出發，并著重就石油鉆井行業精細化管理的具體應用與強化路徑進行了分析與探討。石油企業中在實施與落實精細化管理的過程中，應通過不斷完善企業的運行機制、提供充足的人力資源、加強組織管理以及充分利用信息技術支持，以提升精細化管理的成效，從而促進企業管理水平的綜合性提升，有效推動企業的穩產增效和創新型發展。
