發(fā)布時(shí)間：2022-04-11 02:50:17
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇零售管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
內(nèi)容摘要：本文在分析供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）模式下網(wǎng)上零售商特征的基礎(chǔ)上，綜合考慮供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)及消費(fèi)者感知等因素，構(gòu)建了網(wǎng)上零售商選擇指標(biāo)體系，為供應(yīng)商如何選擇戰(zhàn)略合作伙伴提供了一套可依的標(biāo)準(zhǔn)。
關(guān)鍵詞：VMI網(wǎng)上零售商選擇指標(biāo)體系網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物
供應(yīng)商管理庫(kù)存(vendormanagedinventory，VMI)是指供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、庫(kù)存信息，對(duì)下游客戶的庫(kù)存進(jìn)行管理與控制。供應(yīng)商管理庫(kù)存是為了適應(yīng)供應(yīng)鏈一體化而出現(xiàn)的一種全新的庫(kù)存管理模式。
供應(yīng)商該以何標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇網(wǎng)上零售商，目前國(guó)內(nèi)外還缺乏此類研究成果，結(jié)合我國(guó)網(wǎng)上零售商的特點(diǎn)以及VMI模式實(shí)施現(xiàn)狀的研究成果則更少，理論上的缺乏使得實(shí)踐難以有效執(zhí)行。基于此，本文構(gòu)建了網(wǎng)上零售商選擇指標(biāo)體系，旨在解決理論缺乏與實(shí)踐亟需的矛盾，為供應(yīng)商選擇網(wǎng)上零售商提供可參考的依據(jù)。
網(wǎng)上零售商選擇指標(biāo)體系構(gòu)建原則
全面性原則。網(wǎng)上零售商的選擇是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)能全面、準(zhǔn)確地反映供應(yīng)商各方面的情況，并且能將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)與指標(biāo)體系的總目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，組成一個(gè)層次分明的整體，以便反映評(píng)價(jià)對(duì)象的優(yōu)劣。
代表性原則。由于供應(yīng)商對(duì)網(wǎng)上零售商的選擇評(píng)價(jià)是對(duì)各種因素綜合進(jìn)行的結(jié)果，涉及多方面的問(wèn)題，若把這些問(wèn)題都羅列進(jìn)指標(biāo)體系，既不可能，也沒(méi)必要。在充分反映網(wǎng)上零售商信息的前提下。所選指標(biāo)應(yīng)具有代表性，盡量避免各指標(biāo)內(nèi)涵重疊。
定性與定量結(jié)合原則，定性指標(biāo)受主觀因素的影響較大，易產(chǎn)生理解偏差；定量指標(biāo)對(duì)很多模糊指標(biāo)不能很好地進(jìn)行描述，兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，選擇指標(biāo)體系應(yīng)采用定性與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則。
VMI模式下網(wǎng)上零售商特征分析及選擇指標(biāo)體系構(gòu)建
本文選取我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物買(mǎi)家在購(gòu)物網(wǎng)站購(gòu)買(mǎi)商品種類，以及我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物賣家出售商品種類最多的前十三類商品作為調(diào)查對(duì)象開(kāi)展在線調(diào)查。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，分析了VMI模式下我國(guó)網(wǎng)上零售商的基本特點(diǎn)，并據(jù)此構(gòu)建了VMI模式下網(wǎng)上零售商的選擇指標(biāo)體系，簡(jiǎn)介如下：
（一）市場(chǎng)能力
描述網(wǎng)上零售商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的能力，間接體現(xiàn)了該網(wǎng)上零售商的業(yè)務(wù)能力及競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，可通過(guò)市場(chǎng)控制能力和市場(chǎng)擴(kuò)張能力來(lái)衡量。
（二）服務(wù)質(zhì)量
網(wǎng)上零售商是接觸消費(fèi)者的終端，VMI模式下，網(wǎng)上零售商服務(wù)質(zhì)量直接影響供應(yīng)商產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的形象。服務(wù)質(zhì)量主要反映在商業(yè)信譽(yù)是否好，服務(wù)是否及時(shí)等方面，這些都會(huì)影響產(chǎn)品的銷售情況。商業(yè)信譽(yù)依附于商品交換過(guò)程中，是網(wǎng)上零售商和消費(fèi)者之間發(fā)生的一種商業(yè)關(guān)系，在VMI模式下，網(wǎng)上零售商的商業(yè)信譽(yù)很大程度上反映了消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)上零售商的信賴程度。良好的商家形象為網(wǎng)上零售商鍛造品牌效應(yīng)提供了強(qiáng)有力的支持，主要體現(xiàn)為顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)行為以及消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)上零售商服務(wù)的接受程度。網(wǎng)上零售商不再管理庫(kù)存，衡量網(wǎng)上零售商的服務(wù)響應(yīng)有別于傳統(tǒng)零售商的數(shù)量響應(yīng)和交貨時(shí)間柔性，主要體現(xiàn)在平均訂單等待時(shí)間和新產(chǎn)品信息更新速度等方面。
（三）經(jīng)營(yíng)環(huán)境
經(jīng)營(yíng)環(huán)境主要指網(wǎng)上零售商經(jīng)營(yíng)的電子商務(wù)平臺(tái)的質(zhì)量，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的好壞主要反映在系統(tǒng)可靠性、操作便捷性、溝通便捷性等方面，這些因素能顯著影響消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)上商店的系統(tǒng)質(zhì)量評(píng)價(jià)，進(jìn)而影響網(wǎng)上零售商的銷售業(yè)績(jī)。作為電子商務(wù)正常運(yùn)作的技術(shù)支撐，交易平臺(tái)的系統(tǒng)可靠性主要包括支付技術(shù)的安全性，比如消費(fèi)者在交易過(guò)程中都比較關(guān)心自己銀行賬戶的安全問(wèn)題，以及信息的保密程度，一旦發(fā)現(xiàn)隱私保密度不高則會(huì)撤離該電子商務(wù)網(wǎng)站。可靠性還涉及交易信息的正確性，包括商品的數(shù)量、質(zhì)量等，具體可用支付安全度、隱私保密度、平均技術(shù)錯(cuò)誤率等衡量。另外，能留住消費(fèi)者的網(wǎng)上零售商，其運(yùn)行平臺(tái)必須操作便捷。度量操作便捷性的具體指標(biāo)有：個(gè)性化欄目設(shè)置、方便有效的超鏈接、支付系統(tǒng)的易操作性等。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物在我國(guó)還處于初級(jí)階段，很多消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物流程不了解，購(gòu)物網(wǎng)站是否提供可視化的購(gòu)物指南會(huì)影響該網(wǎng)站對(duì)消費(fèi)者的吸引力。溝通是達(dá)成交易的必要環(huán)節(jié)，消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)是否能很方便地詢問(wèn)產(chǎn)品的相關(guān)信息或即時(shí)討價(jià)還價(jià)等都將影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)決策。消費(fèi)者的這些溝通需求是否能滿足采用溝通的便捷性來(lái)衡量。（四）內(nèi)部特征
描述網(wǎng)上零售商的自身?xiàng)l件，其經(jīng)營(yíng)特征將影響供應(yīng)商產(chǎn)品的銷售情況；合作特征關(guān)系到VMI是否能夠?qū)嵤从沉斯?yīng)商實(shí)施VMI模式風(fēng)險(xiǎn)的大小；技術(shù)特征反映了網(wǎng)上零售商的經(jīng)營(yíng)效率；財(cái)務(wù)特征反映了合作風(fēng)險(xiǎn)大小以及發(fā)展?jié)摿Α＞W(wǎng)上零售商的經(jīng)營(yíng)在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行，其員工的技術(shù)特征不僅能反映其店面的經(jīng)營(yíng)效率，更重要的是這是衡量其未來(lái)發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)新能力的一個(gè)重要方面。由于在VMI模式下，網(wǎng)上零售商不需要持有商品庫(kù)存和負(fù)責(zé)商品的配送，只需銷售商品和傳遞信息，因此對(duì)于網(wǎng)上零售商來(lái)說(shuō)，應(yīng)該重點(diǎn)考察其運(yùn)營(yíng)效率、償債能力和發(fā)展能力，主要考核指標(biāo)（見(jiàn)表1）。
結(jié)論
本文在借鑒前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際調(diào)查，分析了VMI模式下網(wǎng)上零售商的特征，并據(jù)此提煉出一套有效可行的網(wǎng)上零售商選擇指標(biāo)體系。關(guān)于該選擇指標(biāo)體系需作兩點(diǎn)說(shuō)明：
第一，與VMI模式下傳統(tǒng)零售商選擇指標(biāo)體系可通用的指標(biāo)有：市場(chǎng)能力及其二級(jí)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量及其二級(jí)指標(biāo)、內(nèi)部特征及其二級(jí)指標(biāo)；需作修改指標(biāo)有：刪除服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)下的三級(jí)指標(biāo)——退換貨費(fèi)用分配方式、內(nèi)部特征指標(biāo)下的財(cái)務(wù)特征視具體情況應(yīng)增加相關(guān)指標(biāo)；VMI模式下網(wǎng)上零售商選擇指標(biāo)體系特有的指標(biāo)有：經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的二、三級(jí)指標(biāo)，傳統(tǒng)零售商是實(shí)體店形式，衡量其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的指標(biāo)與網(wǎng)上零售商完全不同。
第二，與非VMI模式下網(wǎng)上零售商選擇指標(biāo)體系不同之處。本指標(biāo)體系的全部指標(biāo)都可應(yīng)用于非VMI模式下網(wǎng)上零售商的選擇，不同之處在于各指標(biāo)所占權(quán)重不同。但是，目前市場(chǎng)為買(mǎi)方市場(chǎng)，在非VMI模式下，網(wǎng)上零售商在零供關(guān)系中處于優(yōu)勢(shì)地位，因而往往都是網(wǎng)上零售商選擇供應(yīng)商，這種情況下有價(jià)值的研究則為供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系的構(gòu)建。
綜上所述，VMI模式下網(wǎng)上零售商選擇指標(biāo)體系的提出豐富了網(wǎng)上零售商選擇方面的研究成果，同時(shí)為供應(yīng)商企業(yè)在實(shí)施VMI時(shí)如何選擇合適的網(wǎng)上零售商提供了理論指導(dǎo)。VMI的應(yīng)用在我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物中仍處于初級(jí)階段，隨著其應(yīng)用的深入，文中提出的選擇指標(biāo)體系需進(jìn)一步修改和完善。
據(jù)《商業(yè)周刊》的最新報(bào)道，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇、收入以及新增網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶的增幅減緩，促使華爾街的分析家對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售商的前景不再看好。
對(duì)于大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)零售商來(lái)說(shuō)，亞馬遜于10月21日的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告不乏亮點(diǎn)：贏利翻了三倍多，達(dá)到了5400萬(wàn)美元，收入達(dá)到了14.6億美元，比去年同期的11.3億美元增長(zhǎng)了29個(gè)百分點(diǎn)。而且據(jù)亞馬遜官員的預(yù)測(cè)，今年圣誕節(jié)期間公司的收入和贏利有望再創(chuàng)新高－第四財(cái)季的銷售額有望比去年同期增長(zhǎng)31個(gè)百分點(diǎn)。
同時(shí)我們也看到前段時(shí)間網(wǎng)絡(luò)零售商巨頭們已經(jīng)開(kāi)始世界各地"跑馬圈地"，國(guó)內(nèi)著名網(wǎng)絡(luò)零售商卓越已經(jīng)被亞馬遜收編，成為亞馬遜家族成員之一，而現(xiàn)在華爾街的分析家開(kāi)始對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售商們大肆潑冷水，這其中由來(lái)如何？我們想知道到底是華爾街的分析家故意"責(zé)難"網(wǎng)絡(luò)零售商？還是網(wǎng)絡(luò)零售商自身潛伏著不可回避的困境呢？難道網(wǎng)絡(luò)零售這么快就會(huì)進(jìn)入衰退期嗎？
危機(jī)潛伏制約網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)？
如果單看亞馬遜的財(cái)務(wù)報(bào)告來(lái)說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)華爾街的分析家們簡(jiǎn)直是"腦袋進(jìn)水"，面對(duì)源源不斷的贏利，洪水滔滔的收入，正值"青春年少"的網(wǎng)絡(luò)零售商怎么會(huì)"日落西山"呢？
華爾街對(duì)這些財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)字并不滿意，他們認(rèn)為亞馬遜依然是一個(gè)新興公司，應(yīng)該有更高的增長(zhǎng)率。作為1440億美元規(guī)模網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，亞馬遜的表現(xiàn)令華爾街的分析家失望了。為此在一天內(nèi)亞馬遜的股價(jià)"應(yīng)聲而跌"，下滑了12個(gè)百分點(diǎn)，為34.60美元，創(chuàng)下了52個(gè)星期以來(lái)的最低價(jià)。
但是，當(dāng)我們拋開(kāi)簡(jiǎn)單的公司財(cái)務(wù)報(bào)表，而將其放諸網(wǎng)絡(luò)零售產(chǎn)業(yè)以及相關(guān)臨近產(chǎn)業(yè)進(jìn)行比較分析的話，我們發(fā)現(xiàn)，華爾街的分析家們還真不是吃干飯的。
增長(zhǎng)率的減緩，畢竟與其所具有的新興產(chǎn)業(yè)身份是不相宜的，如果我們撥去表面浮華的面罩，會(huì)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)零售背后躲藏著諸多制約甚至?xí)璧K網(wǎng)絡(luò)零售商發(fā)展因素，使得網(wǎng)絡(luò)零售產(chǎn)業(yè)危機(jī)重重。
危機(jī)重重之第一重危機(jī)，應(yīng)首推網(wǎng)絡(luò)零售日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
如今，越來(lái)越多的IT公司以各種身份介入網(wǎng)絡(luò)零售，這種日益龐大的從業(yè)群體，使的網(wǎng)絡(luò)零售的利潤(rùn)薄之又薄。
我們知道，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)相比傳統(tǒng)零售業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)，在于其價(jià)格以及購(gòu)買(mǎi)便利上，當(dāng)越來(lái)越多的IT從業(yè)者擠入這個(gè)隊(duì)伍，就等于給用戶更多的選擇，因而用戶心中的比價(jià)心理自然有了"發(fā)泄"的余地，為了購(gòu)買(mǎi)到稱心的物品，越來(lái)越多的網(wǎng)上購(gòu)物者會(huì)對(duì)各家網(wǎng)絡(luò)零售的相關(guān)商品進(jìn)行價(jià)格比較，以及服務(wù)比較上。用戶的低價(jià)追求，使得網(wǎng)絡(luò)零售商披著高新技術(shù)的外衣也必須采取最原始的價(jià)格戰(zhàn)來(lái)招徠和挽留用戶。
曾經(jīng)的卓越網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就在"價(jià)格爭(zhēng)奪戰(zhàn)"中屢屢產(chǎn)生摩擦和沖突，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)甚至推出"智能比價(jià)系統(tǒng)"，以實(shí)現(xiàn)同種商品價(jià)格始終處于比對(duì)方低一元的定價(jià)優(yōu)勢(shì)上，經(jīng)過(guò)當(dāng)當(dāng)?shù)拇笏列麄骱统醋鳎鋵?shí)實(shí)在在影響了用戶的購(gòu)物心理和購(gòu)物習(xí)慣。
而這種價(jià)格上的"血拼肉搏"，已經(jīng)讓網(wǎng)絡(luò)零售商在贏利的道路上"如履薄冰"，其利潤(rùn)之薄可謂"吹彈可破"。
危機(jī)重重之第二重危機(jī)，則來(lái)自于比較購(gòu)物網(wǎng)站的興起。
比較購(gòu)物網(wǎng)站主要為網(wǎng)絡(luò)用戶提供了免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物比較服務(wù)，通過(guò)這項(xiàng)服務(wù)用戶可以比較多家網(wǎng)絡(luò)商店的產(chǎn)品以及價(jià)格等信息。
由于越來(lái)越多的網(wǎng)絡(luò)零售商如雨后春筍般紛紛"落網(wǎng)生根"，網(wǎng)絡(luò)上的比價(jià)購(gòu)物和現(xiàn)實(shí)中走店串戶般的比價(jià)購(gòu)物已經(jīng)相差無(wú)幾，用戶為了買(mǎi)到更便宜的商品，需要對(duì)所購(gòu)買(mǎi)商品在各大網(wǎng)絡(luò)零售商網(wǎng)站上進(jìn)行比較，這足以會(huì)打消用戶的購(gòu)買(mǎi)積極性。
比較購(gòu)物網(wǎng)站也就這樣應(yīng)運(yùn)而生，它正是為了減輕在網(wǎng)上商品比價(jià)過(guò)程中的煩瑣程序，以及減輕用戶的購(gòu)物負(fù)擔(dān)而出現(xiàn)，從一誕生，其就受到了用戶和網(wǎng)絡(luò)零售商的"追捧"。網(wǎng)絡(luò)零售商可以通過(guò)這個(gè)平臺(tái)告之用戶自己商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到打倒、打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的，這也正是為什么以及NexTag等比較購(gòu)物網(wǎng)站都還是亞馬遜的合作伙伴。
目前，比較購(gòu)物網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)零售商間還算處于雙贏的狀態(tài)，我們知道，的營(yíng)收主要來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)商店支付的介紹費(fèi)用以及其它通過(guò)獲得顧客的商品供應(yīng)商支付的費(fèi)用。
美國(guó)時(shí)間10月25日，通過(guò)首次公開(kāi)招股便獲得了1.237億美元的收益，超過(guò)了此前的預(yù)期。
我們看到，比較購(gòu)物已經(jīng)從網(wǎng)絡(luò)零售商的背影中獨(dú)自走出，其已經(jīng)借助自己處于用戶和網(wǎng)絡(luò)零售商之間的"和事佬"身份，運(yùn)用"煽風(fēng)點(diǎn)火"的手法，著實(shí)在兩者間謀的不少利益。這間接上都可能會(huì)給網(wǎng)絡(luò)零售帶來(lái)壓力，以及加劇網(wǎng)絡(luò)零售商間的"價(jià)格血拼"。
這是很明顯的，因?yàn)楸容^購(gòu)物網(wǎng)站的存在恰恰會(huì)加劇網(wǎng)絡(luò)零售商之間的"價(jià)格戰(zhàn)"，它們的出現(xiàn)并逐漸壯大，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)零售的價(jià)格戰(zhàn)猶如"火上澆油"，讓火焰蹦的更高。如果網(wǎng)絡(luò)零售商玩不轉(zhuǎn)"太極"手法，稍有不甚，其就可能會(huì)被自己所縱之火，燒及自身。
危機(jī)重重之第三重危機(jī)，則是用戶難以琢磨的消費(fèi)心理。
我們無(wú)法得知如今參與網(wǎng)上購(gòu)物用戶的平均購(gòu)買(mǎi)次數(shù)有多少，購(gòu)買(mǎi)商品的種類又如何。我們也無(wú)法統(tǒng)計(jì)那些注冊(cè)了的用戶有多少實(shí)施了網(wǎng)上購(gòu)物行為。
但毋庸置疑的是，其中眾多參與網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買(mǎi)的，存在大量的為嘗試新鮮而進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買(mǎi)的用戶，也就是說(shuō)，現(xiàn)在或經(jīng)過(guò)很短時(shí)間就能根本上轉(zhuǎn)變用戶的購(gòu)買(mǎi)心理，還真為時(shí)尚早。
顯然，我們的親身體驗(yàn)并以及親眼所見(jiàn)，五一、十一黃金周，北京西單的人流逐年看漲，而那些傳統(tǒng)商家又利用打折對(duì)用戶"威逼利誘"，著實(shí)拿走用戶口袋中不少的錢(qián)，而這種誘惑還是跨地區(qū)，伴隨旅游高峰的不斷高漲，每個(gè)旅游的人都會(huì)象征性的買(mǎi)點(diǎn)東西作為旅游紀(jì)念。
如果說(shuō)，用戶選擇網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物是因?yàn)槠浔憷⑹∈碌脑挘敲矗脩粲绕涫桥杂脩羯砩纤鶟撛诘?試而不買(mǎi)"心理，網(wǎng)絡(luò)零售是無(wú)法滿足，而這種"試而不買(mǎi)"的結(jié)果是絕對(duì)會(huì)買(mǎi)的，所以，傳統(tǒng)零售對(duì)用戶消費(fèi)心理的培養(yǎng)，也讓網(wǎng)絡(luò)零售的發(fā)展惑影重重。
另外，我們根據(jù)自己的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)以及購(gòu)買(mǎi)心理來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)零售主要集中在書(shū)籍以及VCD等小件商品，大件商品的購(gòu)買(mǎi)大多數(shù)用戶還是習(xí)慣去傳統(tǒng)零售店去購(gòu)買(mǎi)。小件商品的低利潤(rùn)率，再加上價(jià)格戰(zhàn)陰影，這都讓網(wǎng)絡(luò)零售商頭痛難忍。
危機(jī)重重之第四重危機(jī)，則是跨國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售商自身的全球收購(gòu)行為。
恰恰是為了將自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅在搖籃中，甚至讓成為自己的贏利的工具，網(wǎng)絡(luò)零售商不得不展開(kāi)跨地區(qū)、跨國(guó)界的收購(gòu)并購(gòu)行動(dòng)。亞馬遜在中國(guó)對(duì)卓越的收購(gòu)，則是最典型的。此番收購(gòu)對(duì)于其抓住并占領(lǐng)中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)的意義是重大的，也給當(dāng)當(dāng)?shù)绕渌袊?guó)網(wǎng)絡(luò)零售商帶來(lái)無(wú)比大的壓力。
但是，網(wǎng)絡(luò)零售的并購(gòu)行為，也給自己的發(fā)展留下了一個(gè)隱藏的危機(jī)，因?yàn)椴①?gòu)的直接結(jié)果是首先需要"資金大吐血"，這種先付出后收獲的行為，也會(huì)增加自己實(shí)現(xiàn)贏利的成本，并購(gòu)后企業(yè)間的相互融合過(guò)程也是令人頭疼的問(wèn)題，企業(yè)文化以及各國(guó)國(guó)情的差別，都可能會(huì)成為網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展道路中的"絆腳石"，自然也會(huì)讓網(wǎng)絡(luò)零售商的贏利速度減下來(lái)。
顯然，IT行業(yè)的瞬息萬(wàn)變本色，加上網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)潛伏的四重危機(jī)，讓網(wǎng)絡(luò)零售商的發(fā)展前景，正如華爾街的分析家表示的，灰幕蒙蒙，前途難測(cè)。
內(nèi)容摘要:當(dāng)前,我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,中外零售企業(yè)已開(kāi)始全面對(duì)決,國(guó)外零售企業(yè)不僅具有先進(jìn)的硬件設(shè)施和卓越的組織管理能力,在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)明顯。本文主要研究了國(guó)外零售企業(yè)組織管理的發(fā)展趨勢(shì),及其給我國(guó)零售企業(yè)組織管理的啟示。
關(guān)鍵詞:國(guó)外零售企業(yè)組織管理
國(guó)外零售企業(yè)組織的管理
現(xiàn)在,國(guó)外許多大型零售企業(yè)的組織管理正積極向扁平化方向發(fā)展。為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和更好地適應(yīng)消費(fèi)者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂(lè)福紛紛減少企業(yè)的管理層次,向下分權(quán)。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里,上層的CEO下面只設(shè)四個(gè)事業(yè)部:購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù),下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂(lè)福的各個(gè)分店具有較大的自主權(quán),管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí)結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中,上下級(jí)間層級(jí)分明,每個(gè)人都有明確的權(quán)利和責(zé)任,中間為一個(gè)龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下,是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu),適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前,企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說(shuō)的那樣:現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的是變化。特別是在零售業(yè),市場(chǎng)環(huán)境變化迅速,消費(fèi)者需求日益多樣化和個(gè)性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時(shí),信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。
管理分權(quán)化
當(dāng)前,管理分權(quán)化已成為國(guó)外零售企業(yè)組織管理的共識(shí)。它和扁平化趨勢(shì)產(chǎn)生的背景一樣,都是由消費(fèi)者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的應(yīng)用所推動(dòng)的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級(jí)共享。這樣做的好處是顯而易見(jiàn)的,可以在較大程度上,鼓勵(lì)下級(jí)并使其努力工作,從而更好滿足消費(fèi)者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經(jīng)理分派任務(wù),而且允許其享有決策資格。他們有權(quán)根據(jù)銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國(guó)著名的百貨公司,歷來(lái)都重視管理的分權(quán)。每個(gè)季節(jié),采購(gòu)員在達(dá)拉斯總部選擇商品,并且把他們通過(guò)閉路電視展現(xiàn)給所有的彭尼店經(jīng)理。在此過(guò)程中,每個(gè)經(jīng)理都具有一定的建議權(quán)。
零售巨頭家樂(lè)福在管理分權(quán)方面做的更遠(yuǎn),它實(shí)行以門(mén)店為中心的管理體系。家樂(lè)福的門(mén)店和店長(zhǎng)可以根據(jù)實(shí)際情況,具有獨(dú)立的行事權(quán),包括商品組合結(jié)構(gòu)的建議權(quán)和決定權(quán)、商品的價(jià)格變動(dòng)權(quán)、人事管理權(quán)、商品的促銷權(quán)等。家樂(lè)福以門(mén)店為中心的管理體系是其海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素之一。
重視員工培訓(xùn)
國(guó)外的零售企業(yè)一般都很重視員工的培訓(xùn)。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓(xùn)部門(mén),培訓(xùn)對(duì)象面向全體員工,包括底層的營(yíng)業(yè)員。沃爾瑪為員工安排的培訓(xùn)有:入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等。現(xiàn)在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個(gè)非常現(xiàn)代化的培訓(xùn)中心——沃爾頓零售學(xué)院。法國(guó)家樂(lè)福也非常重視員工的培訓(xùn),在每個(gè)區(qū)域總部幾乎都建立有培訓(xùn)中心。它可以在六個(gè)月內(nèi),從培訓(xùn)新員工開(kāi)始,邊工作邊教學(xué),培訓(xùn)出能獨(dú)立帶班的組長(zhǎng)。美國(guó)著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓(xùn),把其作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國(guó)零售業(yè)中規(guī)模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓(xùn),瑪莎百貨不僅在公司內(nèi)部培訓(xùn)員工,同時(shí)還把員工送到相應(yīng)的供應(yīng)商那邊學(xué)習(xí)。
注重企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并為各級(jí)員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。正確、合適的企業(yè)文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠(chéng)度,增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。國(guó)外的大型零售企業(yè)普遍重視企業(yè)文化的建設(shè)。他們不僅制定了切合企業(yè)自身的企業(yè)文化,而且通過(guò)各種途徑加以強(qiáng)化,使之深入人心。
廣泛運(yùn)用信息技術(shù)
現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)在西方零售企業(yè)組織管理中得到了廣泛的應(yīng)用。在美國(guó)、歐洲、日本,許多零售企業(yè)采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統(tǒng)來(lái)提高企業(yè)的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò),早在1988年,管理者們就可在2小時(shí)內(nèi)把全球4500家分店盤(pán)點(diǎn)一次。同時(shí)通過(guò)公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產(chǎn)品的信息,以便合適地采購(gòu)。信息技術(shù)及計(jì)算機(jī)技術(shù)在零售企業(yè)的大量運(yùn)用極大地提高國(guó)外零售企業(yè)的管理效率和水平,成為國(guó)外零售企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵之一。
廣泛采用連鎖經(jīng)營(yíng)
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來(lái),連鎖經(jīng)營(yíng)就以獨(dú)特的魅力風(fēng)靡世界,目前已成為國(guó)外零售企業(yè)發(fā)展的主要組織形式。連鎖經(jīng)營(yíng)以產(chǎn)權(quán)或契約為紐帶,將獨(dú)立的店鋪組織起來(lái)形成整體,從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和集約化。國(guó)外零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)外的擴(kuò)張,絕大部分采用連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式,以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。如美國(guó)沃爾瑪、德國(guó)麥德龍、英國(guó)特易購(gòu)、法國(guó)家樂(lè)福、日本伊藤洋華堂等企業(yè)都是采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式。
據(jù)有關(guān)資料稱,在歐洲,連鎖業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售額已占到社會(huì)商品銷售額的50%至60%。在美國(guó),事實(shí)上連鎖店已經(jīng)控制了美國(guó)的零售業(yè),連鎖經(jīng)營(yíng)的銷售額已占社會(huì)零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應(yīng)鏈的管理
近幾年來(lái),消費(fèi)者需求日益多樣化、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),要求企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈上來(lái)提高效率、降低成本,重視供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應(yīng)鏈管理是指將生產(chǎn)、流通和顧客消費(fèi)與服務(wù)等過(guò)程作為一個(gè)整體來(lái)計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化,從而使企業(yè)利益最大化。零售企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈管理,可以為顧客提供物美價(jià)廉的商品和服務(wù),更好地滿足顧客的需求,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,同時(shí)也能使零售商與供應(yīng)商的關(guān)系變得融洽。
在國(guó)外零售業(yè)中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說(shuō)是零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理的典范。他們通過(guò)EDI和衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產(chǎn)品的成本,并保證其有穩(wěn)定且價(jià)低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向?qū)殱崱＿@種關(guān)系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。上世紀(jì)70年代,曾有28家法國(guó)企業(yè)與家樂(lè)福建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系,其中的23家現(xiàn)在已成長(zhǎng)為大企業(yè)。現(xiàn)任家樂(lè)福CEO官迪朗說(shuō)家樂(lè)福的秘訣是:與供貨企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系,使雙方平等互惠、雙贏共榮。瑪莎百貨也同樣重視供商關(guān)系,其中有一部分供應(yīng)商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現(xiàn)在。
對(duì)我國(guó)零售企業(yè)管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國(guó)外組織管理經(jīng)驗(yàn),我國(guó)零售企業(yè)的組織管理應(yīng)大量應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù),適時(shí)引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統(tǒng)。它可以極大地提高企業(yè)的管理效率,降低企業(yè)的管理成本和交易費(fèi)用,增強(qiáng)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這既是零售企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段,也是流通產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的必然之路。我國(guó)的零售企業(yè)應(yīng)大力促進(jìn)商業(yè)活動(dòng)的信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化等,以求得自身的發(fā)展。另外,我國(guó)零售企業(yè)也要切實(shí)提高處理信息的能力。現(xiàn)在市面上的許多數(shù)據(jù)庫(kù)軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數(shù)據(jù)處理和挖掘創(chuàng)新能力,企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和需要購(gòu)買(mǎi)。
在組織管理中適當(dāng)分權(quán)
當(dāng)前零售企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化迅速,即使在計(jì)算機(jī)的幫助下,企業(yè)管理人員也不能掌握一切信息,同時(shí)管理人員的能力也有限,因此企業(yè)應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。零售企業(yè)可以把財(cái)務(wù)、采購(gòu)、配送等集中起來(lái),把促銷計(jì)劃、部分人事權(quán)下放給分店和相應(yīng)人員,同時(shí)讓分店有一定的采購(gòu)建議權(quán),就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實(shí)改變管理人員的官僚作風(fēng),把員工當(dāng)作合作伙伴,使每個(gè)員工心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。
切實(shí)加強(qiáng)零售企業(yè)文化建設(shè)
我國(guó)零售企業(yè)可以從企業(yè)精神、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化三個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。首先要結(jié)合自身的情況進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的提煉和設(shè)計(jì)。然后進(jìn)行企業(yè)行為文化的設(shè)計(jì),包括制定行為規(guī)范、完善規(guī)章制度等。最后是企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)和實(shí)施,包括建立企業(yè)文化的傳播部門(mén)、實(shí)施企業(yè)VI視覺(jué)形象工程。這里我要強(qiáng)調(diào)的是:在零售企業(yè)文化建設(shè)中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業(yè)文化的建設(shè)必定會(huì)失敗。積極的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本,員工在企業(yè)中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性,同時(shí)也內(nèi)在地增強(qiáng)了零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這些在國(guó)外大型零售企業(yè)中都得到了充分的驗(yàn)證。
重視員工的培訓(xùn)
人是企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)的載體,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)零售業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵在于建立一個(gè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,并注重對(duì)員工的培訓(xùn)和再提高。零售企業(yè)要舍得在員工培訓(xùn)上的投入,積極建立全面的員工培訓(xùn)制度。培訓(xùn)不僅面向管理人員,也要面向零售企業(yè)的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓(xùn)的偏見(jiàn)。
大力發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)
我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)大力采用連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式,提高規(guī)模,增強(qiáng)實(shí)力。可通過(guò)兼并、收購(gòu)股權(quán)、特許加盟等方式來(lái)擴(kuò)大分店規(guī)模。在分店管理中,應(yīng)注重整合效應(yīng),真正做到連鎖,發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,切實(shí)發(fā)揮連鎖總部的采購(gòu)、管理、配送、營(yíng)銷等功能。配送中心的建設(shè)一定要跟得上,因?yàn)樗沁B鎖企業(yè)的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的關(guān)鍵。此外,政府部門(mén)也應(yīng)在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國(guó)零售企業(yè)的連鎖發(fā)展,提高我國(guó)連鎖企業(yè)的集中度。
構(gòu)筑良好的零供關(guān)系
零售企業(yè)應(yīng)徹底拋棄以前那種與供應(yīng)商互相制約、爭(zhēng)奪利益的狹隘思想,應(yīng)面向消費(fèi)者,從整體利益考慮,注重供應(yīng)鏈的管理。信息共享是SCM的關(guān)鍵,信息技術(shù)的投入也是不可缺少的。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況,從管理、采購(gòu)、配送、信息共享等方面出發(fā),積極實(shí)行供應(yīng)鏈管理。
在傳統(tǒng)的零售商—供應(yīng)商關(guān)系中,零售商對(duì)供應(yīng)商的商品需求變動(dòng)遠(yuǎn)大于零售商所面對(duì)的需求變動(dòng),產(chǎn)生所謂的牛鞭效應(yīng)(牛鞭效應(yīng)是指從零售商上溯到生產(chǎn)廠,庫(kù)存量大幅上漲,正像揮動(dòng)的牛鞭,從手柄到鞭梢波動(dòng)的幅度越來(lái)越大)。最后造成供應(yīng)商存貨過(guò)多,面對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)變慢,同時(shí)也導(dǎo)致了零售商的銷售下滑。通過(guò)實(shí)行供應(yīng)鏈管理和構(gòu)筑供商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,零售商和供應(yīng)商可以共享信息,降低外部市場(chǎng)交易成本和管理成本,生產(chǎn)和銷售適合消費(fèi)者的商品。另外零售商可考慮與重要的供應(yīng)商交叉持股,從而使雙方更緊密的結(jié)合在一起。這種新型的零供關(guān)系,可以為雙方帶來(lái)巨大的利益,達(dá)到供商雙贏的狀態(tài)。
內(nèi)容摘要：在21世紀(jì)，應(yīng)用物流管理提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已被國(guó)際企業(yè)普遍重視。而我國(guó)引入物流管理這一概念的時(shí)間較短，與國(guó)外企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)對(duì)其應(yīng)用比較有限，并且存在運(yùn)作效率低、統(tǒng)一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問(wèn)題。究其原因，是因?yàn)榱闶燮髽I(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)、物流管理觀念落后、與供應(yīng)商合作不暢以及信息技術(shù)落后。為有效實(shí)施物流管理，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)可以從物流配送模式的選擇、加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作、提升企業(yè)的信息化水平等方面尋求對(duì)策。
關(guān)鍵詞：零售企業(yè)物流管理配送信息技術(shù)戰(zhàn)略合作
我國(guó)零售企業(yè)物流管理存在的問(wèn)題
2004年12月底，我國(guó)商業(yè)和物流業(yè)向外資完全開(kāi)放。物流管理作為我國(guó)零售企業(yè)和國(guó)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器，已經(jīng)得到國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)的重視。但目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)已在運(yùn)作的物流體系普遍缺乏有效的經(jīng)營(yíng)管理，出現(xiàn)了以下帶有共性的問(wèn)題：
物流的整體運(yùn)作效率低
物流效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。根據(jù)羅蘭?貝格與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)在2003年9月對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖零售3個(gè)城市5家連鎖零售企業(yè)的12家大賣場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示：中國(guó)的終端缺貨率在10％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)際7％左右的水平。對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品缺貨狀況將引發(fā)消費(fèi)者的各種反應(yīng)，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測(cè)算，我國(guó)連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達(dá)830億元人民幣。有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：在美國(guó)，連鎖零售企業(yè)如果購(gòu)買(mǎi)商品缺貨，60.5％的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買(mǎi)同一類替代品，21.6％的顧客不再購(gòu)買(mǎi)，14.8％的顧客會(huì)到另一家店購(gòu)買(mǎi)時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9％；而在我國(guó)，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48％的人會(huì)購(gòu)買(mǎi)同一品種的替代品，15％的消費(fèi)者不再購(gòu)買(mǎi)，31％的顧客會(huì)選擇到另一家店購(gòu)買(mǎi)該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37％。這意味著中國(guó)的超市將因缺貨而比美國(guó)的超市損失更多的顧客。
統(tǒng)一配送率不高
目前我國(guó)零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉(cāng)庫(kù)和車輛沒(méi)有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫(kù)周轉(zhuǎn)期一般都在15～30天。而且，我國(guó)零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運(yùn)營(yíng)的絕大多數(shù)配送中心也未達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，其中約60％的人員和設(shè)施處于閑置狀態(tài)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查表明：沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的配送中心對(duì)各分店經(jīng)營(yíng)的所有商品實(shí)行100％的統(tǒng)一配送，最好的達(dá)到80％～90％，如北京的華潤(rùn)；少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50％左右，大多數(shù)在60％～70％之間，如北京的好鄰居（60％左右），西客隆（70％左右）。當(dāng)然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對(duì)于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門(mén)的辦法，因此，雖然在國(guó)外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達(dá)到100％，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。
物流成本長(zhǎng)期居高不下
在零售企業(yè)中，物流費(fèi)用占據(jù)了整個(gè)流通費(fèi)用的很大比重。歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國(guó)，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動(dòng)分散，采購(gòu)批量小，庫(kù)存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流成本長(zhǎng)期居高不下。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)零售企業(yè)的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業(yè)甚至占到企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本的20％以上，而因物流環(huán)節(jié)與企業(yè)內(nèi)部其他環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)使得運(yùn)作效率降低所造成的損失更是無(wú)法計(jì)算。
信息共享程度低
零售企業(yè)與供應(yīng)商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的信息共享非常重要，但我國(guó)現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無(wú)法獲得零售企業(yè)的庫(kù)存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競(jìng)爭(zhēng)力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)來(lái)看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有很好地把握不同門(mén)店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長(zhǎng)期滯留在貨架上，同時(shí)也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售；數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門(mén)店數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門(mén)店經(jīng)理對(duì)于總部和配送系統(tǒng)給出的補(bǔ)貨提示沒(méi)有信心。
信息化水平低
時(shí)至今日，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的配送中心廣泛采用的還是傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。以收貨為例，目前，有81.2％的批發(fā)企業(yè)和74.6％的零售企業(yè)仍是手工點(diǎn)貨，不僅效率低，而且差錯(cuò)率高。盡管國(guó)內(nèi)一些軟件公司也專門(mén)開(kāi)發(fā)了各種專業(yè)的“商業(yè)進(jìn)銷存”軟件，但由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和現(xiàn)代物流理念的超前意識(shí)，大多數(shù)產(chǎn)品過(guò)于理想化，無(wú)法處理配送中心日常運(yùn)作中的各種特殊、復(fù)雜情況，推廣應(yīng)用極為有限。
導(dǎo)致問(wèn)題的原因分析
零售企業(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)
盡管目前我國(guó)的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規(guī)模沒(méi)有達(dá)到國(guó)際公認(rèn)的連鎖企業(yè)的贏利點(diǎn)（14家以上）。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達(dá)到17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但與美國(guó)沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國(guó)家樂(lè)福擁有10,378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。此外，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，各個(gè)分店本身的規(guī)模（如經(jīng)營(yíng)面積、經(jīng)營(yíng)品種及配套齊全的程度等）也必須具有相應(yīng)的規(guī)模水平。我國(guó)大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但在經(jīng)營(yíng)上是各自為政的現(xiàn)象，享受不了由大規(guī)模統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理帶來(lái)的成本分擔(dān)的好處。由于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)尚未形成規(guī)模效應(yīng)，這樣連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)就無(wú)法體現(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢(shì)的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應(yīng)有的效能，兩者之間還沒(méi)有形成相輔相成的良性互動(dòng)關(guān)系。面對(duì)取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)限制以后的市場(chǎng)格局，如何做大做強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)，形成與外資商業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，已成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問(wèn)題。
落后的物流管理觀念
我國(guó)引進(jìn)物流管理的時(shí)間短，許多企業(yè)對(duì)物流環(huán)節(jié)的認(rèn)識(shí)程度不夠，更多的企業(yè)對(duì)現(xiàn)代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)普遍缺乏對(duì)物流在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力。目前，在這方面出現(xiàn)了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進(jìn)。
所謂重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，只重視前臺(tái)門(mén)店的擴(kuò)張，而忽視了物流配送體系的建設(shè)，從而導(dǎo)致了后臺(tái)物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來(lái)越多的問(wèn)題，出現(xiàn)了在前臺(tái)店鋪數(shù)量不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)總利潤(rùn)卻在不斷下降的利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。最主要的原因就是企業(yè)對(duì)前臺(tái)和后臺(tái)相輔相成的關(guān)系認(rèn)識(shí)模糊，把前臺(tái)店面的擴(kuò)張作為經(jīng)營(yíng)的重頭戲，而對(duì)在經(jīng)營(yíng)中起著重要支撐作用的物流系統(tǒng)的構(gòu)建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無(wú)法滿足需求。
所謂盲目跟進(jìn)，是指目前一些大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。我國(guó)絕大多數(shù)大型零售企業(yè)都是在原來(lái)的國(guó)營(yíng)商業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)上改制而來(lái)的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“大而全”的經(jīng)營(yíng)思想仍然禁錮著相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無(wú)擅長(zhǎng)的零售企業(yè)開(kāi)始自辦物流，另一些企業(yè)則仍習(xí)慣于依靠自己原有的儲(chǔ)運(yùn)力量。零售企業(yè)自辦物流，在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、勞動(dòng)力、設(shè)備等方面的直接投入浩大，場(chǎng)地、設(shè)備的運(yùn)營(yíng)、保養(yǎng)費(fèi)用以及商品周轉(zhuǎn)占用資金等直接增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。由于零售企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中于市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)了解不多，加上市場(chǎng)的波動(dòng)性，使各個(gè)企業(yè)分散的儲(chǔ)運(yùn)資源利用率不高，車輛裝載率低、倉(cāng)庫(kù)空倉(cāng)率大，整體物流環(huán)節(jié)效率低下，也進(jìn)一步造成企業(yè)總體的物流成本居高不下。缺乏有效的合作機(jī)制
在與供應(yīng)商的關(guān)系上，許多零售企業(yè)持利益對(duì)立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國(guó)零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段——向供應(yīng)商要利潤(rùn)。為了獲利拼命積壓上游供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，比如收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、管理費(fèi)等通道費(fèi)，與供應(yīng)商之間形成了純粹的異常緊張的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
在利益方面，零售企業(yè)往往無(wú)休止地追求自己?jiǎn)畏矫胬娴淖畲蠡鲆暳伺c供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾，爭(zhēng)取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進(jìn)價(jià)，一方面向供應(yīng)商索取名目繁多的包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)等在內(nèi)的通道費(fèi)用，并采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法。特別是一些超級(jí)終端航母，更是在和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關(guān)系，而是“你死我活”的針?shù)h相對(duì)。
在誠(chéng)信方面，零售企業(yè)自身也存在一些問(wèn)題。2002年國(guó)內(nèi)發(fā)生的“華榕超市事件”就是一個(gè)典型案例。曾兩次進(jìn)入“中國(guó)連鎖商業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”的華榕超市是當(dāng)年福建最大的連鎖商業(yè)企業(yè)。然而，在2001年末，華榕超市卻出現(xiàn)了高達(dá)5,500多萬(wàn)元的凈債務(wù)，其中欠供應(yīng)商債務(wù)達(dá)4,200萬(wàn)元，離破產(chǎn)的邊緣越來(lái)越近。面對(duì)這一形勢(shì)，供應(yīng)商們警覺(jué)起來(lái)，很快一些地區(qū)便相繼發(fā)生供應(yīng)商逼債、砸碎商場(chǎng)玻璃門(mén)窗的事件，接下來(lái)，加盟華榕的多家超市相繼關(guān)門(mén)，最終導(dǎo)致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的誠(chéng)信的重要性。我國(guó)零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來(lái)，本著互信互惠的原則，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。而這種合作的不可能，也導(dǎo)致了零售企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。造成如此局面，有相關(guān)法規(guī)制定的不健全、市場(chǎng)監(jiān)管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關(guān)管理部門(mén)和機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施，造就有利于形成零售企業(yè)和供應(yīng)商有效的合作機(jī)制的市場(chǎng)環(huán)境，促使雙方關(guān)系的改善。
信息技術(shù)的應(yīng)用落后
信息技術(shù)應(yīng)用的落后也是導(dǎo)致配送中心作業(yè)效率低下，運(yùn)營(yíng)成本居高不下的重要原因之一。雖然進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國(guó)的零售企業(yè)已逐步開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息化建設(shè)并取得了顯著進(jìn)步，但從整體來(lái)看，目前的信息化水平還處在一個(gè)較低的層次，客戶關(guān)系管理、連鎖門(mén)店間的信息化、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是零售企業(yè)急需解決的一些問(wèn)題。
由于信息技術(shù)落后，許多采用計(jì)算機(jī)管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補(bǔ)貨、銷貨、貨物的陳列配置、財(cái)務(wù)處理等均由人工操作，同時(shí)也造成缺乏顧客購(gòu)買(mǎi)行為的原始記錄、數(shù)據(jù)分析等的信息處理系統(tǒng)，致使很多企業(yè)貨架空間分配不當(dāng)，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項(xiàng)調(diào)查顯示，在我國(guó)商店中，約有30％的商品在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)無(wú)人問(wèn)津。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，僅POS系統(tǒng)的應(yīng)用，至少可使經(jīng)營(yíng)成本降低1.5％，營(yíng)業(yè)額提高8％。另外，由于企業(yè)間不能及時(shí)交換數(shù)據(jù)，致使發(fā)貨方和訂貨方無(wú)法掌握訂貨狀況、貨物在庫(kù)在途狀況。
我國(guó)零售企業(yè)有效實(shí)施物流管理的對(duì)策
物流配送模式的確定
物流配送是零售企業(yè)物流管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如今流行的配送模式有自營(yíng)配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當(dāng)?shù)呐渌湍Ｊ剑坏欣谄髽I(yè)降低成本，更重要的是，使企業(yè)能整合內(nèi)外部資源，提高物流效率。
各種配送模式各有特色，零售企業(yè)應(yīng)從物流對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營(yíng)物流能力等角度（參見(jiàn)圖1），根據(jù)實(shí)際需要，決定企業(yè)是自營(yíng)物流還是利用供應(yīng)商或借助于第三方的社會(huì)物流，或者某些環(huán)節(jié)使用企業(yè)自營(yíng)物流，另一些環(huán)節(jié)采用其他物流模式，所有這些并無(wú)定式。比如，物流對(duì)沃爾瑪?shù)某晒τ袠O其關(guān)鍵的作用，沃爾瑪自身經(jīng)營(yíng)物流的能力也很強(qiáng)，所以，它選擇了自營(yíng)這種物流配送模式。
根據(jù)當(dāng)前國(guó)內(nèi)社會(huì)物流服務(wù)整體水平還比較低的現(xiàn)狀，完全依靠社會(huì)所提供的3PL服務(wù)或物流全程服務(wù)尚不現(xiàn)實(shí)。一些新的物流企業(yè)服務(wù)費(fèi)用太高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出零售企業(yè)和消費(fèi)者的承受能力。并且，由于當(dāng)前社會(huì)物流服務(wù)水平一時(shí)未能跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，所以，在近幾年內(nèi)，大部分大型零售企業(yè)主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎(chǔ)上，有選擇性地借助供應(yīng)商或3PL作為補(bǔ)充，如利用物流企業(yè)所提供的物流基地和運(yùn)輸設(shè)備，相應(yīng)減少企業(yè)自身在物流方面的大量投入。隨著社會(huì)物流服務(wù)水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業(yè)應(yīng)積極使用3PL所提供的服務(wù)，進(jìn)一步降低新企業(yè)開(kāi)辦初期資本的投入，以降低自身的經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作
隨著經(jīng)濟(jì)和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個(gè)供應(yīng)鏈，通過(guò)和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應(yīng)商的合作有著十分重要的意義。比如供應(yīng)商可以通過(guò)與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國(guó)著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
國(guó)外在建立新型的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR（效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng)）和QR（QuickResponse，快速反應(yīng)）。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對(duì)我國(guó)的零售企業(yè)和供應(yīng)商都是挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要成功實(shí)施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，還要重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：
信息共享為改變我國(guó)零售業(yè)信息共享度低的問(wèn)題，零售企業(yè)要更新舊觀念，開(kāi)放必要的信息與供應(yīng)商高度共享，防止“牛鞭效應(yīng)”，完善物流管理。
成本分擔(dān)零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔(dān)方案。目前，我國(guó)零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長(zhǎng)此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實(shí)現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應(yīng)商協(xié)商成本分擔(dān)方案。只有保障了供應(yīng)商的利益，合理解決成本分擔(dān)，ECR和QR的成功實(shí)施才有可能。
績(jī)效評(píng)估和利潤(rùn)方案供應(yīng)商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻(xiàn)，如何評(píng)價(jià)其績(jī)效并按一定利潤(rùn)方案分配收益，是我們要解決的另一個(gè)問(wèn)題。供應(yīng)商對(duì)整個(gè)物流鏈條利潤(rùn)的上升做了很大的貢獻(xiàn)，應(yīng)該得到應(yīng)有的收益。如果沒(méi)有合理和完善的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，這個(gè)鏈條很快就會(huì)瓦解。
提升企業(yè)物流信息化水平
以信息技術(shù)為優(yōu)秀的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時(shí)間和空間為基本條件的物流運(yùn)作范疇，為現(xiàn)代物流的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)，與此同時(shí)，新的物流經(jīng)營(yíng)理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時(shí)化戰(zhàn)略（JIT）、快速反應(yīng)戰(zhàn)略（QR）、連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略（CR，ContinuousReplenishment）、自動(dòng)補(bǔ)充戰(zhàn)略（AR，AutomaticReplenishment）等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計(jì)算機(jī)及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說(shuō)“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來(lái)卻差強(qiáng)人意。原因是多方面的，其中一個(gè)主要原因就是，企業(yè)對(duì)物流信息化認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位實(shí)現(xiàn)‘大而全’的物流信息化系統(tǒng)”的建設(shè)思路，以至于在實(shí)施目標(biāo)的可操作性和過(guò)程的可控制性等工程問(wèn)題上出現(xiàn)一系列的問(wèn)題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)把握以下三個(gè)基本原則：
實(shí)用性和循序漸進(jìn)原則應(yīng)用信息技術(shù)并非越新越復(fù)雜越好，而應(yīng)以實(shí)用為首要原則。我國(guó)零售企業(yè)要量力而行，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的投入使用意味著企業(yè)高額資金的支出，并伴隨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生很強(qiáng)的流通資金約束力，還要占據(jù)一定的設(shè)施、設(shè)備、專業(yè)人員對(duì)其容納、對(duì)接及日常運(yùn)行進(jìn)行看管維護(hù)。所以，我國(guó)零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術(shù)，避免掉入“信息陷阱”。
兼容性和適當(dāng)超前原則在我國(guó)企業(yè)信息化發(fā)展的初級(jí)階段，盡管一些零售企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了程度不同的信息化建設(shè)，但由于系統(tǒng)建設(shè)往往受“大而全”方案指導(dǎo)思想的制約，使一些信息系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了信息共享，但對(duì)外還是較為封閉的，形成一個(gè)個(gè)信息孤島，在Internet日益普及的時(shí)代，這樣的信息化系統(tǒng)在物流配送過(guò)程中將會(huì)出現(xiàn)互聯(lián)互通困難，造成信息不通暢，影響配送業(yè)務(wù)的進(jìn)行。因此，實(shí)現(xiàn)物流信息化一定要注意企業(yè)內(nèi)各部門(mén)間的兼容性以及與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)的兼容性。否則信息化的優(yōu)勢(shì)將無(wú)法發(fā)揮。此外，信息技術(shù)的發(fā)展異常迅速，更新?lián)Q代很快，因此在應(yīng)用時(shí)要把握適度的超前性。
持續(xù)性和持之以恒原則信息化是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)，信息化是零售企業(yè)物流配送系統(tǒng)的優(yōu)秀之一。由于我國(guó)的零售企業(yè)和廣大消費(fèi)者所處的環(huán)境有較大的差異，因此零售企業(yè)物流配送系統(tǒng)的信息化不能追求一種模式和一步到位。應(yīng)根據(jù)我國(guó)社會(huì)信息化的發(fā)展進(jìn)程，針對(duì)不同的用戶環(huán)境，采取高、中、低級(jí)（寬帶、無(wú)線、撥號(hào)、電話、傳真）的多種信息化手段和技術(shù)逐步實(shí)現(xiàn)物流配送的信息化。因此，對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，要對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行不斷的改造和升級(jí)，并保持持續(xù)的投入。
(1)內(nèi)容摘要:當(dāng)前,我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,中外零售企業(yè)已開(kāi)始全面對(duì)決,國(guó)外零售企業(yè)不僅具有先進(jìn)的硬件設(shè)施和卓越的組織管理能力,在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)明顯。本文主要研究了國(guó)外零售企業(yè)組織管理的發(fā)展趨勢(shì),及其給我國(guó)零售企業(yè)組織管理的啟示。
關(guān)鍵詞:國(guó)外零售企業(yè)組織管理
國(guó)外零售企業(yè)組織的管理
現(xiàn)在,國(guó)外許多大型零售企業(yè)的組織管理正積極向扁平化方向發(fā)展。為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和更好地適應(yīng)消費(fèi)者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂(lè)福紛紛減少企業(yè)的管理層次,向下分權(quán)。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里,上層的CEO下面只設(shè)四個(gè)事業(yè)部:購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù),下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂(lè)福的各個(gè)分店具有較大的自主權(quán),管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí)結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中,上下級(jí)間層級(jí)分明,每個(gè)人都有明確的權(quán)利和責(zé)任,中間為一個(gè)龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下,是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu),適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前,企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說(shuō)的那樣:現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的是變化。特別是在零售業(yè),市場(chǎng)環(huán)境變化迅速,消費(fèi)者需求日益多樣化和個(gè)性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時(shí),信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。
管理分權(quán)化
當(dāng)前,管理分權(quán)化已成為國(guó)外零售企業(yè)組織管理的共識(shí)。它和扁平化趨勢(shì)產(chǎn)生的背景一樣,都是由消費(fèi)者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的應(yīng)用所推動(dòng)的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級(jí)共享。這樣做的好處是顯而易見(jiàn)的,可以在較大程度上,鼓勵(lì)下級(jí)并使其努力工作,從而更好滿足消費(fèi)者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經(jīng)理分派任務(wù),而且允許其享有決策資格。他們有權(quán)根據(jù)銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國(guó)著名的百貨公司,歷來(lái)都重視管理的分權(quán)。每個(gè)季節(jié),采購(gòu)員在達(dá)拉斯總部選擇商品,并且把他們通過(guò)閉路電視展現(xiàn)給所有的彭尼店經(jīng)理。在此過(guò)程中,每個(gè)經(jīng)理都具有一定的建議權(quán)。
零售巨頭家樂(lè)福在管理分權(quán)方面做的更遠(yuǎn),它實(shí)行以門(mén)店為中心的管理體系。家樂(lè)福的門(mén)店和店長(zhǎng)可以根據(jù)實(shí)際情況,具有獨(dú)立的行事權(quán),包括商品組合結(jié)構(gòu)的建議權(quán)和決定權(quán)、商品的價(jià)格變動(dòng)權(quán)、人事管理權(quán)、商品的促銷權(quán)等。家樂(lè)福以門(mén)店為中心的管理體系是其海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素之一。
重視員工培訓(xùn)
國(guó)外的零售企業(yè)一般都很重視員工的培訓(xùn)。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓(xùn)部門(mén),培訓(xùn)對(duì)象面向全體員工,包括底層的營(yíng)業(yè)員。沃爾瑪為員工安排的培訓(xùn)有:入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等。現(xiàn)在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個(gè)非常現(xiàn)代化的培訓(xùn)中心——沃爾頓零售學(xué)院。法國(guó)家樂(lè)福也非常重視員工的培訓(xùn),在每個(gè)區(qū)域總部幾乎都建立有培訓(xùn)中心。它可以在六個(gè)月內(nèi),從培訓(xùn)新員工開(kāi)始,邊工作邊教學(xué),培訓(xùn)出能獨(dú)立帶班的組長(zhǎng)。美國(guó)著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓(xùn),把其作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國(guó)零售業(yè)中規(guī)模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓(xùn),瑪莎百貨不僅在公司內(nèi)部培訓(xùn)員工,同時(shí)還把員工送到相應(yīng)的供應(yīng)商那邊學(xué)習(xí)。
注重企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并為各級(jí)員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。正確、合適的企業(yè)文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠(chéng)度,增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。國(guó)外的大型零售企業(yè)普遍重視企業(yè)文化的建設(shè)。他們不僅制定了切合企業(yè)自身的企業(yè)文化,而且通過(guò)各種途徑加以強(qiáng)化,使之深入人心。
廣泛運(yùn)用信息技術(shù)
現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)在西方零售企業(yè)組織管理中得到了廣泛的應(yīng)用。在美國(guó)、歐洲、日本,許多零售企業(yè)采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統(tǒng)來(lái)提高企業(yè)的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò),早在1988年,管理者們就可在2小時(shí)內(nèi)把全球4500家分店盤(pán)點(diǎn)一次。同時(shí)通過(guò)公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產(chǎn)品的信息,以便合適地采購(gòu)。信息技術(shù)及計(jì)算機(jī)技術(shù)在零售企業(yè)的大量運(yùn)用極大地提高國(guó)外零售企業(yè)的管理效率和水平,成為國(guó)外零售企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵之一。
廣泛采用連鎖經(jīng)營(yíng)
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來(lái),連鎖經(jīng)營(yíng)就以獨(dú)特的魅力風(fēng)靡世界,目前已成為國(guó)外零售企業(yè)發(fā)展的主要組織形式。連鎖經(jīng)營(yíng)以產(chǎn)權(quán)或契約為紐帶,將獨(dú)立的店鋪組織起來(lái)形成整體,從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和集約化。國(guó)外零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)外的擴(kuò)張,絕大部分采用連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式,以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。如美國(guó)沃爾瑪、德國(guó)麥德龍、英國(guó)特易購(gòu)、法國(guó)家樂(lè)福、日本伊藤洋華堂等企業(yè)都是采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式。
據(jù)有關(guān)資料稱,在歐洲,連鎖業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售額已占到社會(huì)商品銷售額的50%至60%。在美國(guó),事實(shí)上連鎖店已經(jīng)控制了美國(guó)的零售業(yè),連鎖經(jīng)營(yíng)的銷售額已占社會(huì)零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應(yīng)鏈的管理
近幾年來(lái),消費(fèi)者需求日益多樣化、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),要求企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈上來(lái)提高效率、降低成本,重視供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應(yīng)鏈管理是指將生產(chǎn)、流通和顧客消費(fèi)與服務(wù)等過(guò)程作為一個(gè)整體來(lái)計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化,從而使企業(yè)利益最大化。零售企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈管理,可以為顧客提供物美價(jià)廉的商品和服務(wù),更好地滿足顧客的需求,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,同時(shí)也能使零售商與供應(yīng)商的關(guān)系變得融洽。
在國(guó)外零售業(yè)中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說(shuō)是零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理的典范。他們通過(guò)EDI和衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產(chǎn)品的成本,并保證其有穩(wěn)定且價(jià)低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向?qū)殱崱＿@種關(guān)系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。上世紀(jì)70年代,曾有28家法國(guó)企業(yè)與家樂(lè)福建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系,其中的23家現(xiàn)在已成長(zhǎng)為大企業(yè)。現(xiàn)任家樂(lè)福CEO官迪朗說(shuō)家樂(lè)福的秘訣是:與供貨企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系,使雙方平等互惠、雙贏共榮。瑪莎百貨也同樣重視供商關(guān)系,其中有一部分供應(yīng)商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現(xiàn)在。對(duì)我國(guó)零售企業(yè)管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國(guó)外組織管理經(jīng)驗(yàn),我國(guó)零售企業(yè)的組織管理應(yīng)大量應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù),適時(shí)引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統(tǒng)。它可以極大地提高企業(yè)的管理效率,降低企業(yè)的管理成本和交易費(fèi)用,增強(qiáng)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這既是零售企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段,也是流通產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的必然之路。我國(guó)的零售企業(yè)應(yīng)大力促進(jìn)商業(yè)活動(dòng)的信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化等,以求得自身的發(fā)展。另外,我國(guó)零售企業(yè)也要切實(shí)提高處理信息的能力。現(xiàn)在市面上的許多數(shù)據(jù)庫(kù)軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數(shù)據(jù)處理和挖掘創(chuàng)新能力,企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和需要購(gòu)買(mǎi)。
在組織管理中適當(dāng)分權(quán)
當(dāng)前零售企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化迅速,即使在計(jì)算機(jī)的幫助下,企業(yè)管理人員也不能掌握一切信息,同時(shí)管理人員的能力也有限,因此企業(yè)應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。零售企業(yè)可以把財(cái)務(wù)、采購(gòu)、配送等集中起來(lái),把促銷計(jì)劃、部分人事權(quán)下放給分店和相應(yīng)人員,同時(shí)讓分店有一定的采購(gòu)建議權(quán),就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實(shí)改變管理人員的官僚作風(fēng),把員工當(dāng)作合作伙伴,使每個(gè)員工心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。
切實(shí)加強(qiáng)零售企業(yè)文化建設(shè)
我國(guó)零售企業(yè)可以從企業(yè)精神、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化三個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。首先要結(jié)合自身的情況進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的提煉和設(shè)計(jì)。然后進(jìn)行企業(yè)行為文化的設(shè)計(jì),包括制定行為規(guī)范、完善規(guī)章制度等。最后是企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)和實(shí)施,包括建立企業(yè)文化的傳播部門(mén)、實(shí)施企業(yè)VI視覺(jué)形象工程。這里我要強(qiáng)調(diào)的是:在零售企業(yè)文化建設(shè)中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業(yè)文化的建設(shè)必定會(huì)失敗。積極的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本,員工在企業(yè)中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性,同時(shí)也內(nèi)在地增強(qiáng)了零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這些在國(guó)外大型零售企業(yè)中都得到了充分的驗(yàn)證。
重視員工的培訓(xùn)
人是企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)的載體,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)零售業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵在于建立一個(gè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,并注重對(duì)員工的培訓(xùn)和再提高。零售企業(yè)要舍得在員工培訓(xùn)上的投入,積極建立全面的員工培訓(xùn)制度。培訓(xùn)不僅面向管理人員,也要面向零售企業(yè)的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓(xùn)的偏見(jiàn)。
大力發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)
我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)大力采用連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式,提高規(guī)模,增強(qiáng)實(shí)力。可通過(guò)兼并、收購(gòu)股權(quán)、特許加盟等方式來(lái)擴(kuò)大分店規(guī)模。在分店管理中,應(yīng)注重整合效應(yīng),真正做到連鎖,發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,切實(shí)發(fā)揮連鎖總部的采購(gòu)、管理、配送、營(yíng)銷等功能。配送中心的建設(shè)一定要跟得上,因?yàn)樗沁B鎖企業(yè)的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的關(guān)鍵。此外,政府部門(mén)也應(yīng)在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國(guó)零售企業(yè)的連鎖發(fā)展,提高我國(guó)連鎖企業(yè)的集中度。
構(gòu)筑良好的零供關(guān)系
零售企業(yè)應(yīng)徹底拋棄以前那種與供應(yīng)商互相制約、爭(zhēng)奪利益的狹隘思想,應(yīng)面向消費(fèi)者,從整體利益考慮,注重供應(yīng)鏈的管理。信息共享是SCM的關(guān)鍵,信息技術(shù)的投入也是不可缺少的。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況,從管理、采購(gòu)、配送、信息共享等方面出發(fā),積極實(shí)行供應(yīng)鏈管理。
在傳統(tǒng)的零售商—供應(yīng)商關(guān)系中,零售商對(duì)供應(yīng)商的商品需求變動(dòng)遠(yuǎn)大于零售商所面對(duì)的需求變動(dòng),產(chǎn)生所謂的牛鞭效應(yīng)(牛鞭效應(yīng)是指從零售商上溯到生產(chǎn)廠,庫(kù)存量大幅上漲,正像揮動(dòng)的牛鞭,從手柄到鞭梢波動(dòng)的幅度越來(lái)越大)。最后造成供應(yīng)商存貨過(guò)多,面對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)變慢,同時(shí)也導(dǎo)致了零售商的銷售下滑。通過(guò)實(shí)行供應(yīng)鏈管理和構(gòu)筑供商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,零售商和供應(yīng)商可以共享信息,降低外部市場(chǎng)交易成本和管理成本,生產(chǎn)和銷售適合消費(fèi)者的商品。另外零售商可考慮與重要的供應(yīng)商交叉持股,從而使雙方更緊密的結(jié)合在一起。這種新型的零供關(guān)系,可以為雙方帶來(lái)巨大的利益,達(dá)到供商雙贏的狀態(tài)。
內(nèi)容摘要：在21世紀(jì)，應(yīng)用物流管理提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已被國(guó)際企業(yè)普遍重視。而我國(guó)引入物流管理這一概念的時(shí)間較短，與國(guó)外企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)對(duì)其應(yīng)用比較有限，并且存在運(yùn)作效率低、統(tǒng)一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問(wèn)題。究其原因，是因?yàn)榱闶燮髽I(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)、物流管理觀念落后、與供應(yīng)商合作不暢以及信息技術(shù)落后。為有效實(shí)施物流管理，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)可以從物流配送模式的選擇、加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作、提升企業(yè)的信息化水平等方面尋求對(duì)策。
關(guān)鍵詞：零售企業(yè)物流管理配送信息技術(shù)戰(zhàn)略合作
我國(guó)零售企業(yè)物流管理存在的問(wèn)題
2004年12月底，我國(guó)商業(yè)和物流業(yè)向外資完全開(kāi)放。物流管理作為我國(guó)零售企業(yè)和國(guó)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器，已經(jīng)得到國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)的重視。但目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)已在運(yùn)作的物流體系普遍缺乏有效的經(jīng)營(yíng)管理，出現(xiàn)了以下帶有共性的問(wèn)題：
物流的整體運(yùn)作效率低
物流效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。根據(jù)羅蘭?貝格與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)在2003年9月對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖零售3個(gè)城市5家連鎖零售企業(yè)的12家大賣場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示：中國(guó)的終端缺貨率在10％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)際7％左右的水平。對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品缺貨狀況將引發(fā)消費(fèi)者的各種反應(yīng)，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測(cè)算，我國(guó)連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達(dá)830億元人民幣。有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：在美國(guó)，連鎖零售企業(yè)如果購(gòu)買(mǎi)商品缺貨，60.5％的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買(mǎi)同一類替代品，21.6％的顧客不再購(gòu)買(mǎi)，14.8％的顧客會(huì)到另一家店購(gòu)買(mǎi)時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9％；而在我國(guó)，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48％的人會(huì)購(gòu)買(mǎi)同一品種的替代品，15％的消費(fèi)者不再購(gòu)買(mǎi)，31％的顧客會(huì)選擇到另一家店購(gòu)買(mǎi)該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37％。這意味著中國(guó)的超市將因缺貨而比美國(guó)的超市損失更多的顧客。
統(tǒng)一配送率不高
目前我國(guó)零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉(cāng)庫(kù)和車輛沒(méi)有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫(kù)周轉(zhuǎn)期一般都在15～30天。而且，我國(guó)零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運(yùn)營(yíng)的絕大多數(shù)配送中心也未達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，其中約60％的人員和設(shè)施處于閑置狀態(tài)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查表明：沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的配送中心對(duì)各分店經(jīng)營(yíng)的所有商品實(shí)行100％的統(tǒng)一配送，最好的達(dá)到80％～90％，如北京的華潤(rùn)；少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50％左右，大多數(shù)在60％～70％之間，如北京的好鄰居（60％左右），西客隆（70％左右）。當(dāng)然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對(duì)于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門(mén)的辦法，因此，雖然在國(guó)外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達(dá)到100％，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。
物流成本長(zhǎng)期居高不下
在零售企業(yè)中，物流費(fèi)用占據(jù)了整個(gè)流通費(fèi)用的很大比重。歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國(guó)，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動(dòng)分散，采購(gòu)批量小，庫(kù)存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流成本長(zhǎng)期居高不下。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)零售企業(yè)的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業(yè)甚至占到企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本的20％以上，而因物流環(huán)節(jié)與企業(yè)內(nèi)部其他環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)使得運(yùn)作效率降低所造成的損失更是無(wú)法計(jì)算。
信息共享程度低
零售企業(yè)與供應(yīng)商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的信息共享非常重要，但我國(guó)現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無(wú)法獲得零售企業(yè)的庫(kù)存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競(jìng)爭(zhēng)力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)來(lái)看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有很好地把握不同門(mén)店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長(zhǎng)期滯留在貨架上，同時(shí)也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售；數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門(mén)店數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門(mén)店經(jīng)理對(duì)于總部和配送系統(tǒng)給出的補(bǔ)貨提示沒(méi)有信心。
信息化水平低
時(shí)至今日，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的配送中心廣泛采用的還是傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。以收貨為例，目前，有81.2％的批發(fā)企業(yè)和74.6％的零售企業(yè)仍是手工點(diǎn)貨，不僅效率低，而且差錯(cuò)率高。盡管國(guó)內(nèi)一些軟件公司也專門(mén)開(kāi)發(fā)了各種專業(yè)的“商業(yè)進(jìn)銷存”軟件，但由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和現(xiàn)代物流理念的超前意識(shí)，大多數(shù)產(chǎn)品過(guò)于理想化，無(wú)法處理配送中心日常運(yùn)作中的各種特殊、復(fù)雜情況，推廣應(yīng)用極為有限。
導(dǎo)致問(wèn)題的原因分析
零售企業(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)
盡管目前我國(guó)的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規(guī)模沒(méi)有達(dá)到國(guó)際公認(rèn)的連鎖企業(yè)的贏利點(diǎn)（14家以上）。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達(dá)到17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但與美國(guó)沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國(guó)家樂(lè)福擁有10,378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。此外，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，各個(gè)分店本身的規(guī)模（如經(jīng)營(yíng)面積、經(jīng)營(yíng)品種及配套齊全的程度等）也必須具有相應(yīng)的規(guī)模水平。我國(guó)大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但在經(jīng)營(yíng)上是各自為政的現(xiàn)象，享受不了由大規(guī)模統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理帶來(lái)的成本分擔(dān)的好處。由于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)尚未形成規(guī)模效應(yīng)，這樣連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)就無(wú)法體現(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢(shì)的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應(yīng)有的效能，兩者之間還沒(méi)有形成相輔相成的良性互動(dòng)關(guān)系。面對(duì)取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)限制以后的市場(chǎng)格局，如何做大做強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)，形成與外資商業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，已成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問(wèn)題。
落后的物流管理觀念
我國(guó)引進(jìn)物流管理的時(shí)間短，許多企業(yè)對(duì)物流環(huán)節(jié)的認(rèn)識(shí)程度不夠，更多的企業(yè)對(duì)現(xiàn)代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)普遍缺乏對(duì)物流在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力。目前，在這方面出現(xiàn)了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進(jìn)。
所謂重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，只重視前臺(tái)門(mén)店的擴(kuò)張，而忽視了物流配送體系的建設(shè)，從而導(dǎo)致了后臺(tái)物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來(lái)越多的問(wèn)題，出現(xiàn)了在前臺(tái)店鋪數(shù)量不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)總利潤(rùn)卻在不斷下降的利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。最主要的原因就是企業(yè)對(duì)前臺(tái)和后臺(tái)相輔相成的關(guān)系認(rèn)識(shí)模糊，把前臺(tái)店面的擴(kuò)張作為經(jīng)營(yíng)的重頭戲，而對(duì)在經(jīng)營(yíng)中起著重要支撐作用的物流系統(tǒng)的構(gòu)建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無(wú)法滿足需求。
所謂盲目跟進(jìn)，是指目前一些大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。我國(guó)絕大多數(shù)大型零售企業(yè)都是在原來(lái)的國(guó)營(yíng)商業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)上改制而來(lái)的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“大而全”的經(jīng)營(yíng)思想仍然禁錮著相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無(wú)擅長(zhǎng)的零售企業(yè)開(kāi)始自辦物流，另一些企業(yè)則仍習(xí)慣于依靠自己原有的儲(chǔ)運(yùn)力量。零售企業(yè)自辦物流，在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、勞動(dòng)力、設(shè)備等方面的直接投入浩大，場(chǎng)地、設(shè)備的運(yùn)營(yíng)、保養(yǎng)費(fèi)用以及商品周轉(zhuǎn)占用資金等直接增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。由于零售企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中于市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)了解不多，加上市場(chǎng)的波動(dòng)性，使各個(gè)企業(yè)分散的儲(chǔ)運(yùn)資源利用率不高，車輛裝載率低、倉(cāng)庫(kù)空倉(cāng)率大，整體物流環(huán)節(jié)效率低下，也進(jìn)一步造成企業(yè)總體的物流成本居高不下。
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缺乏有效的合作機(jī)制
在與供應(yīng)商的關(guān)系上，許多零售企業(yè)持利益對(duì)立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國(guó)零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段——向供應(yīng)商要利潤(rùn)。為了獲利拼命積壓上游供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，比如收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、管理費(fèi)等通道費(fèi)，與供應(yīng)商之間形成了純粹的異常緊張的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
在利益方面，零售企業(yè)往往無(wú)休止地追求自己?jiǎn)畏矫胬娴淖畲蠡鲆暳伺c供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾，爭(zhēng)取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進(jìn)價(jià)，一方面向供應(yīng)商索取名目繁多的包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)等在內(nèi)的通道費(fèi)用，并采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法。特別是一些超級(jí)終端航母，更是在和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關(guān)系，而是“你死我活”的針?shù)h相對(duì)。
在誠(chéng)信方面，零售企業(yè)自身也存在一些問(wèn)題。2002年國(guó)內(nèi)發(fā)生的“華榕超市事件”就是一個(gè)典型案例。曾兩次進(jìn)入“中國(guó)連鎖商業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”的華榕超市是當(dāng)年福建最大的連鎖商業(yè)企業(yè)。然而，在2001年末，華榕超市卻出現(xiàn)了高達(dá)5,500多萬(wàn)元的凈債務(wù)，其中欠供應(yīng)商債務(wù)達(dá)4,200萬(wàn)元，離破產(chǎn)的邊緣越來(lái)越近。面對(duì)這一形勢(shì)，供應(yīng)商們警覺(jué)起來(lái)，很快一些地區(qū)便相繼發(fā)生供應(yīng)商逼債、砸碎商場(chǎng)玻璃門(mén)窗的事件，接下來(lái)，加盟華榕的多家超市相繼關(guān)門(mén)，最終導(dǎo)致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的誠(chéng)信的重要性。我國(guó)零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來(lái)，本著互信互惠的原則，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。而這種合作的不可能，也導(dǎo)致了零售企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。造成如此局面，有相關(guān)法規(guī)制定的不健全、市場(chǎng)監(jiān)管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關(guān)管理部門(mén)和機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施，造就有利于形成零售企業(yè)和供應(yīng)商有效的合作機(jī)制的市場(chǎng)環(huán)境，促使雙方關(guān)系的改善。
信息技術(shù)的應(yīng)用落后
信息技術(shù)應(yīng)用的落后也是導(dǎo)致配送中心作業(yè)效率低下，運(yùn)營(yíng)成本居高不下的重要原因之一。雖然進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國(guó)的零售企業(yè)已逐步開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息化建設(shè)并取得了顯著進(jìn)步，但從整體來(lái)看，目前的信息化水平還處在一個(gè)較低的層次，客戶關(guān)系管理、連鎖門(mén)店間的信息化、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是零售企業(yè)急需解決的一些問(wèn)題。
由于信息技術(shù)落后，許多采用計(jì)算機(jī)管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補(bǔ)貨、銷貨、貨物的陳列配置、財(cái)務(wù)處理等均由人工操作，同時(shí)也造成缺乏顧客購(gòu)買(mǎi)行為的原始記錄、數(shù)據(jù)分析等的信息處理系統(tǒng)，致使很多企業(yè)貨架空間分配不當(dāng)，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項(xiàng)調(diào)查顯示，在我國(guó)商店中，約有30％的商品在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)無(wú)人問(wèn)津。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，僅POS系統(tǒng)的應(yīng)用，至少可使經(jīng)營(yíng)成本降低1.5％，營(yíng)業(yè)額提高8％。另外，由于企業(yè)間不能及時(shí)交換數(shù)據(jù)，致使發(fā)貨方和訂貨方無(wú)法掌握訂貨狀況、貨物在庫(kù)在途狀況。
我國(guó)零售企業(yè)有效實(shí)施物流管理的對(duì)策
物流配送模式的確定
物流配送是零售企業(yè)物流管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如今流行的配送模式有自營(yíng)配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當(dāng)?shù)呐渌湍Ｊ剑坏欣谄髽I(yè)降低成本，更重要的是，使企業(yè)能整合內(nèi)外部資源，提高物流效率。
各種配送模式各有特色，零售企業(yè)應(yīng)從物流對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營(yíng)物流能力等角度（參見(jiàn)圖1），根據(jù)實(shí)際需要，決定企業(yè)是自營(yíng)物流還是利用供應(yīng)商或借助于第三方的社會(huì)物流，或者某些環(huán)節(jié)使用企業(yè)自營(yíng)物流，另一些環(huán)節(jié)采用其他物流模式，所有這些并無(wú)定式。比如，物流對(duì)沃爾瑪?shù)某晒τ袠O其關(guān)鍵的作用，沃爾瑪自身經(jīng)營(yíng)物流的能力也很強(qiáng)，所以，它選擇了自營(yíng)這種物流配送模式。
根據(jù)當(dāng)前國(guó)內(nèi)社會(huì)物流服務(wù)整體水平還比較低的現(xiàn)狀，完全依靠社會(huì)所提供的3PL服務(wù)或物流全程服務(wù)尚不現(xiàn)實(shí)。一些新的物流企業(yè)服務(wù)費(fèi)用太高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出零售企業(yè)和消費(fèi)者的承受能力。并且，由于當(dāng)前社會(huì)物流服務(wù)水平一時(shí)未能跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，所以，在近幾年內(nèi)，大部分大型零售企業(yè)主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎(chǔ)上，有選擇性地借助供應(yīng)商或3PL作為補(bǔ)充，如利用物流企業(yè)所提供的物流基地和運(yùn)輸設(shè)備，相應(yīng)減少企業(yè)自身在物流方面的大量投入。隨著社會(huì)物流服務(wù)水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業(yè)應(yīng)積極使用3PL所提供的服務(wù)，進(jìn)一步降低新企業(yè)開(kāi)辦初期資本的投入，以降低自身的經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作
隨著經(jīng)濟(jì)和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個(gè)供應(yīng)鏈，通過(guò)和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應(yīng)商的合作有著十分重要的意義。比如供應(yīng)商可以通過(guò)與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國(guó)著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
國(guó)外在建立新型的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR（效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng)）和QR（QuickResponse，快速反應(yīng)）。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對(duì)我國(guó)的零售企業(yè)和供應(yīng)商都是挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要成功實(shí)施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，還要重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：
信息共享為改變我國(guó)零售業(yè)信息共享度低的問(wèn)題，零售企業(yè)要更新舊觀念，開(kāi)放必要的信息與供應(yīng)商高度共享，防止“牛鞭效應(yīng)”，完善物流管理。
成本分擔(dān)零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔(dān)方案。目前，我國(guó)零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長(zhǎng)此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實(shí)現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應(yīng)商協(xié)商成本分擔(dān)方案。只有保障了供應(yīng)商的利益，合理解決成本分擔(dān)，ECR和QR的成功實(shí)施才有可能。
績(jī)效評(píng)估和利潤(rùn)方案供應(yīng)商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻(xiàn)，如何評(píng)價(jià)其績(jī)效并按一定利潤(rùn)方案分配收益，是我們要解決的另一個(gè)問(wèn)題。供應(yīng)商對(duì)整個(gè)物流鏈條利潤(rùn)的上升做了很大的貢獻(xiàn)，應(yīng)該得到應(yīng)有的收益。如果沒(méi)有合理和完善的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，這個(gè)鏈條很快就會(huì)瓦解。
提升企業(yè)物流信息化水平
以信息技術(shù)為優(yōu)秀的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時(shí)間和空間為基本條件的物流運(yùn)作范疇，為現(xiàn)代物流的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)，與此同時(shí)，新的物流經(jīng)營(yíng)理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時(shí)化戰(zhàn)略（JIT）、快速反應(yīng)戰(zhàn)略（QR）、連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略（CR，ContinuousReplenishment）、自動(dòng)補(bǔ)充戰(zhàn)略（AR，AutomaticReplenishment）等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計(jì)算機(jī)及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說(shuō)“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來(lái)卻差強(qiáng)人意。原因是多方面的，其中一個(gè)主要原因就是，企業(yè)對(duì)物流信息化認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位實(shí)現(xiàn)‘大而全’的物流信息化系統(tǒng)”的建設(shè)思路，以至于在實(shí)施目標(biāo)的可操作性和過(guò)程的可控制性等工程問(wèn)題上出現(xiàn)一系列的問(wèn)題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)把握以下三個(gè)基本原則：
實(shí)用性和循序漸進(jìn)原則應(yīng)用信息技術(shù)并非越新越復(fù)雜越好，而應(yīng)以實(shí)用為首要原則。我國(guó)零售企業(yè)要量力而行，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的投入使用意味著企業(yè)高額資金的支出，并伴隨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生很強(qiáng)的流通資金約束力，還要占據(jù)一定的設(shè)施、設(shè)備、專業(yè)人員對(duì)其容納、對(duì)接及日常運(yùn)行進(jìn)行看管維護(hù)。所以，我國(guó)零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術(shù)，避免掉入“信息陷阱”。
兼容性和適當(dāng)超前原則在我國(guó)企業(yè)信息化發(fā)展的初級(jí)階段，盡管一些零售企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了程度不同的信息化建設(shè)，但由于系統(tǒng)建設(shè)往往受“大而全”方案指導(dǎo)思想的制約，使一些信息系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了信息共享，但對(duì)外還是較為封閉的，形成一個(gè)個(gè)信息孤島，在Internet日益普及的時(shí)代，這樣的信息化系統(tǒng)在物流配送過(guò)程中將會(huì)出現(xiàn)互聯(lián)互通困難，造成信息不通暢，影響配送業(yè)務(wù)的進(jìn)行。因此，實(shí)現(xiàn)物流信息化一定要注意企業(yè)內(nèi)各部門(mén)間的兼容性以及與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)的兼容性。否則信息化的優(yōu)勢(shì)將無(wú)法發(fā)揮。此外，信息技術(shù)的發(fā)展異常迅速，更新?lián)Q代很快，因此在應(yīng)用時(shí)要把握適度的超前性。
持續(xù)性和持之以恒原則信息化是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)，信息化是零售企業(yè)物流配送系統(tǒng)的優(yōu)秀之一。由于我國(guó)的零售企業(yè)和廣大消費(fèi)者所處的環(huán)境有較大的差異，因此零售企業(yè)物流配送系統(tǒng)的信息化不能追求一種模式和一步到位。應(yīng)根據(jù)我國(guó)社會(huì)信息化的發(fā)展進(jìn)程，針對(duì)不同的用戶環(huán)境，采取高、中、低級(jí)（寬帶、無(wú)線、撥號(hào)、電話、傳真）的多種信息化手段和技術(shù)逐步實(shí)現(xiàn)物流配送的信息化。因此，對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，要對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行不斷的改造和升級(jí)，并保持持續(xù)的投入
世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)方式主要以多元化的企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)模式為主，隨著我國(guó)企業(yè)改革的不斷深入，利用兼并、重組等方式，逐步形成且發(fā)展出很多具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)。在這些集團(tuán)的運(yùn)作過(guò)程中，資金問(wèn)題一直是他們發(fā)展所面臨的主要問(wèn)題。由于我國(guó)外部資本市場(chǎng)發(fā)展還不完善，投資者與企業(yè)存在著嚴(yán)重的信息與激勵(lì)問(wèn)題，嚴(yán)重制約了企業(yè)在外部資本市場(chǎng)的融資活動(dòng)。同時(shí)，由于集團(tuán)內(nèi)的資金一開(kāi)始分散于內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)主體，集團(tuán)總部可能面臨著資金缺乏的局面，下屬的各個(gè)企業(yè)又追求不同的經(jīng)濟(jì)利益，甚至不少股東把上市公司當(dāng)成“提款機(jī)”，資金被任意挪用或侵占，這些都造成了集團(tuán)資金管理效率低下，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金配置的有效性，實(shí)施集中管理模式，促使資金均衡、順暢的流動(dòng)，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。本文借用內(nèi)部資本市場(chǎng)配置資源的理論，以S零售業(yè)集團(tuán)的整合發(fā)展為研究基點(diǎn)，分析在整合中如何實(shí)施與完善內(nèi)部資本市場(chǎng)資金的集中管理，從而真正發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)資金配置的有效性，達(dá)到事半功倍的效果。
一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金配置的效用分析
企業(yè)集團(tuán)為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來(lái)進(jìn)行重新分配，以提高內(nèi)部投資效率。這種資本、勞務(wù)和技術(shù)的再分配使得企業(yè)內(nèi)部實(shí)際上形成了一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)，有產(chǎn)品與勞務(wù)的內(nèi)部資本交易市場(chǎng)；信息技術(shù)和人才的內(nèi)部知識(shí)產(chǎn)品（人才）市場(chǎng)；資本配置的內(nèi)部資本市場(chǎng)。前兩者是指集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)物流動(dòng)，后者是指集團(tuán)內(nèi)部的資金流動(dòng)。實(shí)物流動(dòng)一般伴隨著資金流動(dòng)，因此內(nèi)部資本市場(chǎng)是內(nèi)部市場(chǎng)的優(yōu)秀，也使得內(nèi)部資本市場(chǎng)理論逐漸成為研究企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金配置最重要的理論之一。
在內(nèi)部資本市場(chǎng)里，企業(yè)集團(tuán)能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進(jìn)行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到較高的活動(dòng)。由于集團(tuán)總部擁有控制權(quán)，某個(gè)下屬公司運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流可能會(huì)被用于具有更高報(bào)酬的另一個(gè)下屬公司的投資。換言之，一個(gè)分公司的資產(chǎn)可能被用作另一個(gè)分公司的融資。單個(gè)分公司之間在競(jìng)爭(zhēng)稀缺資金，而母公司的工作是在競(jìng)爭(zhēng)的多個(gè)下屬公司間權(quán)衡優(yōu)劣。威廉姆森(1975)把內(nèi)部資本市場(chǎng)的這種博弈描述為：多分部企業(yè)的現(xiàn)金不會(huì)自動(dòng)地回到它們的源泉。在許多方面，現(xiàn)金流向高收益用途的配置是多分部企業(yè)最根本的貢獻(xiàn)。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的意義在于，它將分公司或下屬企業(yè)的資源置于統(tǒng)一的所有權(quán)之下。在內(nèi)部資本市場(chǎng)中，單個(gè)分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場(chǎng)交易，并由母公司在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部全盤(pán)調(diào)度，母公司與分公司在內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。母公司將根據(jù)它所觀察到的下屬企業(yè)的真實(shí)狀態(tài)來(lái)決定資金配置的方向，這意味著母公司有時(shí)愿意將較差分公司的資金轉(zhuǎn)移到更好的分公司中。如果不存在內(nèi)部資本市場(chǎng)，則這種收益在集團(tuán)是得不到的。因此在集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)上，母公司充分擁有控制權(quán)，而且能有效監(jiān)督分公司，由母公司來(lái)主導(dǎo)內(nèi)部資金配置創(chuàng)造價(jià)值。由母公司集中管理的內(nèi)部資本市場(chǎng)是一種更優(yōu)的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)效益。這項(xiàng)融資方式也是企業(yè)集團(tuán)所特有的。不僅不用對(duì)外支付利息或股息，可以保持集團(tuán)的現(xiàn)金流量，而且不發(fā)生籌資費(fèi)用，降低了管理成本。
當(dāng)然，內(nèi)部資本市場(chǎng)的規(guī)模存在邊界，與企業(yè)不能任意擴(kuò)大一樣，隨著內(nèi)部資本市場(chǎng)的擴(kuò)大，總部的信息處理成本、監(jiān)督成本會(huì)隨之增加。如果超過(guò)了與外部資本市場(chǎng)的交易成本，則內(nèi)部資本市場(chǎng)的效用優(yōu)勢(shì)就不復(fù)存在。
二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)采用資金集中管理的原因與重點(diǎn)
（一）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)采用資金集中管理的原因
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)要想有充足的資金謀求發(fā)展，必須充分利用內(nèi)部資本市場(chǎng)的資金配置功能。然而集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)集而不團(tuán)、內(nèi)部失控、協(xié)調(diào)力下降的矛盾，因此只有采取資金集中管理模式，才能實(shí)現(xiàn)資金合理配置。資金集中管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下方面：1.使集團(tuán)減少了債權(quán)人的部分風(fēng)險(xiǎn)，增加了金融機(jī)構(gòu)對(duì)公司的授信水平，擴(kuò)大其籌資渠道，提升了社會(huì)形象；2.增強(qiáng)對(duì)旗下公司的調(diào)控能力，統(tǒng)一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動(dòng)態(tài)監(jiān)督其運(yùn)營(yíng)狀況，保證企業(yè)集團(tuán)各下屬公司的項(xiàng)目投資與集團(tuán)母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致，便于編制預(yù)算；3.整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節(jié)約交易成本。
（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)采取資金集中管理的同時(shí)，還應(yīng)該了解資金集中管理的重點(diǎn)
主要有：
1.以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展要求為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)把資金集中投放在具有重要戰(zhàn)略價(jià)值、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成功具有決定性的項(xiàng)目上，從而形成超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，而不是在所有方面平均地運(yùn)用其資金。所以，內(nèi)部資本市場(chǎng)上的資金集中管理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營(yíng)相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債在期限、幣種、利率上有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。
2.以均衡高效為標(biāo)準(zhǔn)分步驟實(shí)施。
（1）收集信息，搭建平臺(tái)。在分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，通過(guò)搭建資金集中管理平臺(tái)，把握整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常的資金調(diào)動(dòng)，清楚、及時(shí)地為企業(yè)集團(tuán)的資金管理決策者提供信息支持。（2）統(tǒng)一結(jié)算。建立統(tǒng)一的集中結(jié)算平臺(tái)，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預(yù)算自動(dòng)下?lián)芎蛢?nèi)部自動(dòng)轉(zhuǎn)賬。資金預(yù)算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)彼此結(jié)合，減少實(shí)際資金流動(dòng)，提高資金周轉(zhuǎn)率。（3）引入并重視集中管理下的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。合理利用理財(cái)手段，較好地在集中管理的模式中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。借貸資金、委托貸款、相互投資與經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)置換等是目前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)常用的理財(cái)手段，資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理等是常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。只有兩者有機(jī)結(jié)合，才能夠讓資金集中管理發(fā)揮出預(yù)期的功效。
3.以市場(chǎng)需求為依據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和本集團(tuán)的資金運(yùn)行規(guī)律而決定的。高度集權(quán)的資金控制策略，對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力，適用于經(jīng)營(yíng)品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團(tuán)公司；較低程度的集權(quán)控制策略有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)，適用于多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛采用資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)的初期。
集團(tuán)公司只有根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律等實(shí)際情況明確資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。
三、我國(guó)零售業(yè)集團(tuán)整合過(guò)程中內(nèi)部資本市場(chǎng)資金集中管理的應(yīng)用
內(nèi)部資本市場(chǎng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多元化、組織結(jié)構(gòu)多單位的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資本籌集和分配機(jī)制的市場(chǎng)。基于我國(guó)國(guó)情，許多企業(yè)集團(tuán)成員之間正從原來(lái)的行政控制向以資本為基礎(chǔ)的市場(chǎng)控制轉(zhuǎn)變，迫切需要通過(guò)市場(chǎng)的手段實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的配置，特別是資金的調(diào)配。其整合外在表現(xiàn)為政府推動(dòng)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果，但卻是內(nèi)部資本市場(chǎng)替代外部資本市場(chǎng)的次優(yōu)選擇。本文將以S零售業(yè)集團(tuán)為例，針對(duì)集團(tuán)整合的不同內(nèi)容，分析其內(nèi)部資本市場(chǎng)資金的集中高效管理。（一）組織結(jié)構(gòu)整合，實(shí)施層次管控，采取資金統(tǒng)一結(jié)算，方便資金內(nèi)涵信息的傳遞，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益
S零售業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模較大，且業(yè)務(wù)單元較多，為了避免出現(xiàn)管理部門(mén)因信息劣勢(shì)而出現(xiàn)“總部超載”現(xiàn)象，在整合時(shí)建立“集團(tuán)總部——事業(yè)部——經(jīng)營(yíng)公司”三個(gè)層次的管控模式。一線中設(shè)置超市商業(yè)、百貨、生產(chǎn)資料、購(gòu)物中心、物流等事業(yè)部，并逐步將事業(yè)部的業(yè)務(wù)與其下的上市公司進(jìn)行整合，加快事業(yè)部法人化改造，將集團(tuán)中同類型業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。二線中建立企業(yè)清查中心、審計(jì)中心、人力資源中心、教育培訓(xùn)中心，作為集團(tuán)整合的輔助監(jiān)督機(jī)構(gòu)，來(lái)維持整合程序的正常進(jìn)行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故采用資金統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)行“收”、“付”分賬戶管理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業(yè)每天在固定規(guī)定的時(shí)間將營(yíng)業(yè)收入存入結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)撥。原則上所有經(jīng)營(yíng)性付款由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外支付，利用對(duì)賬方式加強(qiáng)內(nèi)部往來(lái)，不僅有規(guī)則地收集與反饋了各事業(yè)部的運(yùn)作信息資料，而且可幫助集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金投放到位，為企業(yè)集團(tuán)整合發(fā)展創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
（二）人員與文化意識(shí)整合，以分散風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)同人力資源為出發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一理念，采取集中融籌資，盤(pán)活內(nèi)部資金，減輕人工成本的負(fù)擔(dān)，從而合理調(diào)劑資金余缺，穩(wěn)定集團(tuán)發(fā)展中的資金供給
S零售業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)總部及事業(yè)部管理人員實(shí)施競(jìng)聘上崗，做好人員分流，成立業(yè)績(jī)考核部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。并建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、創(chuàng)新與包容并舉的企業(yè)文化框架，逐步改變了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人多效率低的局面，完成了集團(tuán)與子公司形象上的有機(jī)統(tǒng)一，促進(jìn)集團(tuán)在資金管理上形成“占用房產(chǎn)講租金，使用資金講利息，進(jìn)行投資講回報(bào)”的績(jī)效意識(shí)。這些舉措適應(yīng)了該集團(tuán)對(duì)內(nèi)組合式發(fā)展，對(duì)外擴(kuò)大企業(yè)聯(lián)盟、合縱連橫、共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，也在很大程度上要求集團(tuán)除了外部尋求投資者以外，更應(yīng)該嚴(yán)格實(shí)施資金集中籌集、使用、內(nèi)部貸款等，盤(pán)活資金存量，進(jìn)一步增加融資數(shù)額，節(jié)約交易成本和降低人力成本，從而使集團(tuán)總部穩(wěn)定內(nèi)部資金流量來(lái)滿足自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
（三）業(yè)務(wù)規(guī)劃和資產(chǎn)重組整合，開(kāi)發(fā)具有優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，采用集中預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)性合理評(píng)估，以業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)來(lái)融通內(nèi)部資金，規(guī)避企業(yè)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)
S零售業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬的業(yè)務(wù)、品牌、資產(chǎn)進(jìn)行整合，保留企業(yè)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)效應(yīng)，逐步實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的集約聯(lián)動(dòng)。集團(tuán)上下認(rèn)清每一時(shí)期具有優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)內(nèi)容，同意內(nèi)部資本市場(chǎng)在資金配置上優(yōu)先考慮該業(yè)務(wù)的資金需求，減少不合理的資金占用，提高固定資產(chǎn)利用率和資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于優(yōu)秀業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，認(rèn)真實(shí)施集中預(yù)算管理制度，先對(duì)土地、建筑物、租金、設(shè)備購(gòu)置、運(yùn)營(yíng)成本（人工成本、折舊攤銷）等逐項(xiàng)分析，擬定預(yù)計(jì)數(shù)，并結(jié)合同類型或相似型項(xiàng)目的運(yùn)作，尋找可能出現(xiàn)的問(wèn)題，比較計(jì)劃與實(shí)際的差異，抓住控制的節(jié)點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)定期檢查和數(shù)據(jù)評(píng)估，努力避免集團(tuán)內(nèi)的無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)，盡量保證集團(tuán)運(yùn)行的事前風(fēng)險(xiǎn)控制。
四、面對(duì)整合，完善我國(guó)零售業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金的集中管理
（一）把資金集中管理與集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程再造、管理信息化相結(jié)合
運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造來(lái)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門(mén)之間相互分割、職責(zé)不清的狀況；應(yīng)用信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經(jīng)營(yíng)中資金使用的決策度和準(zhǔn)確度，改善集團(tuán)跨地域連鎖經(jīng)營(yíng)的資金瓶頸狀況。
（二）把資金集中管理與妥善處理內(nèi)部資本市場(chǎng)與外部資本市場(chǎng)（特別是銀行）的關(guān)系相結(jié)合
通過(guò)現(xiàn)金池等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資本市場(chǎng)的互補(bǔ)，使集團(tuán)有充足的資金為內(nèi)部各投資項(xiàng)目融資。同時(shí)，通過(guò)投資機(jī)會(huì)的排序和內(nèi)部資金再分配來(lái)強(qiáng)化控制力，緩解集團(tuán)整體和各個(gè)下屬公司的融資矛盾，轉(zhuǎn)變主要依靠外部貸款來(lái)發(fā)展項(xiàng)目的狀況，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。
（三）在資金集中管理模式上，逐步將內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一，建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心
財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)管理部門(mén)，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的日常資金結(jié)算，代表集團(tuán)籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。還可以把結(jié)算中心融入財(cái)務(wù)公司，并且設(shè)立投資部門(mén)，發(fā)揮財(cái)務(wù)顧問(wèn)、投資策劃、信息咨詢的作用，為集團(tuán)集約優(yōu)勢(shì)、組合發(fā)展更好地提供資金服務(wù)。
論文摘要:隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,中國(guó)零售商業(yè)對(duì)外資的全面開(kāi)放,越來(lái)越多的外資零售巨頭在中國(guó)零售市場(chǎng)大肆攻城略地。使零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈,零售商業(yè)企業(yè)要全面加強(qiáng)企業(yè)管理,特別是市場(chǎng)營(yíng)銷的管理。
0引言
隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,零售企業(yè)如雨后春筍般遍布大街小巷,中國(guó)零售商業(yè)對(duì)外資的全面開(kāi)放,越來(lái)越多的外資零售巨頭在中國(guó)零售市場(chǎng)大肆攻城略地。使零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈,這就要求零售商業(yè)企業(yè)認(rèn)清形勢(shì),全面加強(qiáng)企業(yè)管理,特別注意加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷的管理。市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)在變化的市場(chǎng)環(huán)境中,為滿足消費(fèi)需求,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的商務(wù)活動(dòng)過(guò)程,它包括市場(chǎng)調(diào)研,選擇目標(biāo)市場(chǎng)、商品促銷、商品儲(chǔ)運(yùn)、商品銷售和提供服務(wù)等一系列與市場(chǎng)有關(guān)的企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
宏觀經(jīng)濟(jì)是企業(yè)的生存環(huán)境,企業(yè)無(wú)力改變,只能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,不斷擴(kuò)大商品銷售,努力增加利潤(rùn),就要加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理,為完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、選定目標(biāo)市場(chǎng),對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的各種活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制。
1正確分析和預(yù)測(cè)零售市場(chǎng)
零售企業(yè)要對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查和分析對(duì)比,發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)。哪里有需求哪里就有市場(chǎng),零售企業(yè)要把市場(chǎng)營(yíng)銷的全部活動(dòng)作為完整的信息體系,要運(yùn)用科學(xué)的手段和方法,預(yù)計(jì)和推測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)需求,供給量以及他們的變化規(guī)律。在消費(fèi)需求的不斷變化中不斷發(fā)現(xiàn)那些尚未得到滿足的市場(chǎng)需求,以求在顧客的滿意之中不斷擴(kuò)大市場(chǎng)銷售,長(zhǎng)久地獲取豐厚的利潤(rùn)。在市場(chǎng)分析、預(yù)測(cè)中還要充分注意國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及社會(huì)文化、法律等因素、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)因素、經(jīng)營(yíng)者可決策的企業(yè)內(nèi)部因素。此次源自美國(guó)次級(jí)貸的金融危機(jī)不過(guò)是商業(yè)循環(huán)的導(dǎo)火索,每次經(jīng)濟(jì)周期的形成因素不同,但是造成的客觀結(jié)果卻是相同的,即表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)的起伏。企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)高漲期抓住發(fā)展機(jī)會(huì),擴(kuò)大商品銷售、增加利潤(rùn);在經(jīng)濟(jì)收縮期更要注重市場(chǎng)營(yíng)銷,針對(duì)消費(fèi)行為變化的新特點(diǎn),靈活運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷,制定出富有實(shí)效的,既能刺激消費(fèi)、擴(kuò)大消費(fèi),又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)合理回報(bào)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略,使企業(yè)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。
2制定可行的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和措施
要加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理,就要制定可行的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和措施,計(jì)劃包括預(yù)測(cè)將來(lái)、設(shè)定目標(biāo)、決定戰(zhàn)略和技術(shù)、制定可行的營(yíng)銷方案。目標(biāo)分為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo),大型零售企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo),它包括取得的利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、銷售額、銷售增長(zhǎng)率等;近期目標(biāo)是最近一年或更短的時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),它包括近期實(shí)施那些營(yíng)銷措施,搞那些促銷活動(dòng)等。制定目標(biāo)之后,還要制定戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術(shù)方案。所謂戰(zhàn)略方案,是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和市場(chǎng)部、營(yíng)銷部門(mén)為了達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃,這主要是確定商品市場(chǎng)戰(zhàn)略;戰(zhàn)術(shù)方案是指為了達(dá)到短期目標(biāo)所制定的市場(chǎng)營(yíng)銷的單項(xiàng)計(jì)劃,確定最適合本企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合。編制實(shí)施計(jì)劃,確定實(shí)施計(jì)劃業(yè)務(wù)內(nèi)容、擔(dān)當(dāng)部門(mén)、實(shí)施方法、必要的資金、人員、設(shè)備、所需要的時(shí)間和實(shí)施進(jìn)度。
3確定市場(chǎng)營(yíng)銷的組織機(jī)構(gòu)
企業(yè)要搞好市場(chǎng)營(yíng)銷就要建立完善的組織機(jī)構(gòu),才能使市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)有效進(jìn)行。市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工,各部門(mén)的職責(zé)范圍以及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的依據(jù)和前提。當(dāng)新的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃編制出來(lái)后,應(yīng)考慮本企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)是否便于對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的組織領(lǐng)導(dǎo),是否便于加快市場(chǎng)營(yíng)銷的決策速度,是否適應(yīng)計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)價(jià);如不適應(yīng),應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,其中主要是:確定內(nèi)部的專業(yè)分工,決定市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)內(nèi)的管理職位、專業(yè)職位的設(shè)置和業(yè)務(wù)分工;確定決定權(quán)的集中或分散程度以及每級(jí)組織中的決策人;根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理人員的素質(zhì)、決策方法,決定組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部所屬部門(mén)的數(shù)目、管理范圍、人員編制,組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)便于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。只有這樣才能增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的領(lǐng)導(dǎo)能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置,對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)行切合實(shí)際、富有實(shí)效的組織領(lǐng)導(dǎo),使市場(chǎng)營(yíng)銷順利進(jìn)行。
4市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施和控制
在市場(chǎng)營(yíng)銷的具體計(jì)劃的實(shí)施中,零售企業(yè)各部門(mén)要明確詳細(xì)計(jì)劃,以及各部門(mén)在市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施中的作用,做到分工明確,任務(wù)到人。為保證市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的順利完成,對(duì)實(shí)施工作應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性的評(píng)價(jià)—反饋—修正。為此,應(yīng)該確定評(píng)價(jià)成績(jī)的方法、評(píng)價(jià)項(xiàng)目、評(píng)價(jià)次數(shù)及評(píng)價(jià)人。在進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,找出實(shí)際情況與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)之間的差距,以便進(jìn)一步改善市場(chǎng)營(yíng)銷的管理活動(dòng)。
企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理者要對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,確保其按期望目標(biāo)運(yùn)行,使實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)一致。要確定應(yīng)對(duì)哪些市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行控制,設(shè)置控制目標(biāo),建立一套能測(cè)定營(yíng)銷結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn),分析偏差原因,盡快采取改進(jìn)措施,使達(dá)到預(yù)期目的。
北京翠微大廈就特別注意市場(chǎng)營(yíng)銷的管理,主動(dòng)順應(yīng)翠微商圈獨(dú)特的營(yíng)銷需求變化,消費(fèi)模式的變化,及時(shí)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷做出相應(yīng)的調(diào)整,制定了適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)的營(yíng)銷策略,形成了有效的翠微市場(chǎng)營(yíng)銷模式。保證了銷售的順暢,商品銷售不斷取得突破,2007年銷售26億元,同比增長(zhǎng)35.1%,2008年銷售近32億元,連續(xù)三年居北京市同行業(yè)首位,取得了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益。翠微的成功實(shí)踐,證明了加強(qiáng)零售企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理,是擴(kuò)大商品銷售,提高企業(yè)效益,增強(qiáng)企業(yè)生存與發(fā)展能力的必由之路。
1正確分析和預(yù)測(cè)零售市場(chǎng)
零售企業(yè)要對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查和分析對(duì)比，發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)。哪里有需求哪里就有市場(chǎng)，零售企業(yè)要把市場(chǎng)營(yíng)銷的全部活動(dòng)作為完整的信息體系，要運(yùn)用科學(xué)的手段和方法，預(yù)計(jì)和推測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)需求，供給量以及他們的變化規(guī)律。在消費(fèi)需求的不斷變化中不斷發(fā)現(xiàn)那些尚未得到滿足的市場(chǎng)需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴(kuò)大市場(chǎng)銷售，長(zhǎng)久地獲取豐厚的利潤(rùn)。在市場(chǎng)分析、預(yù)測(cè)中還要充分注意國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及社會(huì)文化、法律等因素、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)因素、經(jīng)營(yíng)者可決策的企業(yè)內(nèi)部因素。此次源自美國(guó)次級(jí)貸的金融危機(jī)不過(guò)是商業(yè)循環(huán)的導(dǎo)火索，每次經(jīng)濟(jì)周期的形成因素不同，但是造成的客觀結(jié)果卻是相同的，即表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)的起伏。企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)高漲期抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，擴(kuò)大商品銷售、增加利潤(rùn)；在經(jīng)濟(jì)收縮期更要注重市場(chǎng)營(yíng)銷，針對(duì)消費(fèi)行為變化的新特點(diǎn)，靈活運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷，制定出富有實(shí)效的，既能刺激消費(fèi)、擴(kuò)大消費(fèi)，又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)合理回報(bào)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，使企業(yè)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。
2制定可行的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和措施
要加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理，就要制定可行的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和措施，計(jì)劃包括預(yù)測(cè)將來(lái)、設(shè)定目標(biāo)、決定戰(zhàn)略和技術(shù)、制定可行的營(yíng)銷方案。目標(biāo)分為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)，大型零售企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它包括取得的利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、銷售額、銷售增長(zhǎng)率等；近期目標(biāo)是最近一年或更短的時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它包括近期實(shí)施那些營(yíng)銷措施，搞那些促銷活動(dòng)等。制定目標(biāo)之后，還要制定戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術(shù)方案。所謂戰(zhàn)略方案，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和市場(chǎng)部、營(yíng)銷部門(mén)為了達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，這主要是確定商品市場(chǎng)戰(zhàn)略；戰(zhàn)術(shù)方案是指為了達(dá)到短期目標(biāo)所制定的市場(chǎng)營(yíng)銷的單項(xiàng)計(jì)劃，確定最適合本企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合。編制實(shí)施計(jì)劃，確定實(shí)施計(jì)劃業(yè)務(wù)內(nèi)容、擔(dān)當(dāng)部門(mén)、實(shí)施方法、必要的資金、人員、設(shè)備、所需要的時(shí)間和實(shí)施進(jìn)度。
3確定市場(chǎng)營(yíng)銷的組織機(jī)構(gòu)
企業(yè)要搞好市場(chǎng)營(yíng)銷就要建立完善的組織機(jī)構(gòu)，才能使市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)有效進(jìn)行。市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工，各部門(mén)的職責(zé)范圍以及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的依據(jù)和前提。當(dāng)新的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃編制出來(lái)后，應(yīng)考慮本企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)是否便于對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的組織領(lǐng)導(dǎo)，是否便于加快市場(chǎng)營(yíng)銷的決策速度，是否適應(yīng)計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)價(jià)；如不適應(yīng)，應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，其中主要是：確定內(nèi)部的專業(yè)分工，決定市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)內(nèi)的管理職位、專業(yè)職位的設(shè)置和業(yè)務(wù)分工；確定決定權(quán)的集中或分散程度以及每級(jí)組織中的決策人；根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理人員的素質(zhì)、決策方法，決定組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部所屬部門(mén)的數(shù)目、管理范圍、人員編制，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)便于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。只有這樣才能增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的領(lǐng)導(dǎo)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)行切合實(shí)際、富有實(shí)效的組織領(lǐng)導(dǎo)，使市場(chǎng)營(yíng)銷順利進(jìn)行。
4市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施和控制
在市場(chǎng)營(yíng)銷的具體計(jì)劃的實(shí)施中，零售企業(yè)各部門(mén)要明確詳細(xì)計(jì)劃，以及各部門(mén)在市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施中的作用，做到分工明確，任務(wù)到人。為保證市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的順利完成，對(duì)實(shí)施工作應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性的評(píng)價(jià)—反饋—修正。為此，應(yīng)該確定評(píng)價(jià)成績(jī)的方法、評(píng)價(jià)項(xiàng)目、評(píng)價(jià)次數(shù)及評(píng)價(jià)人。在進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，找出實(shí)際情況與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，以便進(jìn)一步改善市場(chǎng)營(yíng)銷的管理活動(dòng)。
企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理者要對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，確保其按期望目標(biāo)運(yùn)行，使實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)一致。要確定應(yīng)對(duì)哪些市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行控制，設(shè)置控制目標(biāo)，建立一套能測(cè)定營(yíng)銷結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，分析偏差原因，盡快采取改進(jìn)措施，使達(dá)到預(yù)期目的。
北京翠微大廈就特別注意市場(chǎng)營(yíng)銷的管理，主動(dòng)順應(yīng)翠微商圈獨(dú)特的營(yíng)銷需求變化，消費(fèi)模式的變化，及時(shí)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷做出相應(yīng)的調(diào)整，制定了適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)的營(yíng)銷策略，形成了有效的翠微市場(chǎng)營(yíng)銷模式。保證了銷售的順暢，商品銷售不斷取得突破，2007年銷售26億元，同比增長(zhǎng)35.1%，2008年銷售近32億元，連續(xù)三年居北京市同行業(yè)首位，取得了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益。翠微的成功實(shí)踐，證明了加強(qiáng)零售企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理，是擴(kuò)大商品銷售，提高企業(yè)效益，增強(qiáng)企業(yè)生存與發(fā)展能力的必由之路。
論文關(guān)鍵詞：零售企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷
論文摘要：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國(guó)零售商業(yè)對(duì)外資的全面開(kāi)放，越來(lái)越多的外資零售巨頭在中國(guó)零售市場(chǎng)大肆攻城略地。使零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，零售商業(yè)企業(yè)要全面加強(qiáng)企業(yè)管理，特別是市場(chǎng)營(yíng)銷的管理。
內(nèi)容摘要：在21世紀(jì)，應(yīng)用物流管理提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已被國(guó)際企業(yè)普遍重視。而我國(guó)引入物流管理這一概念的時(shí)間較短，與國(guó)外企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)對(duì)其應(yīng)用比較有限，并且存在運(yùn)作效率低、統(tǒng)一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問(wèn)題。究其原因，是因?yàn)榱闶燮髽I(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)、物流管理觀念落后、與供應(yīng)商合作不暢以及信息技術(shù)落后。為有效實(shí)施物流管理，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)可以從物流配送模式的選擇、加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作、提升企業(yè)的信息化水平等方面尋求對(duì)策。
關(guān)鍵詞：零售企業(yè)物流管理配送信息技術(shù)戰(zhàn)略合作
我國(guó)零售企業(yè)物流管理存在的問(wèn)題
2004年12月底，我國(guó)商業(yè)和物流業(yè)向外資完全開(kāi)放。物流管理作為我國(guó)零售企業(yè)和國(guó)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器，已經(jīng)得到國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)的重視。但目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)已在運(yùn)作的物流體系普遍缺乏有效的經(jīng)營(yíng)管理，出現(xiàn)了以下帶有共性的問(wèn)題：
物流的整體運(yùn)作效率低
物流效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。根據(jù)羅蘭?貝格與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)在2003年9月對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖零售3個(gè)城市5家連鎖零售企業(yè)的12家大賣場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示：中國(guó)的終端缺貨率在10％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)際7％左右的水平。對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品缺貨狀況將引發(fā)消費(fèi)者的各種反應(yīng)，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測(cè)算，我國(guó)連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達(dá)830億元人民幣。有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：在美國(guó)，連鎖零售企業(yè)如果購(gòu)買(mǎi)商品缺貨，60.5％的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買(mǎi)同一類替代品，21.6％的顧客不再購(gòu)買(mǎi)，14.8％的顧客會(huì)到另一家店購(gòu)買(mǎi)時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9％；而在我國(guó)，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48％的人會(huì)購(gòu)買(mǎi)同一品種的替代品，15％的消費(fèi)者不再購(gòu)買(mǎi)，31％的顧客會(huì)選擇到另一家店購(gòu)買(mǎi)該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37％。這意味著中國(guó)的超市將因缺貨而比美國(guó)的超市損失更多的顧客。
統(tǒng)一配送率不高
目前我國(guó)零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉(cāng)庫(kù)和車輛沒(méi)有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫(kù)周轉(zhuǎn)期一般都在15～30天。而且，我國(guó)零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運(yùn)營(yíng)的絕大多數(shù)配送中心也未達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，其中約60％的人員和設(shè)施處于閑置狀態(tài)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查表明：沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的配送中心對(duì)各分店經(jīng)營(yíng)的所有商品實(shí)行100％的統(tǒng)一配送，最好的達(dá)到80％～90％，如北京的華潤(rùn)；少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50％左右，大多數(shù)在60％～70％之間，如北京的好鄰居（60％左右），西客隆（70％左右）。當(dāng)然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對(duì)于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門(mén)的辦法，因此，雖然在國(guó)外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達(dá)到100％，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。
物流成本長(zhǎng)期居高不下
在零售企業(yè)中，物流費(fèi)用占據(jù)了整個(gè)流通費(fèi)用的很大比重。歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國(guó)，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動(dòng)分散，采購(gòu)批量小，庫(kù)存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流成本長(zhǎng)期居高不下。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)零售企業(yè)的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業(yè)甚至占到企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本的20％以上，而因物流環(huán)節(jié)與企業(yè)內(nèi)部其他環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)使得運(yùn)作效率降低所造成的損失更是無(wú)法計(jì)算。
信息共享程度低
零售企業(yè)與供應(yīng)商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的信息共享非常重要，但我國(guó)現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無(wú)法獲得零售企業(yè)的庫(kù)存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競(jìng)爭(zhēng)力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)來(lái)看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有很好地把握不同門(mén)店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長(zhǎng)期滯留在貨架上，同時(shí)也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售；數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門(mén)店數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門(mén)店經(jīng)理對(duì)于總部和配送系統(tǒng)給出的補(bǔ)貨提示沒(méi)有信心。
信息化水平低
時(shí)至今日，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的配送中心廣泛采用的還是傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。以收貨為例，目前，有81.2％的批發(fā)企業(yè)和74.6％的零售企業(yè)仍是手工點(diǎn)貨，不僅效率低，而且差錯(cuò)率高。盡管國(guó)內(nèi)一些軟件公司也專門(mén)開(kāi)發(fā)了各種專業(yè)的“商業(yè)進(jìn)銷存”軟件，但由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和現(xiàn)代物流理念的超前意識(shí)，大多數(shù)產(chǎn)品過(guò)于理想化，無(wú)法處理配送中心日常運(yùn)作中的各種特殊、復(fù)雜情況，推廣應(yīng)用極為有限。
導(dǎo)致問(wèn)題的原因分析
零售企業(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)
盡管目前我國(guó)的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規(guī)模沒(méi)有達(dá)到國(guó)際公認(rèn)的連鎖企業(yè)的贏利點(diǎn)（14家以上）。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達(dá)到17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但與美國(guó)沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國(guó)家樂(lè)福擁有10,378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。此外，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，各個(gè)分店本身的規(guī)模（如經(jīng)營(yíng)面積、經(jīng)營(yíng)品種及配套齊全的程度等）也必須具有相應(yīng)的規(guī)模水平。我國(guó)大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但在經(jīng)營(yíng)上是各自為政的現(xiàn)象，享受不了由大規(guī)模統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理帶來(lái)的成本分擔(dān)的好處。由于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)尚未形成規(guī)模效應(yīng)，這樣連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)就無(wú)法體現(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢(shì)的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應(yīng)有的效能，兩者之間還沒(méi)有形成相輔相成的良性互動(dòng)關(guān)系。面對(duì)取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)限制以后的市場(chǎng)格局，如何做大做強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)，形成與外資商業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，已成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問(wèn)題。
落后的物流管理觀念
我國(guó)引進(jìn)物流管理的時(shí)間短，許多企業(yè)對(duì)物流環(huán)節(jié)的認(rèn)識(shí)程度不夠，更多的企業(yè)對(duì)現(xiàn)代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)普遍缺乏對(duì)物流在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力。目前，在這方面出現(xiàn)了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進(jìn)。
所謂重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，只重視前臺(tái)門(mén)店的擴(kuò)張，而忽視了物流配送體系的建設(shè)，從而導(dǎo)致了后臺(tái)物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來(lái)越多的問(wèn)題，出現(xiàn)了在前臺(tái)店鋪數(shù)量不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)總利潤(rùn)卻在不斷下降的利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。最主要的原因就是企業(yè)對(duì)前臺(tái)和后臺(tái)相輔相成的關(guān)系認(rèn)識(shí)模糊，把前臺(tái)店面的擴(kuò)張作為經(jīng)營(yíng)的重頭戲，而對(duì)在經(jīng)營(yíng)中起著重要支撐作用的物流系統(tǒng)的構(gòu)建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無(wú)法滿足需求。
所謂盲目跟進(jìn)，是指目前一些大型零售企業(yè)紛紛熱衷于
建立自己的物流配送體系。我國(guó)絕大多數(shù)大型零售企業(yè)都是在原來(lái)的國(guó)營(yíng)商業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)上改制而來(lái)的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“大而全”的經(jīng)營(yíng)思想仍然禁錮著相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無(wú)擅長(zhǎng)的零售企業(yè)開(kāi)始自辦物流，另一些企業(yè)則仍習(xí)慣于依靠自己原有的儲(chǔ)運(yùn)力量。零售企業(yè)自辦物流，在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、勞動(dòng)力、設(shè)備等方面的直接投入浩大，場(chǎng)地、設(shè)備的運(yùn)營(yíng)、保養(yǎng)費(fèi)用以及商品周轉(zhuǎn)占用資金等直接增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。由于零售企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中于市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)了解不多，加上市場(chǎng)的波動(dòng)性，使各個(gè)企業(yè)分散的儲(chǔ)運(yùn)資源利用率不高，車輛裝載率低、倉(cāng)庫(kù)空倉(cāng)率大，整體物流環(huán)節(jié)效率低下，也進(jìn)一步造成企業(yè)總體的物流成本居高不下。缺乏有效的合作機(jī)制
在與供應(yīng)商的關(guān)系上，許多零售企業(yè)持利益對(duì)立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國(guó)零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段——向供應(yīng)商要利潤(rùn)。為了獲利拼命積壓上游供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，比如收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、管理費(fèi)等通道費(fèi)，與供應(yīng)商之間形成了純粹的異常緊張的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
在利益方面，零售企業(yè)往往無(wú)休止地追求自己?jiǎn)畏矫胬娴淖畲蠡鲆暳伺c供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾，爭(zhēng)取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進(jìn)價(jià)，一方面向供應(yīng)商索取名目繁多的包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)等在內(nèi)的通道費(fèi)用，并采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法。特別是一些超級(jí)終端航母，更是在和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關(guān)系，而是“你死我活”的針?shù)h相對(duì)。
在誠(chéng)信方面，零售企業(yè)自身也存在一些問(wèn)題。2002年國(guó)內(nèi)發(fā)生的“華榕超市事件”就是一個(gè)典型案例。曾兩次進(jìn)入“中國(guó)連鎖商業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”的華榕超市是當(dāng)年福建最大的連鎖商業(yè)企業(yè)。然而，在2001年末，華榕超市卻出現(xiàn)了高達(dá)5,500多萬(wàn)元的凈債務(wù)，其中欠供應(yīng)商債務(wù)達(dá)4,200萬(wàn)元，離破產(chǎn)的邊緣越來(lái)越近。面對(duì)這一形勢(shì)，供應(yīng)商們警覺(jué)起來(lái)，很快一些地區(qū)便相繼發(fā)生供應(yīng)商逼債、砸碎商場(chǎng)玻璃門(mén)窗的事件，接下來(lái)，加盟華榕的多家超市相繼關(guān)門(mén)，最終導(dǎo)致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的誠(chéng)信的重要性。我國(guó)零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來(lái)，本著互信互惠的原則，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。而這種合作的不可能，也導(dǎo)致了零售企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。造成如此局面，有相關(guān)法規(guī)制定的不健全、市場(chǎng)監(jiān)管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關(guān)管理部門(mén)和機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施，造就有利于形成零售企業(yè)和供應(yīng)商有效的合作機(jī)制的市場(chǎng)環(huán)境，促使雙方關(guān)系的改善。
信息技術(shù)的應(yīng)用落后
信息技術(shù)應(yīng)用的落后也是導(dǎo)致配送中心作業(yè)效率低下，運(yùn)營(yíng)成本居高不下的重要原因之一。雖然進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國(guó)的零售企業(yè)已逐步開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息化建設(shè)并取得了顯著進(jìn)步，但從整體來(lái)看，目前的信息化水平還處在一個(gè)較低的層次，客戶關(guān)系管理、連鎖門(mén)店間的信息化、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是零售企業(yè)急需解決的一些問(wèn)題。
由于信息技術(shù)落后，許多采用計(jì)算機(jī)管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補(bǔ)貨、銷貨、貨物的陳列配置、財(cái)務(wù)處理等均由人工操作，同時(shí)也造成缺乏顧客購(gòu)買(mǎi)行為的原始記錄、數(shù)據(jù)分析等的信息處理系統(tǒng)，致使很多企業(yè)貨架空間分配不當(dāng)，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項(xiàng)調(diào)查顯示，在我國(guó)商店中，約有30％的商品在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)無(wú)人問(wèn)津。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，僅POS系統(tǒng)的應(yīng)用，至少可使經(jīng)營(yíng)成本降低1.5％，營(yíng)業(yè)額提高8％。另外，由于企業(yè)間不能及時(shí)交換數(shù)據(jù)，致使發(fā)貨方和訂貨方無(wú)法掌握訂貨狀況、貨物在庫(kù)在途狀況。
我國(guó)零售企業(yè)有效實(shí)施物流管理的對(duì)策
物流配送模式的確定
物流配送是零售企業(yè)物流管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如今流行的配送模式有自營(yíng)配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當(dāng)?shù)呐渌湍Ｊ剑坏欣谄髽I(yè)降低成本，更重要的是，使企業(yè)能整合內(nèi)外部資源，提高物流效率。
各種配送模式各有特色，零售企業(yè)應(yīng)從物流對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營(yíng)物流能力等角度（參見(jiàn)圖1），根據(jù)實(shí)際需要，決定企業(yè)是自營(yíng)物流還是利用供應(yīng)商或借助于第三方的社會(huì)物流，或者某些環(huán)節(jié)使用企業(yè)自營(yíng)物流，另一些環(huán)節(jié)采用其他物流模式，所有這些并無(wú)定式。比如，物流對(duì)沃爾瑪?shù)某晒τ袠O其關(guān)鍵的作用，沃爾瑪自身經(jīng)營(yíng)物流的能力也很強(qiáng)，所以，它選擇了自營(yíng)這種物流配送模式。
根據(jù)當(dāng)前國(guó)內(nèi)社會(huì)物流服務(wù)整體水平還比較低的現(xiàn)狀，完全依靠社會(huì)所提供的3PL服務(wù)或物流全程服務(wù)尚不現(xiàn)實(shí)。一些新的物流企業(yè)服務(wù)費(fèi)用太高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出零售企業(yè)和消費(fèi)者的承受能力。并且，由于當(dāng)前社會(huì)物流服務(wù)水平一時(shí)未能跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，所以，在近幾年內(nèi)，大部分大型零售企業(yè)主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎(chǔ)上，有選擇性地借助供應(yīng)商或3PL作為補(bǔ)充，如利用物流企業(yè)所提供的物流基地和運(yùn)輸設(shè)備，相應(yīng)減少企業(yè)自身在物流方面的大量投入。隨著社會(huì)物流服務(wù)水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業(yè)應(yīng)積極使用3PL所提供的服務(wù)，進(jìn)一步降低新企業(yè)開(kāi)辦初期資本的投入，以降低自身的經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作
隨著經(jīng)濟(jì)和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個(gè)供應(yīng)鏈，通過(guò)和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應(yīng)商的合作有著十分重要的意義。比如供應(yīng)商可以通過(guò)與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國(guó)著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
國(guó)外在建立新型的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR（效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng)）和QR（QuickResponse，快速反應(yīng)）。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對(duì)我國(guó)的零售企業(yè)和供應(yīng)商都是挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要成功實(shí)施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，還要重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：
信息共享為改變我國(guó)零售業(yè)信息共享度低的問(wèn)題，零售企業(yè)要更新舊觀念，開(kāi)放必要的信息與供應(yīng)商高度共享，防止“牛鞭效應(yīng)”，完善物流管理。
成本分擔(dān)零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔(dān)方案。目前，我國(guó)零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長(zhǎng)此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實(shí)現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應(yīng)商協(xié)商成本分擔(dān)方案。只有保障了供應(yīng)商的利益，合理解決成本分擔(dān)，ECR和QR的成功實(shí)施才有可能。
績(jī)效評(píng)估和利潤(rùn)方案供應(yīng)商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻(xiàn)，如何評(píng)價(jià)其績(jī)效并按一定利潤(rùn)方案分配收益，是我們要解決的另一個(gè)問(wèn)題。供應(yīng)商對(duì)整個(gè)物流鏈條利潤(rùn)的上升做了很大的貢獻(xiàn)，應(yīng)該得到應(yīng)有的收益。如果沒(méi)有合理和完善的績(jī)效
評(píng)估機(jī)制，這個(gè)鏈條很快就會(huì)瓦解。
提升企業(yè)物流信息化水平
以信息技術(shù)為優(yōu)秀的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時(shí)間和空間為基本條件的物流運(yùn)作范疇，為現(xiàn)代物流的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)，與此同時(shí)，新的物流經(jīng)營(yíng)理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時(shí)化戰(zhàn)略（JIT）、快速反應(yīng)戰(zhàn)略（QR）、連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略（CR，ContinuousReplenishment）、自動(dòng)補(bǔ)充戰(zhàn)略（AR，AutomaticReplenishment）等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計(jì)算機(jī)及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說(shuō)“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來(lái)卻差強(qiáng)人意。原因是多方面的，其中一個(gè)主要原因就是，企業(yè)對(duì)物流信息化認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位實(shí)現(xiàn)‘大而全’的物流信息化系統(tǒng)”的建設(shè)思路，以至于在實(shí)施目標(biāo)的可操作性和過(guò)程的可控制性等工程問(wèn)題上出現(xiàn)一系列的問(wèn)題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)把握以下三個(gè)基本原則：
實(shí)用性和循序漸進(jìn)原則應(yīng)用信息技術(shù)并非越新越復(fù)雜越好，而應(yīng)以實(shí)用為首要原則。我國(guó)零售企業(yè)要量力而行，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的投入使用意味著企業(yè)高額資金的支出，并伴隨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生很強(qiáng)的流通資金約束力，還要占據(jù)一定的設(shè)施、設(shè)備、專業(yè)人員對(duì)其容納、對(duì)接及日常運(yùn)行進(jìn)行看管維護(hù)。所以，我國(guó)零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術(shù)，避免掉入“信息陷阱”。
兼容性和適當(dāng)超前原則在我國(guó)企業(yè)信息化發(fā)展的初級(jí)階段，盡管一些零售企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了程度不同的信息化建設(shè)，但由于系統(tǒng)建設(shè)往往受“大而全”方案指導(dǎo)思想的制約，使一些信息系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了信息共享，但對(duì)外還是較為封閉的，形成一個(gè)個(gè)信息孤島，在Internet日益普及的時(shí)代，這樣的信息化系統(tǒng)在物流配送過(guò)程中將會(huì)出現(xiàn)互聯(lián)互通困難，造成信息不通暢，影響配送業(yè)務(wù)的進(jìn)行。因此，實(shí)現(xiàn)物流信息化一定要注意企業(yè)內(nèi)各部門(mén)間的兼容性以及與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)的兼容性。否則信息化的優(yōu)勢(shì)將無(wú)法發(fā)揮。此外，信息技術(shù)的發(fā)展異常迅速，更新?lián)Q代很快，因此在應(yīng)用時(shí)要把握適度的超前性。
持續(xù)性和持之以恒原則信息化是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)，信息化是零售企業(yè)物流配送系統(tǒng)的優(yōu)秀之一。由于我國(guó)的零售企業(yè)和廣大消費(fèi)者所處的環(huán)境有較大的差異，因此零售企業(yè)物流配送系統(tǒng)的信息化不能追求一種模式和一步到位。應(yīng)根據(jù)我國(guó)社會(huì)信息化的發(fā)展進(jìn)程，針對(duì)不同的用戶環(huán)境，采取高、中、低級(jí)（寬帶、無(wú)線、撥號(hào)、電話、傳真）的多種信息化手段和技術(shù)逐步實(shí)現(xiàn)物流配送的信息化。因此，對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，要對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行不斷的改造和升級(jí)，并保持持續(xù)的投入。
內(nèi)容摘要：顧客服務(wù)已成為零售企業(yè)爭(zhēng)取并留住顧客的重要競(jìng)爭(zhēng)手段，本文在服務(wù)質(zhì)量模型的基礎(chǔ)上結(jié)合零售業(yè)的特點(diǎn)，指出了提升零售服務(wù)水平的途徑。
關(guān)鍵詞：差距模型零售服務(wù)質(zhì)量管理
深入了解顧客所需，減少認(rèn)知差距
造成零售商對(duì)消費(fèi)者對(duì)服務(wù)期望認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差的原因在于對(duì)消費(fèi)者需求缺乏深入的調(diào)查了解。所以縮小認(rèn)知差距，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)最重要的第一步就是要了解顧客究竟需要什么。了解消費(fèi)者需求不能憑主觀的判斷，需要實(shí)際的調(diào)查以掌握顧客真實(shí)的期望，其主要途徑有：
消費(fèi)者調(diào)查。對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查可以采取三種不同的形式：全面調(diào)查、及時(shí)滿意調(diào)查和消費(fèi)者訪談。全面調(diào)查即在消費(fèi)者中進(jìn)行較大規(guī)模的調(diào)查，采取問(wèn)卷形式，樣本通常在50000份左右，每年進(jìn)行一次。由于每年的問(wèn)卷相同，因而能追蹤服務(wù)表現(xiàn)。及時(shí)滿意調(diào)查是在顧客購(gòu)物后馬上詢問(wèn)其是否滿意。對(duì)顧客的及時(shí)調(diào)查能了解最新的信息，并能向顧客表達(dá)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)的意愿，還可以根據(jù)顧客反映的信息對(duì)當(dāng)事員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。消費(fèi)者訪談則是選取10到15名消費(fèi)者進(jìn)行深度訪談，如每個(gè)月和一組消費(fèi)者訪談一小時(shí)左右，了解他們購(gòu)物的經(jīng)歷，以及對(duì)服務(wù)方面的建議。
重視顧客抱怨。顧客抱怨往往能提供更具體的信息，因此處理抱怨是提高服務(wù)水平花費(fèi)最少的手段。需要注意的是不能被動(dòng)地依賴顧客抱怨獲取信息，因?yàn)椴粷M意的顧客通常不會(huì)抱怨，所以鼓勵(lì)顧客抱怨應(yīng)成為提高顧客服務(wù)的重點(diǎn)之一。商場(chǎng)應(yīng)在顯眼的地方設(shè)置顧客服務(wù)臺(tái)或開(kāi)設(shè)免費(fèi)投訴電話，讓顧客便于反映問(wèn)題和得到問(wèn)題的反饋，當(dāng)然對(duì)顧客抱怨一定要及時(shí)處理才能真正提高服務(wù)質(zhì)量。
加強(qiáng)內(nèi)部員工培訓(xùn)。尤其是一線的售貨員和顧客服務(wù)代表由于直接接觸顧客，因此對(duì)顧客對(duì)服務(wù)的期望和問(wèn)題有更多的了解。通過(guò)內(nèi)部員工把握顧客需求可以向他們征詢，如在為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)時(shí)，你面臨的最大問(wèn)題是什么？如果公司想在顧客服務(wù)上有所改變，你認(rèn)為該從哪方面著手？
合理設(shè)定服務(wù)規(guī)范，減少標(biāo)準(zhǔn)差距
掌握了顧客期望和感受后，企業(yè)要利用這些信息來(lái)制定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和建立相應(yīng)的系統(tǒng)提供顧客滿意的服務(wù)。服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要盡可能地體現(xiàn)出管理層對(duì)顧客服務(wù)期望的認(rèn)識(shí)，減少標(biāo)準(zhǔn)差距。在制定服務(wù)規(guī)范的過(guò)程中需要注意的問(wèn)題是：
管理層重視并參與
只有管理層對(duì)顧客服務(wù)重視并集中精力投入時(shí)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)才有可能實(shí)現(xiàn)。管理高層必須愿意接受因提高服務(wù)質(zhì)量而暫時(shí)出現(xiàn)的困難和增加的成本。同時(shí)管理層的決心要為一線的服務(wù)人員所感知，才能真正促使一線服務(wù)人員為提高顧客服務(wù)而努力。
通過(guò)創(chuàng)新解決服務(wù)問(wèn)題
許多企業(yè)沒(méi)有制定高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的原因要么是提高顧客服務(wù)的花費(fèi)太高，要么是認(rèn)為缺乏相應(yīng)素質(zhì)的員工，這些理由從另一側(cè)面反映了企業(yè)缺乏運(yùn)用創(chuàng)造性思考或嘗試新方法來(lái)提高顧客服務(wù)。創(chuàng)新通常能在不增加甚至減少成本的同時(shí)提高顧客滿意，比如許多超市提供帶小孩座椅的推車而使得帶小孩的顧客可以從容購(gòu)物。而運(yùn)用新技術(shù)能簡(jiǎn)化并提高服務(wù)質(zhì)量，重復(fù)的任務(wù)可以通過(guò)系統(tǒng)處理從而解放人員來(lái)集中處理更多顧客的需要和問(wèn)題，比如連鎖超市可以用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)集中處理送貨上門(mén)，設(shè)置專門(mén)的人員接聽(tīng)訂貨電話記錄顧客的要求和送貨地點(diǎn)，然后訂單通過(guò)計(jì)算機(jī)傳遞到離顧客最近的超市。因而制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該積極地尋求新方法和新技術(shù)來(lái)保證高水準(zhǔn)服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。
服務(wù)規(guī)范要清晰具體
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)除了要滿足顧客需要這一基本原則外，應(yīng)該清晰具體并能量化，否則就不能指導(dǎo)員工。另外服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定讓員工參與能讓他們更好地理解和接受該標(biāo)準(zhǔn)，如果由管理層強(qiáng)行武斷地下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)只會(huì)受到員工的抵制。
運(yùn)用服務(wù)規(guī)范進(jìn)行評(píng)估
需要不斷地評(píng)估服務(wù)質(zhì)量才能確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)。除了通過(guò)顧客調(diào)查來(lái)評(píng)估服務(wù)質(zhì)量外，零售企業(yè)還可以利用“幽靈購(gòu)買(mǎi)者”。“幽靈購(gòu)買(mǎi)者”是職業(yè)購(gòu)買(mǎi)者，專門(mén)負(fù)責(zé)評(píng)估商場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量。其通常需要報(bào)告的內(nèi)容有：銷售人員多久才問(wèn)候你？銷售人員的表現(xiàn)象是要做你這筆買(mǎi)賣嗎？銷售人員對(duì)商品的知識(shí)了解程度如何？“幽靈購(gòu)買(mǎi)者”的報(bào)告最后反饋給銷售人員，并對(duì)得到高分的獎(jiǎng)勵(lì)而對(duì)得分較低的則要求繼續(xù)測(cè)分達(dá)標(biāo)。
準(zhǔn)確提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，減少交付差距
設(shè)定好服務(wù)規(guī)范后，關(guān)鍵在實(shí)施過(guò)程中如何減少交付差距，即減少服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際提供的服務(wù)之間的差距。要達(dá)到和超越服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，必須要求服務(wù)人員具備相應(yīng)的知識(shí)和技能，要對(duì)他們提供物質(zhì)和精神上的支持，要加強(qiáng)內(nèi)部溝通減少?zèng)_突，并適當(dāng)授權(quán)給員工，以顧客和企業(yè)的最大利益為出發(fā)點(diǎn)。
提供信息和訓(xùn)練
商場(chǎng)員工必須對(duì)商品和顧客需要有充分的了解，具備這些知識(shí)才能回答顧客的問(wèn)題和推薦商品，同時(shí)也能逐漸地增強(qiáng)員工的自信和理解能力，有助于解決服務(wù)問(wèn)題。而且員工在同顧客尤其是生氣和不安的顧客打交道時(shí)，需要掌握一定的社交技巧。所以必須培訓(xùn)員工怎樣提供更好的服務(wù)并安撫不滿的顧客，尤其是對(duì)售貨員和顧客服務(wù)代表。
提供物質(zhì)和精神支持
要提供相應(yīng)的系統(tǒng)和設(shè)備來(lái)幫助員工有效地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提高結(jié)賬速度，為收銀員配備通話機(jī)同經(jīng)理聯(lián)系以快速處理一些問(wèn)題。另一方面，要處理顧客問(wèn)題并始終保持微笑，服務(wù)人員會(huì)承受不小的心理壓力。所以營(yíng)造同事間相互友愛(ài)支持，上級(jí)關(guān)心理解的氛圍將是對(duì)服務(wù)人員有力的精神支持，能鼓勵(lì)他們更好地工作。
加強(qiáng)內(nèi)部溝通
顧客需要和企業(yè)需要之間有時(shí)會(huì)發(fā)生沖突，這也使得有的政策受到員工的抵制，如“無(wú)理由退貨”。解決這類沖突主要是制定更明確的服務(wù)指導(dǎo)方針和政策并解釋這項(xiàng)舉措的意義。例如當(dāng)員工意識(shí)到“無(wú)理由退貨”帶來(lái)的信譽(yù)所創(chuàng)造的銷售額比顧客濫用該舉措而帶來(lái)的損失要多時(shí)，他們就會(huì)熱情地執(zhí)行了。另外企業(yè)不同部門(mén)之間由于目標(biāo)的不同往往存在沖突，化解這些沖突需要進(jìn)行內(nèi)部溝通，應(yīng)該樹(shù)立以顧客滿意作為統(tǒng)一的目標(biāo)。
適當(dāng)授權(quán)
授權(quán)意味著最底層員工有權(quán)對(duì)提供什么樣的顧客服務(wù)做出重要決定。因?yàn)檫m當(dāng)授權(quán)不僅會(huì)讓員工因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的信任而受到激勵(lì)，而且能根據(jù)不同情況靈活快速地采取措施，所以此時(shí)員工服務(wù)質(zhì)量通常會(huì)提高。但要幫助員工理解授權(quán)的目的并控制授權(quán)權(quán)限，否則容易導(dǎo)致混亂和權(quán)力濫用。另外，授權(quán)也要視員工而定，對(duì)某些員工授權(quán)可能會(huì)較困難，他們寧愿有更清晰的行為準(zhǔn)則，不愿花時(shí)間去決策或承擔(dān)犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。
坦誠(chéng)進(jìn)行服務(wù)溝通，減少宣傳差距
夸大提供服務(wù)會(huì)提高消費(fèi)者的預(yù)期，而如果做不到的話，則顧客的感知達(dá)不到他們的期望，就會(huì)覺(jué)得不滿。這樣把服務(wù)宣傳得過(guò)高也許會(huì)在最初吸引較多的顧客，但其后會(huì)導(dǎo)致顧客不滿而使下次光臨的顧客減少。所以要讓顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量滿意就必須進(jìn)行誠(chéng)實(shí)的宣傳，這要求：
各部門(mén)之間互相溝通。宣傳計(jì)劃由營(yíng)銷部門(mén)制定，而具體的服務(wù)是由其他部門(mén)來(lái)提供。所以如果各部門(mén)之間缺乏溝通則會(huì)導(dǎo)致宣傳活動(dòng)中的承諾和實(shí)際提供的服務(wù)不一致。因此在進(jìn)行宣傳時(shí)，營(yíng)銷部門(mén)和服務(wù)執(zhí)行部門(mén)之間一定要溝通好才能協(xié)調(diào)一致。
獲得消費(fèi)者理解。有時(shí)服務(wù)問(wèn)題是由顧客導(dǎo)致的，譬如使用作廢的信用卡、弄壞了試穿的衣服、在未讀說(shuō)明書(shū)之前不正確地使用產(chǎn)品。所以服務(wù)宣傳活動(dòng)中應(yīng)幫助顧客了解自己在接受優(yōu)質(zhì)服務(wù)中所承擔(dān)的角色和責(zé)任。同時(shí)也可以給消費(fèi)者一些建議，告訴他們?nèi)绾蔚玫礁梅?wù)，比如最好在什么時(shí)候購(gòu)物。當(dāng)然在對(duì)外宣傳中還應(yīng)當(dāng)告訴消費(fèi)者服務(wù)問(wèn)題的處理措施和程序，以便問(wèn)題出現(xiàn)后得到消費(fèi)者的理解。
及時(shí)采取補(bǔ)救措施，彌補(bǔ)服務(wù)失誤
傾聽(tīng)顧客抱怨
顧客在面臨真實(shí)的或誤解的問(wèn)題時(shí)往往情緒激動(dòng)，通常讓顧客一吐為快會(huì)減輕他們激烈的反應(yīng)，如果打斷他們說(shuō)完會(huì)更激怒顧客。顧客都希望能對(duì)他們的抱怨做出同情的反應(yīng)。因此接待人員應(yīng)表明他們很高興知道存在這樣的問(wèn)題。切忌開(kāi)始就對(duì)顧客抱怨抱以敵對(duì)的態(tài)度或是認(rèn)為顧客在欺詐，否則不可能對(duì)此做出滿意的處理。要認(rèn)真傾聽(tīng)了解顧客想要的解決方法，避免想當(dāng)然地認(rèn)為自己知道顧客在抱怨什么以及顧客想要怎樣的解決方案。
提供公平的解決方案
服務(wù)補(bǔ)救的目的不只是簡(jiǎn)單地解決問(wèn)題而是怎樣挽留顧客。如果顧客覺(jué)得處理的公平會(huì)提升他們對(duì)商場(chǎng)的好印象。在評(píng)價(jià)解決方案是，顧客會(huì)比較別的顧客得到了怎樣的對(duì)待或類似問(wèn)題在別的商場(chǎng)是如何解決的。這方面的信息通常來(lái)自報(bào)刊或是顧客與他人的交談。所以在提供解決方案時(shí)應(yīng)了解顧客的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還應(yīng)按程序進(jìn)行注意過(guò)程的公平。
迅速地解決問(wèn)題
顧客是否滿意服務(wù)補(bǔ)救還取決于解決問(wèn)題的時(shí)間，所以在處理過(guò)程中應(yīng)做到：減少人員接觸。當(dāng)接觸的第一個(gè)人就能解決問(wèn)題時(shí)，顧客會(huì)更滿意；而如果顧客需要接觸幾個(gè)工作人員，不僅花費(fèi)太多的時(shí)間來(lái)重復(fù)問(wèn)題，而且也容易導(dǎo)致不同員工之間自相矛盾的反應(yīng)。清楚簡(jiǎn)明地告訴顧客會(huì)采取什么方案來(lái)解決問(wèn)題。快捷的服務(wù)依賴于清晰的指示。講顧客聽(tīng)得懂的話。在給顧客解釋時(shí)不要說(shuō)專業(yè)性的詞匯，這樣不僅不利于溝通，還會(huì)讓顧客有受怠慢之感。
[摘要]零售企業(yè)的跨國(guó)營(yíng)銷已成為當(dāng)今世界的一大潮流，然而，服務(wù)型企業(yè)在國(guó)際擴(kuò)張中面臨的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
[關(guān)鍵詞]零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理理論綜述
一、引言
對(duì)今天的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際化是一個(gè)重要趨勢(shì)（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀(jì)90年代以來(lái)，零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)也和其它行業(yè)一樣，正在大力向國(guó)外發(fā)展，零售企業(yè)的跨國(guó)營(yíng)銷已成為當(dāng)今世界的一大潮流。然而，服務(wù)型企業(yè)在國(guó)際擴(kuò)張中面臨的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業(yè)八佰伴正是因?yàn)闆](méi)有正視風(fēng)險(xiǎn)管理，盲目投資，最終在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業(yè)舞臺(tái)[3]。顯然，零售企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中由于其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)，其營(yíng)銷活動(dòng)面臨著比國(guó)內(nèi)企業(yè)更多、更復(fù)雜、破壞力也更強(qiáng)的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)，零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理理論研究逐漸引起國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。
二、風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理的定義
（一）風(fēng)險(xiǎn)的定義
風(fēng)險(xiǎn)的基本含義是損失的不確定性。經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察經(jīng)濟(jì)學(xué)家把風(fēng)險(xiǎn)定義為損失機(jī)會(huì)，這表明風(fēng)險(xiǎn)是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風(fēng)險(xiǎn)是在一定狀況下的概率度；統(tǒng)計(jì)學(xué)家把風(fēng)險(xiǎn)定義為實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的離差度，使用統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)衡量風(fēng)險(xiǎn)；保險(xiǎn)學(xué)者把風(fēng)險(xiǎn)定義為一個(gè)事件的實(shí)際結(jié)果偏離預(yù)期結(jié)果的客觀概率。
本研究采用決策理論家的定義，他們把風(fēng)險(xiǎn)定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性。客觀的不確定性是實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的離差，它可以使用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具加以度量；主觀的不確定性是個(gè)人對(duì)客觀風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，它同人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、精神和心理狀態(tài)有關(guān)。
（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的定義
美國(guó)學(xué)者Christin（1997）認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風(fēng)險(xiǎn)，，以保全所得能力和資產(chǎn)所做的一切努力；另外兩位美國(guó)學(xué)者Willins,Lichard.Hans（1996）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國(guó)的陳佳貫(2000)認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)通過(guò)對(duì)潛在意外或損失的識(shí)別、衡量和分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的控制，用最為經(jīng)濟(jì)合理的方法處理風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法。可見(jiàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，包括風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量和控制等環(huán)節(jié)；風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于控制和減少損失，提高有關(guān)單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益或社會(huì)效果；風(fēng)險(xiǎn)管理是一種管理方法。
三、跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究
隨著跨國(guó)企業(yè)不斷向全球化拓展以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，跨國(guó)企業(yè)將面臨更復(fù)雜的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)。Gloshal(1987)就曾論述到，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的管理者而言，風(fēng)險(xiǎn)控制是三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國(guó)風(fēng)險(xiǎn)：情境風(fēng)險(xiǎn)和交易風(fēng)險(xiǎn)。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的兩個(gè)變量是環(huán)境變量和交易變量。
1992年，Miller提出了一個(gè)由三部分變量構(gòu)成的、完整的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)模式。這三部分是：一般環(huán)境的不確定性；行業(yè)的不確定性；特定企業(yè)的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學(xué)術(shù)界引起了極大的反響，他第一次對(duì)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)面臨的不確定性進(jìn)行了系統(tǒng)而全面的分類，并提出一體化框架，為后來(lái)的研究提供了很好的指引，讓更多學(xué)者投入到國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)的研究之中。
1995年，荷蘭學(xué)者KelthD.Brouthers從實(shí)證的角度對(duì)Miller提出的一體化框架進(jìn)行了檢驗(yàn)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)一體化模型進(jìn)行了補(bǔ)充。Bruthers將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)劃分為兩大類，即管理控制風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)：管理控制風(fēng)險(xiǎn)，由管理經(jīng)驗(yàn)、文化差異和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三個(gè)變量構(gòu)成；市場(chǎng)復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)，包括影響企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的能力、分銷產(chǎn)品/服務(wù)的能力和企業(yè)的獲利能力[6]。在我國(guó)，許暉等學(xué)者又對(duì)此模型加以擴(kuò)展,借鑒Root（1994）對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式?jīng)Q策影響因素的研究[7]，構(gòu)建一體化國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)感知模型。許暉等人認(rèn)為國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)的感知主要由三部分構(gòu)成,其中控制風(fēng)險(xiǎn)變量與以下三點(diǎn)相關(guān):管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的意愿；管理層對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的認(rèn)知程度；替代的控制機(jī)制的可獲取性[8]。
四、零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究
商業(yè)（包括零售）領(lǐng)域內(nèi)稍具規(guī)模的對(duì)外直接投資開(kāi)始于20世紀(jì)70年代，到20世紀(jì)90年代以后，以零售企業(yè)為主的跨國(guó)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)入高潮，國(guó)際化戰(zhàn)略成為零售商的一個(gè)重大公司戰(zhàn)略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數(shù)零售商中應(yīng)用。綜觀國(guó)內(nèi)外理論研究，學(xué)者們主要從以下三方面對(duì)零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行研究。
（一）零售企業(yè)海外市場(chǎng)選擇中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
在對(duì)零售商海外市場(chǎng)選擇時(shí)，海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是重要的評(píng)估方面，全球零售發(fā)展指數(shù)GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經(jīng)濟(jì)政治風(fēng)險(xiǎn)作為其中主要的變量，占了40%的權(quán)重，可見(jiàn)海外市場(chǎng)選擇上面，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是其主要的評(píng)估變量。從風(fēng)險(xiǎn)角度看，海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要包括政治風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，而政治風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)之間往往也具有一定的連帶關(guān)系，零售商海外擴(kuò)張時(shí)往往關(guān)注那些政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)。
BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場(chǎng)的因素模型化，他認(rèn)為零售商對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)的選擇的外部限制包括政治風(fēng)險(xiǎn)，資金返還，法律進(jìn)入障礙，國(guó)家財(cái)政可靠性[10]。Koch(2001)也認(rèn)為零售商海外市場(chǎng)選擇的外部因素包括國(guó)家市場(chǎng)潛力、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位、預(yù)期的海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)[11]。
（二）基于進(jìn)入戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理研究
有學(xué)者將零售企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)營(yíng)銷的戰(zhàn)略研究與風(fēng)險(xiǎn)的探討相結(jié)合，許暉（2004）針對(duì)跨國(guó)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)感知與國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略決策的進(jìn)行互動(dòng)研究，采用實(shí)證研究的方法證明，不同的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的影響也將不同，從而對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的感知將影響到企業(yè)選擇國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的決策[12]。對(duì)零售商海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可[13]。根據(jù)McGoldrick（1995）的分析，零售商進(jìn)入海外市場(chǎng)的方式主要由許可、租約或附屬經(jīng)營(yíng)、特許、合資、收購(gòu)以及自我進(jìn)入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機(jī)構(gòu)以銷售自有品牌的方式進(jìn)入，與其他進(jìn)入方式相比，使用許可的方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，零售商只需要極少的前期投資，風(fēng)險(xiǎn)最低，但對(duì)海外市場(chǎng)的控制程度也最低；租約或附屬經(jīng)營(yíng)（concessions）同樣是低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的進(jìn)入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經(jīng)營(yíng)；特許（Franchising）進(jìn)入方式與許可進(jìn)入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經(jīng)營(yíng)方面的指導(dǎo)與幫助，該方式在海外市場(chǎng)保持一定的控制水平以及成本投入與風(fēng)險(xiǎn)之間實(shí)現(xiàn)了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場(chǎng)的合作伙伴合資經(jīng)營(yíng)，合資方式縮短了進(jìn)入新市場(chǎng)的適應(yīng)時(shí)間，減少了成本與風(fēng)險(xiǎn)，成本與控制水平居中；并購(gòu)（merger&acquisition）的進(jìn)入速度快，但是成本與風(fēng)險(xiǎn)也極高；自我進(jìn)入（self-startentry）的進(jìn)入方式對(duì)海外市場(chǎng)控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒(méi)收等。
表1六種進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的特征
首先，對(duì)零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)的研究還缺乏系統(tǒng)的理論體系和框架。雖然Miller的一體化跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)模型得到大多數(shù)學(xué)者的認(rèn)同，但如何運(yùn)用于零售企業(yè)還沒(méi)有學(xué)者進(jìn)行研究。
其次，零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷中，風(fēng)險(xiǎn)管理是主要的考慮方面，全球零售發(fā)展指數(shù)GRDI中，經(jīng)濟(jì)政治風(fēng)險(xiǎn)占了40%的權(quán)重。同時(shí)，EvansandMavondo（2002）的實(shí)證研究也證實(shí)了通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)感知可以增加零售企業(yè)的績(jī)效[14]。
最后，對(duì)零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)還僅停留在風(fēng)險(xiǎn)感知、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段，包括海外市場(chǎng)選擇中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)與海外市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的關(guān)系等，在對(duì)零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷具體的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制與策略上還沒(méi)有系統(tǒng)的理論研究，這也將是零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理未來(lái)的主要研究方向。
內(nèi)容摘要：本文運(yùn)用邁克爾·波特的戰(zhàn)略定位法，闡明了我國(guó)大型零售商應(yīng)如何瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，整合系統(tǒng)能力和創(chuàng)造持久優(yōu)勢(shì)。
截至2004年底，沃爾瑪百貨有限公司已連續(xù)3年被美國(guó)《財(cái)富》雜志排在全球500強(qiáng)首位。沃爾瑪為什么能在不到半個(gè)世紀(jì)內(nèi)從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)地發(fā)展起來(lái)？這是因?yàn)樗业胶团嘤俗约旱膬?yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力。不妨把沃爾瑪看成一顆大樹(shù)，樹(shù)根就是其發(fā)達(dá)高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，發(fā)揮的作用是為其從優(yōu)秀服務(wù)到終端服務(wù)，再到外圍服務(wù)的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)供給養(yǎng)分；沃爾瑪天天平價(jià)的價(jià)值取向就是樹(shù)干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，這些樹(shù)干和丫枝共同組成沃爾瑪?shù)膬?yōu)秀服務(wù)。優(yōu)秀服務(wù)之下是四種終端服務(wù)：沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區(qū)店。這樣，沃爾瑪就以其優(yōu)秀服務(wù)為中心，以終端服務(wù)為渠道，為消費(fèi)者開(kāi)發(fā)和提供出眾多的外圍服務(wù)，如日落原則、超越顧客期望、三米微笑原則、無(wú)條件退貨原則、服務(wù)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)等，不一而足。
沃爾瑪雖然擁有優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力，但其在歐盟和日本市場(chǎng)征戰(zhàn)的經(jīng)歷說(shuō)明，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也擁有天時(shí)地利人和，能夠開(kāi)發(fā)出差異化戰(zhàn)略來(lái)形成與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)均勢(shì)。因此，面臨零售業(yè)全面開(kāi)放后沃爾瑪們?cè)谥袊?guó)的擴(kuò)張，我國(guó)大型零售商要想穩(wěn)住地盤(pán)，逐步做大做強(qiáng)，也應(yīng)積極發(fā)現(xiàn)和培育自己的優(yōu)秀能力。為此首先要有一套優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略，而制定這樣一套戰(zhàn)略，可以瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值、取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、整合系統(tǒng)能力和創(chuàng)造持久優(yōu)勢(shì)。
瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值
顧客價(jià)值，就是顧客眼中的好處。顧客群的特點(diǎn)不同，其眼中的好處有別。高端顧客看重商品和服務(wù)滿足自己偏好的有效性，而忽視其價(jià)格；低端顧客對(duì)價(jià)格高度敏感，卻并不在乎商品和服務(wù)的針對(duì)性。至于中端顧客，往往既重價(jià)廉又要物美，因此沃爾瑪能用“天天平價(jià)”加“超值名牌商品”打動(dòng)他們。據(jù)此可知，瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，就是盯住一類顧客群和他們眼中的好處，想方設(shè)法滿足其需要。哈佛商學(xué)院管理學(xué)家麥克爾·波特，將瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不過(guò)他使用的詞匯是“戰(zhàn)略定位”，意即找準(zhǔn)企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造的顧客價(jià)值何在。他認(rèn)為可以利用三條渠道來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略定位：一是從企業(yè)提供產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)考慮，看能否利用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)造范圍效益和規(guī)模效益，從而滿足顧客的個(gè)性需求和低價(jià)需要；二是從顧客的需求偏好出發(fā)，找準(zhǔn)顧客最嚴(yán)峻、最迫切、最廣泛、最持久的消費(fèi)難題，迅速整合供給能力加以緩解，以此為顧客排憂解難；三是借助企業(yè)與顧客在地域空間或其他方面的聯(lián)系，量身打造產(chǎn)品或服務(wù)，使顧客同時(shí)享受價(jià)廉、物美、方便的實(shí)惠。據(jù)此，零售商瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，要善于發(fā)現(xiàn)沃爾瑪們沒(méi)能察覺(jué)的顧客偏好，將它作為本企業(yè)目標(biāo)加以開(kāi)發(fā)；或是從本企業(yè)具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)出發(fā)，將其開(kāi)發(fā)成能給顧客帶來(lái)明顯利益的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或是依據(jù)本企業(yè)接觸顧客的便利條件，將其打造成沃爾瑪們難以攻破的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，就是要明確本企業(yè)該為什么樣的顧客群服務(wù)，解決其什么難題，為其創(chuàng)造什么價(jià)值。我國(guó)零售市場(chǎng)潛力巨大，廣闊的二、三級(jí)城市市場(chǎng)和已經(jīng)富裕起來(lái)的農(nóng)村市場(chǎng)，應(yīng)是巨大的開(kāi)發(fā)空間。在這些市場(chǎng)中，我國(guó)零售商可避開(kāi)與沃爾瑪們的正面交鋒，發(fā)揮自己在本土文化﹑政府公關(guān)﹑貼近顧客方面的優(yōu)勢(shì)，瞄準(zhǔn)某些顧客群的價(jià)值取向，開(kāi)發(fā)自己獨(dú)特的優(yōu)秀服務(wù)。如沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)，只能對(duì)價(jià)格敏感族發(fā)生作用，但消費(fèi)品中有許多大類都并非靠低價(jià)取勝，因而可以這樣錯(cuò)開(kāi)沃爾瑪們的優(yōu)秀服務(wù)：若靠近高檔社區(qū)布點(diǎn)，可瞄準(zhǔn)顧客群的健康追求，以綠色食品吸引顧客；如設(shè)立家電賣場(chǎng)，可突出隨時(shí)上門(mén)服務(wù)抓住顧客。又如沃爾瑪連鎖店，多以有車族為目標(biāo)客戶群，建得規(guī)模大距離遠(yuǎn)，令步行族十分不便。于是，就可利用這種楔機(jī)緊貼新建小區(qū)布局中型連鎖店，吸引買(mǎi)菜做飯的老年族為常客。再如，沃爾瑪們規(guī)模大占地廣，無(wú)法入住大學(xué)校園，更不能追隨建設(shè)工地，我們就可將商場(chǎng)搬進(jìn)校園，甚至建立流動(dòng)商場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)工地。總之，我國(guó)零售商完全能瞄準(zhǔn)和開(kāi)發(fā)越來(lái)越多的顧客價(jià)值。
取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)
一旦瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，也就確立了本企業(yè)的戰(zhàn)略定位和優(yōu)秀服務(wù)，接下來(lái)就要大膽取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)品種，以開(kāi)發(fā)自己的終端服務(wù)。所謂取舍，就是要明確如果為此類顧客創(chuàng)造界定的價(jià)值，哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是必不可少的，而哪些商品種類又是完全不必的，這叫有所為有所不為。戰(zhàn)略定位和活動(dòng)取舍是弱小企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)之策，有可能以小搏大，以弱勝?gòu)?qiáng)。但在取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)問(wèn)題上，我國(guó)零售商大多存在著思維誤區(qū)，簡(jiǎn)單地認(rèn)為經(jīng)營(yíng)的品種越廣，承諾的服務(wù)越多，招攬的顧客就越多。實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)品種越廣，企業(yè)形象越雜；承諾服務(wù)越多，經(jīng)營(yíng)紕漏就越多，結(jié)果往往將企業(yè)業(yè)務(wù)和名聲搞砸。
所以，我國(guó)零售商在戰(zhàn)略定位后，一定要抓住如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)秀問(wèn)題，敢于取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)品種。要堅(jiān)決克服經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)品種毫無(wú)特色、千店一面的傳統(tǒng)習(xí)慣，緊盯顧客群的需求偏好和消費(fèi)難題來(lái)調(diào)整商品范圍、添減商品種類、改變服務(wù)內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，才能旗幟鮮明地突出自己的服務(wù)對(duì)象、服務(wù)宗旨、服務(wù)品種和服務(wù)特色，才能由此樹(shù)立企業(yè)形象和服務(wù)品牌，才能憑借鮮明的服務(wù)宗旨、服務(wù)品種和服務(wù)特色吸引服務(wù)對(duì)象，培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客，擴(kuò)大口碑作用。取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)品種要注意三點(diǎn)：選擇品種不要隨波逐流，即零售商要堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略定位，拒受短期利潤(rùn)誘惑，不盲目經(jīng)營(yíng)那些容易混淆戰(zhàn)略定位、敗壞服務(wù)品牌的流行產(chǎn)品。不幸的是，這種現(xiàn)象在我國(guó)許多商場(chǎng)司空見(jiàn)慣，還美其名曰緊跟潮流，實(shí)則降檔為個(gè)體攤販。擴(kuò)大品種可以挖掘潛力，意指零售商為強(qiáng)化自己的戰(zhàn)略定位，有條件的服務(wù)品種要上，沒(méi)條件的要?jiǎng)?chuàng)造條件上。如零售商場(chǎng)多無(wú)商品品牌，但為突出質(zhì)量控制能力，可對(duì)重復(fù)消費(fèi)率較高的日用品實(shí)行自有品牌策略，既可節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用，又能強(qiáng)化對(duì)上游廠商的控制力。強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)應(yīng)重視同業(yè)并購(gòu)，即利用資本運(yùn)作手段，整合其他企業(yè)資源來(lái)強(qiáng)化自己的戰(zhàn)略定位。我國(guó)零售商大多資金少而規(guī)模小，靠單打獨(dú)斗，很難在短期內(nèi)按其戰(zhàn)略定位打造出為明確的顧客群服務(wù)的宗旨、品種、質(zhì)量和品牌，所以同業(yè)并購(gòu)應(yīng)是大敵當(dāng)前求生存的唯一出路。
整合系統(tǒng)能力
為打造自己差異化的優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)零售商在瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值、取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)后，還要整合系統(tǒng)能力，也就是把選取的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)品種有機(jī)組織起來(lái)，形成一套卓有成效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以便多快好省地實(shí)現(xiàn)為既定顧客群提供既定價(jià)值這一重要任務(wù)。鑒于供應(yīng)鏈管理是零售商最為優(yōu)秀和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而我國(guó)零售商恰恰在這一環(huán)節(jié)凸現(xiàn)劣勢(shì)，這就需要強(qiáng)化下述四方面管理。
緊跟顧客群的需求偏好。對(duì)于鎖定的顧客群，要緊盯其需求偏好，想方設(shè)法加以滿足，這是供應(yīng)鏈中第一重要環(huán)節(jié)。應(yīng)將“讓顧客滿意”、“顧客就是上帝”等理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)始終，落實(shí)到企業(yè)運(yùn)作細(xì)節(jié)。緊跟顧客群需求偏好，所需的不僅是在日常細(xì)節(jié)上切實(shí)為顧客著想，例如按顧客購(gòu)物規(guī)律布局商品、設(shè)定通道、安裝燈光，或是表達(dá)熱情、營(yíng)造氣氛、塑造形象，而且要敏感顧客動(dòng)向，揣摩顧客心思，發(fā)現(xiàn)顧客不滿，滿足顧客所需。具體說(shuō)來(lái)，管理人員要系統(tǒng)收集顧客信息，分析主流顧客群期望，并據(jù)此隨時(shí)更新商品組合，改進(jìn)商品陳列，營(yíng)造方便環(huán)境，促進(jìn)顧客滿意。此外，把顧客利益放在首位，還要在采購(gòu)中堅(jiān)決維護(hù)顧客利益，確保商品質(zhì)量，降低采購(gòu)成本，杜絕假冒偽劣，防范質(zhì)量失控。
強(qiáng)化與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)商構(gòu)成零售商供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)成本和效益舉足重輕。零售商與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可強(qiáng)化共享利益，降低中間環(huán)節(jié)，降低交易成本；也可激發(fā)供應(yīng)商積極性，提高其長(zhǎng)期合作的忠誠(chéng)度；還可加強(qiáng)產(chǎn)銷交流，加速存貨周轉(zhuǎn)，提高運(yùn)營(yíng)效率；甚至可建立起排他性供貨渠道，應(yīng)對(duì)來(lái)自其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)。零售商與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可首先規(guī)范合作信用，不拖欠貨款，不借機(jī)扣款；繼而及時(shí)準(zhǔn)確地訂貨、收貨和出貨，并與制造商共享這些銷售信息；三是與制造商休戚與共，共同維護(hù)市場(chǎng)價(jià)格體系；四是共同研究顧客需求，共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，密切協(xié)調(diào)產(chǎn)銷銜接；五是開(kāi)發(fā)零售商與制造商之間的OEM協(xié)作，降低雙方營(yíng)銷成本；六是借鑒日本綜合商社經(jīng)驗(yàn)，打造集研發(fā)、生產(chǎn)到銷售為一體的排他性大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
加強(qiáng)對(duì)物流配送系統(tǒng)的管理。物流配送體系的效率，相當(dāng)大程度上決定著零售商的盈利水平。沃爾瑪獨(dú)特的配送體系，大大降低了運(yùn)營(yíng)成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，有效支撐著沃爾瑪“天天平價(jià)”的優(yōu)秀服務(wù)。反觀我國(guó)零售商，往往只顧高速擴(kuò)張規(guī)模，卻忽視物流配送的系統(tǒng)建設(shè)，結(jié)果嚴(yán)重制約規(guī)模效益的發(fā)揮，甚至整個(gè)企業(yè)成為高速擴(kuò)張的犧牲品。因此，物流配送系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，為此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系統(tǒng)，進(jìn)而依靠雄厚起來(lái)的實(shí)力自建配送體系，量身打造優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力。
加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈信息流的管理。信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。當(dāng)然，我國(guó)零售商目前尚不能象沃爾瑪那樣，投資4億美元發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)，即時(shí)監(jiān)控和交流從收銀臺(tái)到生產(chǎn)線的整個(gè)物流狀況，但也應(yīng)盡快提高供應(yīng)鏈管理的信息化水平，盡快實(shí)現(xiàn)對(duì)各門(mén)店各種商品庫(kù)存、上架、銷量的信息化管理，減少缺貨情況發(fā)生。要利用信息技術(shù)建立與供應(yīng)商的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，據(jù)此向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)指令﹑獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單，同時(shí)通知供應(yīng)商其產(chǎn)品的銷售情況，特別是分類銷量﹑存貨﹑缺貨等。從這種基礎(chǔ)出發(fā)，零售商應(yīng)逐步做到商店銷售與配送運(yùn)營(yíng)保持同步，配送運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)商生產(chǎn)保持一致。
創(chuàng)造持久優(yōu)勢(shì)
最后，為打造優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)零售商還必須創(chuàng)新外圍服務(wù)，以創(chuàng)造持久優(yōu)勢(shì)。細(xì)節(jié)決定成敗，沃爾瑪非常重視提供超值的外圍服務(wù)來(lái)強(qiáng)化其優(yōu)秀服務(wù)和優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力，為此開(kāi)發(fā)了一系列方便顧客、服務(wù)顧客的經(jīng)營(yíng)原則和規(guī)章，結(jié)果不斷鞏固和加強(qiáng)了與主流顧客的關(guān)系。相形之下，我國(guó)企業(yè)注重細(xì)節(jié)的服務(wù)開(kāi)發(fā)，仍沒(méi)提上議事日程。做得好的，無(wú)非提供一點(diǎn)微笑服務(wù)，而在要求退貨、換貨、認(rèn)錯(cuò)時(shí)，表現(xiàn)往往大失水準(zhǔn)，令顧客反感，遭輿論譴責(zé)。至于提供的超越顧客期望的服務(wù)，實(shí)在猶如鳳毛麟角。按理說(shuō)，像我國(guó)這樣的勞動(dòng)力便宜的國(guó)家，多雇些人，多為顧客著想，在與顧客接觸面上多注重些服務(wù)細(xì)節(jié)，只需多用心思，是不會(huì)增加多少成本，但就是難得有企業(yè)想到。凡此種種，都在細(xì)節(jié)管理之列，值得零售商重視、改正和創(chuàng)新。
[摘要]入世后,國(guó)外大型零售業(yè)加快進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的步伐,我國(guó)的許多零售企業(yè)受到不同程度的影響,普遍出現(xiàn)年銷售額和利潤(rùn)下降;少數(shù)零售企業(yè)更是陷入了經(jīng)營(yíng)困境,甚至因無(wú)法生存而遭淘汰。為扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)狀,零售業(yè)必須構(gòu)建一個(gè)龐大而又敏感的有機(jī)反應(yīng)系統(tǒng)。基于這樣的信息系統(tǒng)平臺(tái),生產(chǎn)上不僅能夠做到零庫(kù)存,還可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品方向,適應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化,以便能夠給消費(fèi)者提供最合適的商品。我國(guó)零售業(yè)的信息化現(xiàn)狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等主要問(wèn)題。沃爾瑪全球采購(gòu)中心的信息化發(fā)展歷程給我國(guó)零售企業(yè)的信息化建設(shè)提供了很好的參考價(jià)值。
[關(guān)鍵詞]零售業(yè);物流信息化;應(yīng)用
我國(guó)加入WTO后,國(guó)外大型零售業(yè)加快進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的步伐,以收購(gòu)、兼并、整合的方式進(jìn)入中國(guó)的零售業(yè)。短時(shí)間內(nèi),我國(guó)的許多零售企業(yè)受到不同程度的影響,普遍出現(xiàn)年銷售額和利潤(rùn)下降;少數(shù)零售企業(yè)更是陷入了經(jīng)營(yíng)困境,甚至因無(wú)法生存而遭淘汰。零售企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)目前令人堪憂的現(xiàn)狀?根據(jù)我國(guó)加入WTO的承諾,在入世的第三年將全部取消零售業(yè)對(duì)外資特許經(jīng)營(yíng)的限制,國(guó)家為保護(hù)國(guó)內(nèi)零售商業(yè)發(fā)展的緩沖期限已經(jīng)逼近。如何迎接面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)已經(jīng)成為零售企業(yè)必須認(rèn)真思考和解決的急迫課題。
為盡快地融入國(guó)際和國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的大環(huán)境,零售商可通過(guò)供貨商的產(chǎn)品信息平臺(tái)獲得產(chǎn)品的最新信息,然后通過(guò)交易平臺(tái)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)下單,明確采購(gòu)商品的名稱、型號(hào)、尺寸、花色、數(shù)量和價(jià)格等信息;生產(chǎn)商可以根據(jù)訂單做到按需生產(chǎn)和發(fā)貨。銷售商的銷售信息會(huì)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)很快反饋給生產(chǎn)商。監(jiān)控供應(yīng)鏈每一個(gè)細(xì)節(jié)的商業(yè)數(shù)據(jù)變化,是任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都不能忽視的問(wèn)題。可以說(shuō)為了最大限度地滿足消費(fèi)者的需求,零售業(yè)必須構(gòu)建一個(gè)龐大而又敏感的有機(jī)反應(yīng)系統(tǒng)。基于這樣的信息系統(tǒng)平臺(tái),生產(chǎn)上不僅能夠做到零庫(kù)存,還可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品方向,適應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化,以便能夠給消費(fèi)者提供最合適的商品。
一、物流信息化的涵義
物流信息化,是指利用電子信息手段,尤其是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)完成物流全過(guò)程的協(xié)調(diào)、控制和管理,實(shí)現(xiàn)從網(wǎng)絡(luò)前端到最終客戶端的所有中間過(guò)程服務(wù)。具體地說(shuō),物流信息化是一個(gè)整合性物流管理平臺(tái),它將產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)中的信號(hào)、數(shù)據(jù)、消息、情況等通過(guò)信息技術(shù),如條碼技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、全球定位系統(tǒng)、射頻技術(shù)、地理信息系統(tǒng)等,進(jìn)行系統(tǒng)的智能采集和分析處理,并配合決策支持技術(shù),對(duì)企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的各個(gè)流通環(huán)節(jié)及部門(mén)進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流管理和決策的高效率和高質(zhì)量,進(jìn)而降低物流成本。
物流信息化主要表現(xiàn)為物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)化和代碼化、物流信息處理的電子化與計(jì)算機(jī)化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)化、物流信息存儲(chǔ)的數(shù)字化,開(kāi)創(chuàng)了配送優(yōu)化調(diào)度、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、智能交通、倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)化配置等新型的物流管理技術(shù)和物流模式。
隨著我國(guó)大型連鎖零售企業(yè)的規(guī)模化跨區(qū)域發(fā)展,信息技術(shù)的應(yīng)用廣度與深度不斷擴(kuò)大,經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始考慮這樣的事情:如何與供應(yīng)商共贏、如何培養(yǎng)忠實(shí)的消費(fèi)群、如何用數(shù)據(jù)為企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)提出決策指導(dǎo)?在連鎖經(jīng)營(yíng)的推動(dòng)過(guò)程中如何建立可復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式?等等。因此零售業(yè)信息化已不再局限于企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)銷存管理,開(kāi)始關(guān)注于影響它的兩大客戶:供應(yīng)商及顧客。連鎖化的推行更使這些業(yè)界的管理者們認(rèn)識(shí)到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成,借助系統(tǒng)管理者們推動(dòng)的是他們的管理模式,軟件不僅僅給應(yīng)用者帶來(lái)效率,還承載著管理規(guī)范化的重任。這時(shí)的信息系統(tǒng)已不再是簡(jiǎn)單的MIS概念了,它代表的先進(jìn)的管理思想,擔(dān)負(fù)的流程標(biāo)準(zhǔn)化的重任,于是商業(yè)ERP(EnterpriseRe-soursePlanning)應(yīng)運(yùn)而生。高端商業(yè)ERP最大的價(jià)值是通過(guò)軟件將管理流程及管理規(guī)定固定在系統(tǒng)中,對(duì)每一個(gè)應(yīng)用者而言是一個(gè)可重復(fù)的、在受控操作下可達(dá)到處理全部工作流目標(biāo)的智能工具。其需求表現(xiàn)主要在于:多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域、非對(duì)稱信息化的網(wǎng)絡(luò)集成、產(chǎn)品集成和應(yīng)用集成。
二、物流信息化在零售業(yè)的應(yīng)用——沃爾瑪全球采購(gòu)中的信息管理
物流信息化提供了一套先進(jìn)的、集成化的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng),通過(guò)對(duì)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)和在途的庫(kù)存量進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控、對(duì)運(yùn)輸貨物在途狀況進(jìn)行追蹤查詢、對(duì)物流運(yùn)送各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行自動(dòng)報(bào)警機(jī)制并提高整個(gè)流程自動(dòng)化程度,有效地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間、上下游企業(yè)之間以及資金流、物流、信息流之間的無(wú)縫連接;更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)與銷售、運(yùn)輸、儲(chǔ)存等各環(huán)節(jié)的聯(lián)系;優(yōu)化供貨程序、縮短物流時(shí)間及降低庫(kù)存,提高資金周轉(zhuǎn)率。
在物流信息化的推動(dòng)下,當(dāng)今國(guó)際零售業(yè)不斷擴(kuò)大,尤其是連鎖經(jīng)營(yíng)迅速發(fā)展,出現(xiàn)了流通廣域化、店鋪復(fù)數(shù)化、商店規(guī)模大型化以及商品構(gòu)成多樣化的現(xiàn)象。相應(yīng)地,物流環(huán)節(jié)成為連鎖經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素。各大零售企業(yè)構(gòu)筑自己富有效率的物流系統(tǒng)從事商品的調(diào)達(dá)、分揀、加工、在庫(kù)管理和進(jìn)出貨業(yè)務(wù)。在軟件上,推進(jìn)聯(lián)網(wǎng)化、條形碼標(biāo)簽的導(dǎo)入及賬單等物流手續(xù)的標(biāo)準(zhǔn)化;在硬件配置上,推動(dòng)分揀、檢查業(yè)務(wù)過(guò)程的自動(dòng)化與機(jī)械化,以實(shí)現(xiàn)商品配送的計(jì)劃性與集約化,削減流通成本。
美國(guó)沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó),截止2001年底總投資達(dá)到11億元人民幣,在我國(guó)共開(kāi)設(shè)了19家門(mén)店,平均每家門(mén)店1.4萬(wàn)平方米,2001年平均每店銷售額約3億元人民幣,平均毛利率為21.2%。沃爾瑪計(jì)劃2003在中國(guó)再開(kāi)設(shè)7家新店,使在中國(guó)的連鎖店總數(shù)將達(dá)到35家;在以后5年內(nèi)在中國(guó)開(kāi)門(mén)店50家,每年在中國(guó)采購(gòu)超過(guò)100億美元的商品。
在沃爾瑪全球采購(gòu)中心,從第一次接觸供應(yīng)商到售后退貨的處理完畢,一個(gè)完整的全球采購(gòu)流程需要涉及多項(xiàng)針對(duì)供應(yīng)商的考核和協(xié)作。從全球采購(gòu)中心現(xiàn)行的信息管理系統(tǒng)可以發(fā)現(xiàn),先進(jìn)的信息技術(shù)在供應(yīng)商的管理方面發(fā)揮了強(qiáng)大的功效。首先,沃爾瑪全球采購(gòu)中心收集了豐富的市場(chǎng)信息和產(chǎn)品信息,這樣就使得供應(yīng)商的選擇更加具有目的性和針對(duì)性。在與沃爾瑪全球采購(gòu)中心合作之前,供應(yīng)商需要提供一份供應(yīng)商基本狀況表給采購(gòu)中心的數(shù)據(jù)庫(kù)保存。這個(gè)表的信息為供應(yīng)商的選擇帶來(lái)了方便。其次,供應(yīng)商可以通過(guò)零售鏈接實(shí)時(shí)了解到自己的產(chǎn)品在沃爾瑪各個(gè)商店的銷售情況,達(dá)到供應(yīng)商的自我管理。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng),供應(yīng)商可以查詢到自己的產(chǎn)品在每個(gè)商店、每個(gè)時(shí)段(最細(xì)可以查到日銷售)、每個(gè)款式的銷售情況,并且可以將這些情況定期生成報(bào)告?zhèn)鹘o供應(yīng)商,甚至可以了解到其他供應(yīng)商產(chǎn)品的相關(guān)信息。當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)自己的商品快要缺貨時(shí),還可以向采購(gòu)員發(fā)出提醒訂貨的通知,化被動(dòng)為主動(dòng)。這種寶貴的市場(chǎng)信息不僅可以幫助供應(yīng)商有效控制庫(kù)存和生產(chǎn)節(jié)奏,也給供應(yīng)商開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了依據(jù)。再次,通過(guò)對(duì)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的跟蹤和總結(jié),沃爾瑪全球采購(gòu)中心可以方便地提取各個(gè)供應(yīng)商的驗(yàn)廠報(bào)告、銷售記錄以及及時(shí)裝船率等重要信息。綜合這些寶貴的信息,可以對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商在各個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行評(píng)分,從而為管理供應(yīng)商提供了客觀依據(jù),也加強(qiáng)了與供應(yīng)商的談判能力。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系,還可以挑選出合作順利、服務(wù)優(yōu)良、產(chǎn)品暢銷的供應(yīng)商作為公司的關(guān)鍵供應(yīng)商;沃爾瑪公司可以對(duì)這些高水平的供應(yīng)商采取更寬松、簡(jiǎn)單的采購(gòu)程序(比如:實(shí)行供應(yīng)商質(zhì)量自檢),甚至推行VMI的管理模式。這種方式可以建立供應(yīng)商與零售商新的合作模式,密切與供應(yīng)商的關(guān)系,達(dá)到降低供應(yīng)鏈綜合成本的目的。
沃爾瑪擁有世界上最強(qiáng)大的物流運(yùn)輸和分銷系統(tǒng),美國(guó)本土的物流分銷系統(tǒng)使得沃爾瑪能在配送環(huán)節(jié)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省1%～3%的產(chǎn)品成本。在全球采購(gòu)業(yè)務(wù)中由于涉及遠(yuǎn)洋運(yùn)輸,沃爾瑪采用了第三方物流的方式來(lái)完成產(chǎn)品從產(chǎn)銷地到海外的傳輸——選擇馬士基公司作為海運(yùn)的合作伙伴。信息技術(shù)的應(yīng)用使得沃爾瑪與第三方物流實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫聯(lián)接,使得整個(gè)全球采購(gòu)的供應(yīng)鏈條順暢而緊湊。供應(yīng)商可以事先依據(jù)零售鏈接的一個(gè)計(jì)算工具方便地計(jì)算出海上運(yùn)輸日期,為買(mǎi)家進(jìn)行采購(gòu)決策提供方便。這個(gè)計(jì)算工具是由馬士基和沃爾瑪共同開(kāi)發(fā)的,這種改進(jìn)方便了供應(yīng)商制作報(bào)價(jià)單,減少了很多不必要的與馬士基協(xié)商溝通過(guò)程。此外,在沃爾瑪核對(duì)供應(yīng)商的裝船單、運(yùn)輸提單等重要文件時(shí),由于沃爾瑪和馬士基系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng),船務(wù)協(xié)調(diào)員可以方便、快捷地核對(duì)文件。從而為貨款結(jié)算的順利、快捷進(jìn)行提供了支持。
信息共享在全球采購(gòu)中顯得非常重要,而沃爾瑪全球采購(gòu)中心主要是通過(guò)強(qiáng)大的電子郵件系統(tǒng)和零售鏈接來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的共享。首先,很多重要的電子郵件都需要抄送給相關(guān)的人員以實(shí)現(xiàn)信息共享;其次,有些特別有價(jià)值的采購(gòu)活動(dòng)可以在零售鏈接系統(tǒng)里的一個(gè)名叫“采購(gòu)展覽”的地方進(jìn)行公布,這個(gè)欄目可以同時(shí)被所有從事采購(gòu)業(yè)務(wù)的人員看到,這樣的信息共享給全球各地的采購(gòu)活動(dòng)提供了極大便利。
中國(guó)企業(yè)必須尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)像沃爾瑪這樣控制了美國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的大零售商需要訂購(gòu)某種商品時(shí),可能有幾十甚至幾百家中國(guó)企業(yè)去爭(zhēng)取這份訂閱單,從而勢(shì)必加劇中國(guó)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。上游商家的壟斷與下游加工企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),使下游的邊際利潤(rùn)越來(lái)越小。其結(jié)果可能是,上游商家以最低的價(jià)格獲得最佳的商品。因此,中國(guó)企業(yè)依靠提升價(jià)格增加附加值或利潤(rùn)的余地越來(lái)越小,中國(guó)企業(yè)應(yīng)把增長(zhǎng)點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)向物流管理這一“第三利潤(rùn)源”。
三、沃爾瑪全球采購(gòu)中的信息化管理給我國(guó)零售業(yè)的啟示
我國(guó)零售業(yè)的信息化現(xiàn)狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等主要問(wèn)題,這主要是由于我國(guó)零售業(yè)的信息化管理意識(shí)薄弱、缺乏內(nèi)在動(dòng)力以及資金缺乏等因素造成的。參照沃爾瑪全球采購(gòu)成功實(shí)施信息化以推進(jìn)沃爾瑪零售帝國(guó)膨脹的經(jīng)驗(yàn),我國(guó)的零售業(yè)可以從中得到很大的啟示。
1.解決實(shí)際、追求實(shí)效的信息化方針。在具體的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面,我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)該借鑒沃爾瑪務(wù)實(shí)、追求實(shí)效的原則,抓住信息化的優(yōu)秀功能和主要環(huán)節(jié),將有限的人力和資金投入到最需要的地方。目前我國(guó)零售企業(yè)在管理水平、企業(yè)規(guī)模、供應(yīng)鏈管理和信息管理方面與國(guó)際巨頭都存在著較大差距。如何正確地利用自身的優(yōu)勢(shì),實(shí)施正確的信息化戰(zhàn)略,不斷確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),將是我國(guó)零售企業(yè)無(wú)法回避的關(guān)鍵問(wèn)題。沃爾瑪全球采購(gòu)中心的信息化發(fā)展歷程給我國(guó)零售企業(yè)的信息化建設(shè)提供了很好的參考價(jià)值。
2.加快解決體制格局,對(duì)零售業(yè)實(shí)行“三跨”重組與業(yè)務(wù)流程再造。優(yōu)化配置、壯大規(guī)模、以規(guī)模性整合達(dá)到規(guī)模性營(yíng)銷,是我國(guó)零售業(yè)應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售巨頭挑戰(zhàn)的根本出路之所在。國(guó)際零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集中化,使得規(guī)模效益的優(yōu)勢(shì)得以顯現(xiàn)。以現(xiàn)代物流為紐帶,集中批量采購(gòu)、統(tǒng)一配送,從而降低流通成本獲得價(jià)格優(yōu)惠,這就使它能以更低的價(jià)格吸引更多的消費(fèi)者,并且能獲取更高的利潤(rùn)。因此,通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)共享廣告、信息、市場(chǎng)推廣、統(tǒng)一配送、經(jīng)營(yíng)管理模式等資源,進(jìn)而降低流通費(fèi)用和進(jìn)貨成本,才能最終通過(guò)規(guī)模實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。與國(guó)外大型零售企業(yè)相比,目前我國(guó)的條塊分割、地方保護(hù)主義和隱性壁壘,違背了資源自由流動(dòng)和合理配置的要求,阻礙了我國(guó)零售業(yè)加快市場(chǎng)化、提高資本集中度的步伐。“入世”之后先拆關(guān),在賦予外商國(guó)民待遇的同時(shí),不要忘記給予國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)民待遇。應(yīng)對(duì)商業(yè)資源實(shí)行“三跨重組”(即跨所有制、跨部門(mén)、跨行業(yè)),盡快形成規(guī)模巨大、實(shí)力強(qiáng)大、形象良好、連鎖型的重量級(jí)零售企業(yè)集團(tuán),使之成為與國(guó)外大型零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的中堅(jiān)力量。
3.大力發(fā)展現(xiàn)代流通方式,借助現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)。眾所周知,電子商務(wù)正隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的延伸在世界范圍內(nèi)向縱深拓展,其擴(kuò)展的速度是驚人的!2001年世界電子商務(wù)交易額約為3940億美元,預(yù)計(jì)今后每年以100%的速度遞增。在世界電子商務(wù)浪潮的推動(dòng)下我國(guó)電子商務(wù)也得到了快速增長(zhǎng)。2000年6月,經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn),中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)正式成立,架起了國(guó)內(nèi)外電子商務(wù)發(fā)展的橋梁,加快了我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展步伐。
我們必須正確認(rèn)識(shí)電子商務(wù)的本質(zhì)特征,理解電子商務(wù)發(fā)展對(duì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用。美國(guó)商務(wù)部1999年報(bào)告將數(shù)字經(jīng)濟(jì)概括為兩個(gè)方面:電子商務(wù)和使電子商務(wù)成為可能的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)。電子商務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它本身活動(dòng)的價(jià)值。一方面包括零售業(yè)(BTOC模式)在內(nèi)的企業(yè)利用電子商務(wù),通過(guò)提供更透明的信息,增加商業(yè)機(jī)會(huì),發(fā)展新型服務(wù),簡(jiǎn)化銷售過(guò)程,降低成本等活動(dòng),取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);另一方面,在產(chǎn)業(yè)鏈中,正是由于電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用,形成了對(duì)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)大需求和拉動(dòng)力。就是說(shuō),電子商務(wù)成為了信息產(chǎn)業(yè)與整個(gè)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。
4.建立專門(mén)的信息化隊(duì)伍。我國(guó)很多零售企業(yè)自身的信息化隊(duì)伍不強(qiáng),缺乏專業(yè)的信息化人才,所以造成領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋的信息化決策大量存在。這很容易使企業(yè)陷入信息化方向上的錯(cuò)誤,不僅浪費(fèi)了資源,又不能達(dá)到信息化的整體提升。若能建立自身的信息化隊(duì)伍,專門(mén)對(duì)企業(yè)的信息化發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和具體策略安排,就能解決信息化盲目建設(shè)的問(wèn)題。當(dāng)前,我國(guó)應(yīng)充分發(fā)揮政府的宏觀規(guī)劃和指導(dǎo)作用,鼓勵(lì)企業(yè)推進(jìn)信息化與電子商務(wù)的應(yīng)用,改善信息基礎(chǔ)設(shè)施等電子商務(wù)的外部發(fā)展環(huán)境,建立和加強(qiáng)信息安全保障體系、認(rèn)證體系、信用體系,促進(jìn)電子商務(wù)在零售業(yè)中的應(yīng)用。
5.以物流信息化為主導(dǎo)對(duì)我國(guó)零售業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)整合。應(yīng)強(qiáng)調(diào)我國(guó)零售商在兼并、聯(lián)合與重組過(guò)程中不能只進(jìn)行簡(jiǎn)單的做大,而是要進(jìn)行一種標(biāo)準(zhǔn)整合。所謂標(biāo)準(zhǔn)整合,輸入的是一種規(guī)格和一種標(biāo)準(zhǔn),用一方的標(biāo)準(zhǔn)整合另一方。根據(jù)國(guó)際零售業(yè)經(jīng)驗(yàn),標(biāo)準(zhǔn)整合有五個(gè)條件。首要的是物流信息化,包括組織物流管理的經(jīng)驗(yàn)與流暢的物流運(yùn)行,這是現(xiàn)代零售業(yè)的支柱。依靠物流渠道的暢通革新業(yè)務(wù)流程,削減無(wú)效中間環(huán)節(jié),確保以低價(jià)格吸引消費(fèi)者。第二是力量極強(qiáng)的銷售團(tuán)隊(duì),其作用是對(duì)銷售機(jī)構(gòu)成功控制并進(jìn)行消費(fèi)者意愿調(diào)查及市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析,這需要長(zhǎng)期培養(yǎng)。第三是銷售機(jī)構(gòu),這包括怎樣設(shè)計(jì)銷售機(jī)構(gòu),怎樣采購(gòu)等一整套機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。第四是資金流的控制,國(guó)外大的銷售商,其現(xiàn)金流是全世界流動(dòng)的,經(jīng)過(guò)銀行的結(jié)算中心,采購(gòu)流通的現(xiàn)金流非常好,資金的調(diào)撥運(yùn)轉(zhuǎn)非常清楚,資金的使用效率也非常高。而且大的經(jīng)銷商都有自己的銀行聯(lián)盟,所有資金結(jié)算都在它自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟銀行結(jié)算,可以大大節(jié)約資金流。第五是品牌優(yōu)勢(shì),國(guó)外大的零售商都把最好、最前沿的產(chǎn)品展示給消費(fèi)者,這些好的品牌對(duì)廠商有指導(dǎo)意義。目前,我國(guó)并不完全具備這五條優(yōu)勢(shì),我國(guó)的零售業(yè)從經(jīng)營(yíng)理念到行為規(guī)范、思維模式、業(yè)務(wù)流程都有待規(guī)范。
[摘要]入世后,國(guó)外大型零售業(yè)加快進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的步伐,我國(guó)的許多零售企業(yè)受到不同程度的影響,普遍出現(xiàn)年銷售額和利潤(rùn)下降;少數(shù)零售企業(yè)更是陷入了經(jīng)營(yíng)困境,甚至因無(wú)法生存而遭淘汰。為扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)狀,零售業(yè)必須構(gòu)建一個(gè)龐大而又敏感的有機(jī)反應(yīng)系統(tǒng)。基于這樣的信息系統(tǒng)平臺(tái),生產(chǎn)上不僅能夠做到零庫(kù)存,還可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品方向,適應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化,以便能夠給消費(fèi)者提供最合適的商品。我國(guó)零售業(yè)的信息化現(xiàn)狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等主要問(wèn)題。沃爾瑪全球采購(gòu)中心的信息化發(fā)展歷程給我國(guó)零售企業(yè)的信息化建設(shè)提供了很好的參考價(jià)值。
[關(guān)鍵詞]零售業(yè);物流信息化;應(yīng)用
我國(guó)加入WTO后,國(guó)外大型零售業(yè)加快進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的步伐,以收購(gòu)、兼并、整合的方式進(jìn)入中國(guó)的零售業(yè)。短時(shí)間內(nèi),我國(guó)的許多零售企業(yè)受到不同程度的影響,普遍出現(xiàn)年銷售額和利潤(rùn)下降;少數(shù)零售企業(yè)更是陷入了經(jīng)營(yíng)困境,甚至因無(wú)法生存而遭淘汰。零售企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)目前令人堪憂的現(xiàn)狀?根據(jù)我國(guó)加入WTO的承諾,在入世的第三年將全部取消零售業(yè)對(duì)外資特許經(jīng)營(yíng)的限制,國(guó)家為保護(hù)國(guó)內(nèi)零售商業(yè)發(fā)展的緩沖期限已經(jīng)逼近。如何迎接面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)已經(jīng)成為零售企業(yè)必須認(rèn)真思考和解決的急迫課題。
為盡快地融入國(guó)際和國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的大環(huán)境,零售商可通過(guò)供貨商的產(chǎn)品信息平臺(tái)獲得產(chǎn)品的最新信息,然后通過(guò)交易平臺(tái)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)下單,明確采購(gòu)商品的名稱、型號(hào)、尺寸、花色、數(shù)量和價(jià)格等信息;生產(chǎn)商可以根據(jù)訂單做到按需生產(chǎn)和發(fā)貨。銷售商的銷售信息會(huì)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)很快反饋給生產(chǎn)商。監(jiān)控供應(yīng)鏈每一個(gè)細(xì)節(jié)的商業(yè)數(shù)據(jù)變化,是任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都不能忽視的問(wèn)題。可以說(shuō)為了最大限度地滿足消費(fèi)者的需求,零售業(yè)必須構(gòu)建一個(gè)龐大而又敏感的有機(jī)反應(yīng)系統(tǒng)。基于這樣的信息系統(tǒng)平臺(tái),生產(chǎn)上不僅能夠做到零庫(kù)存,還可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品方向,適應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化,以便能夠給消費(fèi)者提供最合適的商品。
一、物流信息化的涵義
物流信息化,是指利用電子信息手段,尤其是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)完成物流全過(guò)程的協(xié)調(diào)、控制和管理,實(shí)現(xiàn)從網(wǎng)絡(luò)前端到最終客戶端的所有中間過(guò)程服務(wù)。具體地說(shuō),物流信息化是一個(gè)整合性物流管理平臺(tái),它將產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)中的信號(hào)、數(shù)據(jù)、消息、情況等通過(guò)信息技術(shù),如條碼技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、全球定位系統(tǒng)、射頻技術(shù)、地理信息系統(tǒng)等,進(jìn)行系統(tǒng)的智能采集和分析處理,并配合決策支持技術(shù),對(duì)企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的各個(gè)流通環(huán)節(jié)及部門(mén)進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流管理和決策的高效率和高質(zhì)量,進(jìn)而降低物流成本。
物流信息化主要表現(xiàn)為物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)化和代碼化、物流信息處理的電子化與計(jì)算機(jī)化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)化、物流信息存儲(chǔ)的數(shù)字化,開(kāi)創(chuàng)了配送優(yōu)化調(diào)度、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、智能交通、倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)化配置等新型的物流管理技術(shù)和物流模式。
隨著我國(guó)大型連鎖零售企業(yè)的規(guī)模化跨區(qū)域發(fā)展,信息技術(shù)的應(yīng)用廣度與深度不斷擴(kuò)大,經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始考慮這樣的事情:如何與供應(yīng)商共贏、如何培養(yǎng)忠實(shí)的消費(fèi)群、如何用數(shù)據(jù)為企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)提出決策指導(dǎo)?在連鎖經(jīng)營(yíng)的推動(dòng)過(guò)程中如何建立可復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式?等等。因此零售業(yè)信息化已不再局限于企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)銷存管理,開(kāi)始關(guān)注于影響它的兩大客戶:供應(yīng)商及顧客。連鎖化的推行更使這些業(yè)界的管理者們認(rèn)識(shí)到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成,借助系統(tǒng)管理者們推動(dòng)的是他們的管理模式,軟件不僅僅給應(yīng)用者帶來(lái)效率,還承載著管理規(guī)范化的重任。這時(shí)的信息系統(tǒng)已不再是簡(jiǎn)單的MIS概念了,它代表的先進(jìn)的管理思想,擔(dān)負(fù)的流程標(biāo)準(zhǔn)化的重任,于是商業(yè)ERP(EnterpriseRe-soursePlanning)應(yīng)運(yùn)而生。高端商業(yè)ERP最大的價(jià)值是通過(guò)軟件將管理流程及管理規(guī)定固定在系統(tǒng)中,對(duì)每一個(gè)應(yīng)用者而言是一個(gè)可重復(fù)的、在受控操作下可達(dá)到處理全部工作流目標(biāo)的智能工具。其需求表現(xiàn)主要在于:多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域、非對(duì)稱信息化的網(wǎng)絡(luò)集成、產(chǎn)品集成和應(yīng)用集成。
二、物流信息化在零售業(yè)的應(yīng)用——沃爾瑪全球采購(gòu)中的信息管理
物流信息化提供了一套先進(jìn)的、集成化的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng),通過(guò)對(duì)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)和在途的庫(kù)存量進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控、對(duì)運(yùn)輸貨物在途狀況進(jìn)行追蹤查詢、對(duì)物流運(yùn)送各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行自動(dòng)報(bào)警機(jī)制并提高整個(gè)流程自動(dòng)化程度,有效地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間、上下游企業(yè)之間以及資金流、物流、信息流之間的無(wú)縫連接;更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)與銷售、運(yùn)輸、儲(chǔ)存等各環(huán)節(jié)的聯(lián)系;優(yōu)化供貨程序、縮短物流時(shí)間及降低庫(kù)存,提高資金周轉(zhuǎn)率。
在物流信息化的推動(dòng)下,當(dāng)今國(guó)際零售業(yè)不斷擴(kuò)大,尤其是連鎖經(jīng)營(yíng)迅速發(fā)展,出現(xiàn)了流通廣域化、店鋪復(fù)數(shù)化、商店規(guī)模大型化以及商品構(gòu)成多樣化的現(xiàn)象。相應(yīng)地,物流環(huán)節(jié)成為連鎖經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素。各大零售企業(yè)構(gòu)筑自己富有效率的物流系統(tǒng)從事商品的調(diào)達(dá)、分揀、加工、在庫(kù)管理和進(jìn)出貨業(yè)務(wù)。在軟件上,推進(jìn)聯(lián)網(wǎng)化、條形碼標(biāo)簽的導(dǎo)入及賬單等物流手續(xù)的標(biāo)準(zhǔn)化;在硬件配置上,推動(dòng)分揀、檢查業(yè)務(wù)過(guò)程的自動(dòng)化與機(jī)械化,以實(shí)現(xiàn)商品配送的計(jì)劃性與集約化,削減流通成本。
美國(guó)沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó),截止2001年底總投資達(dá)到11億元人民幣,在我國(guó)共開(kāi)設(shè)了19家門(mén)店,平均每家門(mén)店1.4萬(wàn)平方米,2001年平均每店銷售額約3億元人民幣,平均毛利率為21.2%。沃爾瑪計(jì)劃2003在中國(guó)再開(kāi)設(shè)7家新店,使在中國(guó)的連鎖店總數(shù)將達(dá)到35家;在以后5年內(nèi)在中國(guó)開(kāi)門(mén)店50家,每年在中國(guó)采購(gòu)超過(guò)100億美元的商品。
在沃爾瑪全球采購(gòu)中心,從第一次接觸供應(yīng)商到售后退貨的處理完畢,一個(gè)完整的全球采購(gòu)流程需要涉及多項(xiàng)針對(duì)供應(yīng)商的考核和協(xié)作。從全球采購(gòu)中心現(xiàn)行的信息管理系統(tǒng)可以發(fā)現(xiàn),先進(jìn)的信息技術(shù)在供應(yīng)商的管理方面發(fā)揮了強(qiáng)大的功效。首先,沃爾瑪全球采購(gòu)中心收集了豐富的市場(chǎng)信息和產(chǎn)品信息,這樣就使得供應(yīng)商的選擇更加具有目的性和針對(duì)性。在與沃爾瑪全球采購(gòu)中心合作之前,供應(yīng)商需要提供一份供應(yīng)商基本狀況表給采購(gòu)中心的數(shù)據(jù)庫(kù)保存。這個(gè)表的信息為供應(yīng)商的選擇帶來(lái)了方便。其次,供應(yīng)商可以通過(guò)零售鏈接實(shí)時(shí)了解到自己的產(chǎn)品在沃爾瑪各個(gè)商店的銷售情況,達(dá)到供應(yīng)商的自我管理。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng),供應(yīng)商可以查詢到自己的產(chǎn)品在每個(gè)商店、每個(gè)時(shí)段(最細(xì)可以查到日銷售)、每個(gè)款式的銷售情況,并且可以將這些情況定期生成報(bào)告?zhèn)鹘o供應(yīng)商,甚至可以了解到其他供應(yīng)商產(chǎn)品的相關(guān)信息。當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)自己的商品快要缺貨時(shí),還可以向采購(gòu)員發(fā)出提醒訂貨的通知,化被動(dòng)為主動(dòng)。這種寶貴的市場(chǎng)信息不僅可以幫助供應(yīng)商有效控制庫(kù)存和生產(chǎn)節(jié)奏,也給供應(yīng)商開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了依據(jù)。再次,通過(guò)對(duì)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的跟蹤和總結(jié),沃爾瑪全球采購(gòu)中心可以方便地提取各個(gè)供應(yīng)商的驗(yàn)廠報(bào)告、銷售記錄以及及時(shí)裝船率等重要信息。綜合這些寶貴的信息,可以對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商在各個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行評(píng)分,從而為管理供應(yīng)商提供了客觀依據(jù),也加強(qiáng)了與供應(yīng)商的談判能力。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系,還可以挑選出合作順利、服務(wù)優(yōu)良、產(chǎn)品暢銷的供應(yīng)商作為公司的關(guān)鍵供應(yīng)商;沃爾瑪公司可以對(duì)這些高水平的供應(yīng)商采取更寬松、簡(jiǎn)單的采購(gòu)程序(比如:實(shí)行供應(yīng)商質(zhì)量自檢),甚至推行VMI的管理模式。這種方式可以建立供應(yīng)商與零售商新的合作模式,密切與供應(yīng)商的關(guān)系,達(dá)到降低供應(yīng)鏈綜合成本的目的。
沃爾瑪擁有世界上最強(qiáng)大的物流運(yùn)輸和分銷系統(tǒng),美國(guó)本土的物流分銷系統(tǒng)使得沃爾瑪能在配送環(huán)節(jié)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省1%～3%的產(chǎn)品成本。在全球采購(gòu)業(yè)務(wù)中由于涉及遠(yuǎn)洋運(yùn)輸,沃爾瑪采用了第三方物流的方式來(lái)完成產(chǎn)品從產(chǎn)銷地到海外的傳輸——選擇馬士基公司作為海運(yùn)的合作伙伴。信息技術(shù)的應(yīng)用使得沃爾瑪與第三方物流實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫聯(lián)接,使得整個(gè)全球采購(gòu)的供應(yīng)鏈條順暢而緊湊。供應(yīng)商可以事先依據(jù)零售鏈接的一個(gè)計(jì)算工具方便地計(jì)算出海上運(yùn)輸日期,為買(mǎi)家進(jìn)行采購(gòu)決策提供方便。這個(gè)計(jì)算工具是由馬士基和沃爾瑪共同開(kāi)發(fā)的,這種改進(jìn)方便了供應(yīng)商制作報(bào)價(jià)單,減少了很多不必要的與馬士基協(xié)商溝通過(guò)程。此外,在沃爾瑪核對(duì)供應(yīng)商的裝船單、運(yùn)輸提單等重要文件時(shí),由于沃爾瑪和馬士基系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng),船務(wù)協(xié)調(diào)員可以方便、快捷地核對(duì)文件。從而為貨款結(jié)算的順利、快捷進(jìn)行提供了支持。
信息共享在全球采購(gòu)中顯得非常重要,而沃爾瑪全球采購(gòu)中心主要是通過(guò)強(qiáng)大的電子郵件系統(tǒng)和零售鏈接來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的共享。首先,很多重要的電子郵件都需要抄送給相關(guān)的人員以實(shí)現(xiàn)信息共享;其次,有些特別有價(jià)值的采購(gòu)活動(dòng)可以在零售鏈接系統(tǒng)里的一個(gè)名叫“采購(gòu)展覽”的地方進(jìn)行公布,這個(gè)欄目可以同時(shí)被所有從事采購(gòu)業(yè)務(wù)的人員看到,這樣的信息共享給全球各地的采購(gòu)活動(dòng)提供了極大便利。
中國(guó)企業(yè)必須尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)像沃爾瑪這樣控制了美國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的大零售商需要訂購(gòu)某種商品時(shí),可能有幾十甚至幾百家中國(guó)企業(yè)去爭(zhēng)取這份訂閱單,從而勢(shì)必加劇中國(guó)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。上游商家的壟斷與下游加工企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),使下游的邊際利潤(rùn)越來(lái)越小。其結(jié)果可能是,上游商家以最低的價(jià)格獲得最佳的商品。因此,中國(guó)企業(yè)依靠提升價(jià)格增加附加值或利潤(rùn)的余地越來(lái)越小,中國(guó)企業(yè)應(yīng)把增長(zhǎng)點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)向物流管理這一“第三利潤(rùn)源”。
三、沃爾瑪全球采購(gòu)中的信息化管理給我國(guó)零售業(yè)的啟示
我國(guó)零售業(yè)的信息化現(xiàn)狀正面臨著信息化水平低、投入小以及缺乏統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等主要問(wèn)題,這主要是由于我國(guó)零售業(yè)的信息化管理意識(shí)薄弱、缺乏內(nèi)在動(dòng)力以及資金缺乏等因素造成的。參照沃爾瑪全球采購(gòu)成功實(shí)施信息化以推進(jìn)沃爾瑪零售帝國(guó)膨脹的經(jīng)驗(yàn),我國(guó)的零售業(yè)可以從中得到很大的啟示。
1.解決實(shí)際、追求實(shí)效的信息化方針。在具體的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面,我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)該借鑒沃爾瑪務(wù)實(shí)、追求實(shí)效的原則,抓住信息化的優(yōu)秀功能和主要環(huán)節(jié),將有限的人力和資金投入到最需要的地方。目前我國(guó)零售企業(yè)在管理水平、企業(yè)規(guī)模、供應(yīng)鏈管理和信息管理方面與國(guó)際巨頭都存在著較大差距。如何正確地利用自身的優(yōu)勢(shì),實(shí)施正確的信息化戰(zhàn)略,不斷確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),將是我國(guó)零售企業(yè)無(wú)法回避的關(guān)鍵問(wèn)題。沃爾瑪全球采購(gòu)中心的信息化發(fā)展歷程給我國(guó)零售企業(yè)的信息化建設(shè)提供了很好的參考價(jià)值。
2.加快解決體制格局,對(duì)零售業(yè)實(shí)行“三跨”重組與業(yè)務(wù)流程再造。優(yōu)化配置、壯大規(guī)模、以規(guī)模性整合達(dá)到規(guī)模性營(yíng)銷,是我國(guó)零售業(yè)應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售巨頭挑戰(zhàn)的根本出路之所在。國(guó)際零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集中化,使得規(guī)模效益的優(yōu)勢(shì)得以顯現(xiàn)。以現(xiàn)代物流為紐帶,集中批量采購(gòu)、統(tǒng)一配送,從而降低流通成本獲得價(jià)格優(yōu)惠,這就使它能以更低的價(jià)格吸引更多的消費(fèi)者,并且能獲取更高的利潤(rùn)。因此,通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)共享廣告、信息、市場(chǎng)推廣、統(tǒng)一配送、經(jīng)營(yíng)管理模式等資源,進(jìn)而降低流通費(fèi)用和進(jìn)貨成本,才能最終通過(guò)規(guī)模實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。與國(guó)外大型零售企業(yè)相比,目前我國(guó)的條塊分割、地方保護(hù)主義和隱性壁壘,違背了資源自由流動(dòng)和合理配置的要求,阻礙了我國(guó)零售業(yè)加快市場(chǎng)化、提高資本集中度的步伐。“入世”之后先拆關(guān),在賦予外商國(guó)民待遇的同時(shí),不要忘記給予國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)民待遇。應(yīng)對(duì)商業(yè)資源實(shí)行“三跨重組”(即跨所有制、跨部門(mén)、跨行業(yè)),盡快形成規(guī)模巨大、實(shí)力強(qiáng)大、形象良好、連鎖型的重量級(jí)零售企業(yè)集團(tuán),使之成為與國(guó)外大型零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的中堅(jiān)力量。
3.大力發(fā)展現(xiàn)代流通方式,借助現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)。眾所周知,電子商務(wù)正隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的延伸在世界范圍內(nèi)向縱深拓展,其擴(kuò)展的速度是驚人的!2001年世界電子商務(wù)交易額約為3940億美元,預(yù)計(jì)今后每年以100%的速度遞增。在世界電子商務(wù)浪潮的推動(dòng)下我國(guó)電子商務(wù)也得到了快速增長(zhǎng)。2000年6月,經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn),中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)正式成立,架起了國(guó)內(nèi)外電子商務(wù)發(fā)展的橋梁,加快了我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展步伐。
我們必須正確認(rèn)識(shí)電子商務(wù)的本質(zhì)特征,理解電子商務(wù)發(fā)展對(duì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用。美國(guó)商務(wù)部1999年報(bào)告將數(shù)字經(jīng)濟(jì)概括為兩個(gè)方面:電子商務(wù)和使電子商務(wù)成為可能的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)。電子商務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它本身活動(dòng)的價(jià)值。一方面包括零售業(yè)(BTOC模式)在內(nèi)的企業(yè)利用電子商務(wù),通過(guò)提供更透明的信息,增加商業(yè)機(jī)會(huì),發(fā)展新型服務(wù),簡(jiǎn)化銷售過(guò)程,降低成本等活動(dòng),取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);另一方面,在產(chǎn)業(yè)鏈中,正是由于電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用,形成了對(duì)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)大需求和拉動(dòng)力。就是說(shuō),電子商務(wù)成為了信息產(chǎn)業(yè)與整個(gè)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。
4.建立專門(mén)的信息化隊(duì)伍。我國(guó)很多零售企業(yè)自身的信息化隊(duì)伍不強(qiáng),缺乏專業(yè)的信息化人才,所以造成領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋的信息化決策大量存在。這很容易使企業(yè)陷入信息化方向上的錯(cuò)誤,不僅浪費(fèi)了資源,又不能達(dá)到信息化的整體提升。若能建立自身的信息化隊(duì)伍,專門(mén)對(duì)企業(yè)的信息化發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和具體策略安排,就能解決信息化盲目建設(shè)的問(wèn)題。當(dāng)前,我國(guó)應(yīng)充分發(fā)揮政府的宏觀規(guī)劃和指導(dǎo)作用,鼓勵(lì)企業(yè)推進(jìn)信息化與電子商務(wù)的應(yīng)用,改善信息基礎(chǔ)設(shè)施等電子商務(wù)的外部發(fā)展環(huán)境,建立和加強(qiáng)信息安全保障體系、認(rèn)證體系、信用體系,促進(jìn)電子商務(wù)在零售業(yè)中的應(yīng)用。
5.以物流信息化為主導(dǎo)對(duì)我國(guó)零售業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)整合。應(yīng)強(qiáng)調(diào)我國(guó)零售商在兼并、聯(lián)合與重組過(guò)程中不能只進(jìn)行簡(jiǎn)單的做大,而是要進(jìn)行一種標(biāo)準(zhǔn)整合。所謂標(biāo)準(zhǔn)整合,輸入的是一種規(guī)格和一種標(biāo)準(zhǔn),用一方的標(biāo)準(zhǔn)整合另一方。根據(jù)國(guó)際零售業(yè)經(jīng)驗(yàn),標(biāo)準(zhǔn)整合有五個(gè)條件。首要的是物流信息化,包括組織物流管理的經(jīng)驗(yàn)與流暢的物流運(yùn)行,這是現(xiàn)代零售業(yè)的支柱。依靠物流渠道的暢通革新業(yè)務(wù)流程,削減無(wú)效中間環(huán)節(jié),確保以低價(jià)格吸引消費(fèi)者。第二是力量極強(qiáng)的銷售團(tuán)隊(duì),其作用是對(duì)銷售機(jī)構(gòu)成功控制并進(jìn)行消費(fèi)者意愿調(diào)查及市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析,這需要長(zhǎng)期培養(yǎng)。第三是銷售機(jī)構(gòu),這包括怎樣設(shè)計(jì)銷售機(jī)構(gòu),怎樣采購(gòu)等一整套機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。第四是資金流的控制,國(guó)外大的銷售商,其現(xiàn)金流是全世界流動(dòng)的,經(jīng)過(guò)銀行的結(jié)算中心,采購(gòu)流通的現(xiàn)金流非常好,資金的調(diào)撥運(yùn)轉(zhuǎn)非常清楚,資金的使用效率也非常高。而且大的經(jīng)銷商都有自己的銀行聯(lián)盟,所有資金結(jié)算都在它自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟銀行結(jié)算,可以大大節(jié)約資金流。第五是品牌優(yōu)勢(shì),國(guó)外大的零售商都把最好、最前沿的產(chǎn)品展示給消費(fèi)者,這些好的品牌對(duì)廠商有指導(dǎo)意義。目前,我國(guó)并不完全具備這五條優(yōu)勢(shì),我國(guó)的零售業(yè)從經(jīng)營(yíng)理念到行為規(guī)范、思維模式、業(yè)務(wù)流程都有待規(guī)范。
摘要零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略是零售企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的有效手段。它的產(chǎn)生有著深刻的背景，給零售業(yè)和工商企業(yè)之間的利益關(guān)系帶來(lái)了深刻的影響。但實(shí)施這一戰(zhàn)略，零售企業(yè)須注意謹(jǐn)慎選擇商品種類與合作廠商、充分利用最新技術(shù)手段、正確定位等問(wèn)題。
關(guān)鍵詞零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略
零售企業(yè)自有品牌（PrivateBrand）戰(zhàn)略，是指零售企業(yè)通過(guò)搜集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類商品的需求特性的信息，提出新產(chǎn)品功能、價(jià)格、造型等方面的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)要求，進(jìn)一步選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行開(kāi)發(fā)生產(chǎn)，最終由零售企業(yè)使用自己的商標(biāo)對(duì)新產(chǎn)品注冊(cè)并在本企業(yè)內(nèi)銷售的戰(zhàn)略。
1零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略及其產(chǎn)生的原因
隨著商業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)大,配送功能的齊全,西方工商結(jié)合的形式也發(fā)生了根本變化,生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始圍繞商業(yè)定單轉(zhuǎn),最有代表性的表現(xiàn)就是商業(yè)企業(yè)自有品牌的發(fā)展,國(guó)際大型商業(yè)企業(yè)普遍采用自有品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。著名的馬獅百貨公司是英國(guó)最大且盈利能力最高的零售商業(yè)集團(tuán),經(jīng)營(yíng)的所有商品只有一個(gè)“圣米高”牌,是世界上最大的“沒(méi)有工廠的制造商”。英國(guó)主要超市30％以上的商品為自有品牌,最高者達(dá)54％；美國(guó)超市中40％以上的商品為自有品牌；日本20世紀(jì)80年代末就有近40％的大百貨公司開(kāi)發(fā)了自有品牌。
在中國(guó)，商品絕大部分使用的是制造商品牌。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立，流通領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，如何不斷地創(chuàng)新改革，謀求自身在新的商業(yè)零售體系中的市場(chǎng)地位已成為當(dāng)務(wù)之急。實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略，被越來(lái)越多企業(yè)所關(guān)注。
（1）廣告、包裝費(fèi)用少。提高零售商與生產(chǎn)商之間博弈能力，有利于形成零售市場(chǎng)的差異化優(yōu)勢(shì)。實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略，廠商根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)組織生產(chǎn)和供應(yīng)某些自有品牌商品，可以使企業(yè)的商品構(gòu)成和經(jīng)營(yíng)富有特色，同時(shí)企業(yè)以自有商品為基礎(chǔ)向消費(fèi)者提供更全面的服務(wù)，借助于商品又可進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)形象，兩者相輔相成，形成企業(yè)自身對(duì)消費(fèi)者獨(dú)特的訴求。
（2）對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，發(fā)展自有品牌，最大的好處在于其低廉的成本。以沃爾瑪為例，其自有品牌銷售額占全部銷售額的比重很高。沃爾瑪開(kāi)發(fā)的sam＇schoice可樂(lè)，價(jià)格比普通可樂(lè)低10%，利潤(rùn)卻高出10%，在沃爾瑪門(mén)店中的銷量也僅次于可口可樂(lè)。在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，零售業(yè)整體進(jìn)入微利狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)成為大多數(shù)零售商在競(jìng)爭(zhēng)中采取的最簡(jiǎn)單也最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。長(zhǎng)期的促銷或價(jià)格戰(zhàn)不但使供應(yīng)商的利益受損，商業(yè)企業(yè)自身的企業(yè)盈利水平也必然降低，企業(yè)在管理和各方面的投入自然跟不上，這對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也非常不利。
（3）零售商可以充分利用產(chǎn)品的無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。大型零售企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)中形成了獨(dú)特的管理運(yùn)營(yíng)模式，商品名稱在消費(fèi)者心目中往往都是根深蒂固。對(duì)于信譽(yù)好、知名度高的企業(yè)以企業(yè)名稱命名自有品牌商品并在企業(yè)內(nèi)部銷售，把商場(chǎng)的良好形象注入到商品中，人們極容易把企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和嚴(yán)謹(jǐn)管理同自有品牌商品的優(yōu)良品質(zhì)聯(lián)系在一起，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成對(duì)商品的依賴和接受，而自有品牌商品的成功，反過(guò)來(lái)又會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化顧客對(duì)企業(yè)的滿意度。自有品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，使企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)流動(dòng)起來(lái)，也等于給企業(yè)增加了一個(gè)利潤(rùn)來(lái)源。通過(guò)商品贏得商標(biāo)的信譽(yù)，并使這種商標(biāo)的信譽(yù)最終變成商店的信譽(yù)，從而贏得穩(wěn)定的市場(chǎng)。
2零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略對(duì)工商關(guān)系的影響
長(zhǎng)期以來(lái)，商家出售的商品大多是生產(chǎn)企業(yè)的品牌，而商家自有品牌的出現(xiàn)，是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是商業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的一大變革。建立和發(fā)展自有品牌，充分發(fā)揮品牌效應(yīng)，也應(yīng)該成為中國(guó)零售業(yè)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略。
國(guó)內(nèi)商業(yè)資本在加速跑馬圈地的同時(shí)，開(kāi)始揮舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工業(yè)資本分享部分利潤(rùn)。零售業(yè)實(shí)施自有品牌，不僅是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從整個(gè)社會(huì)角度看，則體現(xiàn)出商業(yè)資本在生產(chǎn)和流通兩個(gè)領(lǐng)域中主導(dǎo)作用在不斷增強(qiáng)。我國(guó)商業(yè)的起步就是“前店后廠”，即從自有品牌開(kāi)始的。同仁堂的中藥、吳裕泰的花茶、內(nèi)聯(lián)升的鞋、盛錫福的帽子，長(zhǎng)期以來(lái)都是自產(chǎn)自銷的。有關(guān)專家分析認(rèn)為，自有品牌策略是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，零售業(yè)的發(fā)展一般從制造商的品牌開(kāi)始，但在形成規(guī)模后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮品牌效應(yīng)的必由之路。
自有品牌實(shí)施增強(qiáng)了商品競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。這主要產(chǎn)生于三個(gè)方面，自有品牌商品內(nèi)部銷售，借助自己長(zhǎng)期形成的商譽(yù)資產(chǎn)，省去了大量廣告等宣傳費(fèi)用；自己生產(chǎn)或定制生產(chǎn)自有品牌商品，進(jìn)貨不必經(jīng)過(guò)中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了部分流通費(fèi)用；自有品牌商品，商家有制定價(jià)格的主動(dòng)權(quán)，同時(shí)消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)無(wú)法在不同的賣場(chǎng)進(jìn)行品牌比較，不受價(jià)格折扣的影響。自有品牌具有風(fēng)格獨(dú)特、價(jià)格低廉、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適合特定顧客的需要。商業(yè)企業(yè)走自有品牌之路有兩種方式：一是定制。即商家向廠家提出產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格、包裝等具體要求，打上自己的品牌上架銷售；二是自行生產(chǎn)。自行生產(chǎn)自有品牌商品的商業(yè)企業(yè)必須具備從策劃、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的一整套合理結(jié)構(gòu)的人才儲(chǔ)備和足夠的財(cái)力，用于建造生產(chǎn)基地、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備并支付生產(chǎn)人員的開(kāi)支以及生產(chǎn)流通資金；而采取定制方式，與生產(chǎn)商規(guī)模小，產(chǎn)品質(zhì)量高、無(wú)力投資品牌運(yùn)作的生產(chǎn)企業(yè)合作結(jié)成協(xié)作關(guān)系，由于利益目標(biāo)一致，可以利潤(rùn)為紐帶，使這些小企業(yè)為自己生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以規(guī)避自己投資生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。
3對(duì)零售業(yè)實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的思考
自有品牌戰(zhàn)略是零售企業(yè)沖出競(jìng)爭(zhēng)重圍、實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的有效措施，零售企業(yè)在發(fā)展自有品牌商品方面擁有的諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而，在實(shí)際操作過(guò)程中，零售企業(yè)實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略又受到有關(guān)條件的限制。要充分認(rèn)識(shí)其可行性，正確實(shí)施零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略。
（1）零售商在定位自有品牌時(shí)，必須十分謹(jǐn)慎地考慮到各方面的因素，既要有長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，又要考慮到質(zhì)量、成本和價(jià)格的最優(yōu)組合；既要考慮到與上游生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商、運(yùn)輸方的關(guān)系，又要考慮到下游的消費(fèi)者的需要和方便；同時(shí)還必須處理好與其他品牌生產(chǎn)商和其他零售商之間的關(guān)系，以及加強(qiáng)對(duì)有關(guān)商標(biāo)、品牌設(shè)計(jì)的法規(guī)、法律的研究，避免引發(fā)國(guó)外曾爆發(fā)過(guò)的零售商與生產(chǎn)商關(guān)于品牌包裝設(shè)計(jì)“仿冒和反仿冒大戰(zhàn)”。
（2）具備一定的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。自有品牌戰(zhàn)略的成功離不開(kāi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，所以它必須以大規(guī)模經(jīng)營(yíng)和廣闊銷售網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，這樣，企業(yè)才能以大訂單吸引生產(chǎn)企業(yè)的合作、降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，并利用自身廣大的銷售網(wǎng)絡(luò)加以推廣，自有品牌商品的各種優(yōu)勢(shì)才能充分發(fā)揮。
（3）處理好工商關(guān)系，選擇恰當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ａ闶凵虒?duì)自有品牌商品的品質(zhì)要求較高，在對(duì)潛在商品供應(yīng)商進(jìn)行選擇時(shí)要對(duì)其生產(chǎn)能力、交通狀況等因素都要做出慎重的考慮，品種越多，合作的廠家越多。貨源供給、質(zhì)量監(jiān)測(cè)等問(wèn)題就越多，風(fēng)險(xiǎn)也越大。另一方面，對(duì)較有實(shí)力的制造商而言，他們更愿意生產(chǎn)自己的品牌產(chǎn)品，一般不愿意成為商企單純的供應(yīng)商，商業(yè)企業(yè)多是考慮生產(chǎn)能力過(guò)剩的市場(chǎng)開(kāi)拓能力較弱的制造商，而僅是這樣還不夠，這些制造商還應(yīng)同時(shí)具備產(chǎn)品質(zhì)量可靠、設(shè)備較為先進(jìn)、人員素質(zhì)較高、技術(shù)能力較強(qiáng)的條件，才能確保產(chǎn)品的信譽(yù)度。此外，商家還應(yīng)隨時(shí)檢查產(chǎn)品的各項(xiàng)指標(biāo)、在可能時(shí)應(yīng)派專人驗(yàn)收或深入企業(yè)參與管理，保證產(chǎn)品真正符合市場(chǎng)需求。
（4）充分利用電子商務(wù)的創(chuàng)新力量。電子商務(wù)的飛速發(fā)展，必將給商品流通領(lǐng)域包括零售業(yè)帶來(lái)巨大的影響,從而使生產(chǎn)商（供應(yīng)商）與零售商、零售商與消費(fèi)者、生產(chǎn)商與消費(fèi)者之間的關(guān)系發(fā)生重大變化。一方面，生產(chǎn)商可以通過(guò)因特網(wǎng)直接向消費(fèi)者進(jìn)行銷售和提供產(chǎn)品、售前和售后服務(wù)、電子支付等，從而避開(kāi)零售商銷售環(huán)節(jié)，脫離對(duì)傳統(tǒng)零售商的依賴；另一方面，網(wǎng)絡(luò)零售商作為新的市場(chǎng)進(jìn)入者，很容易與生產(chǎn)商聯(lián)合，從而對(duì)傳統(tǒng)的零售商形成巨大的新的競(jìng)爭(zhēng)威脅。因此，面對(duì)電子商務(wù)的浪潮，零售商特別是大型零售商，必須盡早采取行動(dòng)，積極網(wǎng)絡(luò)人才，制定新的包括品牌戰(zhàn)略在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)電子商務(wù)的研究與應(yīng)用，以利在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得主動(dòng)。
我國(guó)自1992年零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放后，外商投資零售業(yè)的政策幾經(jīng)演變，零售業(yè)的對(duì)外開(kāi)放程度逐漸加大。并且隨著我國(guó)正式加入世貿(mào)組織，在經(jīng)過(guò)短暫的過(guò)渡期后，零售業(yè)將于2004年對(duì)外商投資企業(yè)全部開(kāi)放。外商投資零售企業(yè)從單店到連鎖，從零售到批發(fā)，從沿海到內(nèi)地，從中方控股到外方控股，進(jìn)行著有計(jì)劃的逐步擴(kuò)張。外資零售企業(yè)的進(jìn)入，不僅為我們帶來(lái)了國(guó)際上先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、科學(xué)的管理模式和營(yíng)銷策略，而且大大地刺激了我國(guó)零售業(yè)態(tài)的變革和發(fā)展。
一、外商投資我國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
（一）投資規(guī)模普遍較大
由于進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)的外資企業(yè)大都資金充足、實(shí)力雄厚，所以投資規(guī)模普遍較大。
1.從數(shù)量上看：迄今為止，國(guó)際上50家最大的零售企業(yè)已有2/3進(jìn)入中國(guó)。中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)的《中國(guó)零售業(yè)白皮書(shū)》披露，到2001年底，限額以上外商投資零售企業(yè)在中國(guó)已發(fā)展到362家，其中110家法人單位，252家活動(dòng)單位。港澳臺(tái)投資零售企業(yè)有100家法人企業(yè)，134家活動(dòng)單位。
2.從銷售額上看：2001年限額以上外商投資零售貿(mào)易業(yè)商品零售額占中國(guó)限額以上批發(fā)零售貿(mào)易零售業(yè)總額的5.29％，占中國(guó)批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)零售總額的1.46％。在外商投資零售業(yè)比較集中的北京，上海，外資所占市場(chǎng)份額分別為該市消費(fèi)品零售總額的8.6％和8.9％。
3.從采購(gòu)額上看：外商投資零售企業(yè)紛紛將全球采購(gòu)中心移至中國(guó)內(nèi)地，中國(guó)已成為國(guó)際零售業(yè)的重要采購(gòu)基地。如沃爾瑪每年有100多億美元的中國(guó)商品往分布于世界各地的沃爾瑪出售。2001年沃爾瑪?shù)闹苯硬少?gòu)額超過(guò)100億美元，家樂(lè)福為35億美元，麥德龍則達(dá)到50億元人民幣。采購(gòu)額呈逐年穩(wěn)定增長(zhǎng)的趨勢(shì)。
（二）投資區(qū)位選擇
1.宏觀的地域選擇：外商投資零售企業(yè)開(kāi)放區(qū)域已擴(kuò)大到所有省會(huì)城市和計(jì)劃單列市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。外商投資零售企業(yè)有鞏固現(xiàn)有零售市場(chǎng)并逐步向中西部發(fā)展擴(kuò)張的勢(shì)頭。
2.微觀的店址選擇：在國(guó)外零售業(yè)被稱作是“選址的產(chǎn)業(yè)”，店址選擇的好壞直接影響銷售額和利潤(rùn)。外資零售企業(yè)普遍重視選址，遵循著一整套科學(xué)的方法，多是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的論證，利用GIS系統(tǒng)，對(duì)商圈周圍的人口信息、消費(fèi)水平進(jìn)行集成。
（三）投資業(yè)態(tài)選擇
目前外商在中國(guó)零售市場(chǎng)避開(kāi)了已出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的百貨店和中國(guó)式的食品超市，所經(jīng)營(yíng)的零售業(yè)態(tài)形式主要為大型超市，倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)和會(huì)員店。大型綜合超市同時(shí)具備了食品超市和百貨店的雙重功能，能夠?yàn)榇蟊娞峁└噙x擇、更低價(jià)位、更優(yōu)質(zhì)量的商品。到2001年底，家樂(lè)福已在中國(guó)開(kāi)設(shè)了27家店，沃爾瑪已開(kāi)設(shè)了19家店，麥德龍已開(kāi)設(shè)了15家店，繼OK店之后，7-11便利店也拿到中國(guó)第一張外資連鎖便利店經(jīng)營(yíng)牌照。
（四）外資進(jìn)入我國(guó)的策略
外資零售企業(yè)進(jìn)入我國(guó)主要采取合資、自行開(kāi)設(shè)新店、給予特許權(quán)和并購(gòu)四種策略。這些零售巨頭在決定采用何種戰(zhàn)略之前，通常會(huì)對(duì)這個(gè)市場(chǎng)存在的文化差異以及進(jìn)入障礙進(jìn)行綜合評(píng)估，然后做出選擇，而且這四種策略常常混合使用。
此外，外資為了避免中央政府繁瑣的審批程序，部分選擇了各種渠道。如地方政府自行批準(zhǔn)一些外商獨(dú)資的零售企業(yè)、中外合資合作零售企業(yè)、國(guó)內(nèi)一些零售企業(yè)委托、聘請(qǐng)或承包給外商進(jìn)行管理的企業(yè)。中外合資，實(shí)際上由外方公司進(jìn)行管理，中外雙方成立合資的商業(yè)咨詢公司，直接管理國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)以及外資提供專用品牌等等。
二、問(wèn)題及其成因
外國(guó)零售企業(yè)在管理資源、人力資源、資金資源諸多方面優(yōu)勢(shì)明顯。它們通過(guò)全球計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一管理，使管理成本大大降低；通過(guò)全球采購(gòu)，得到供應(yīng)商的折扣和返傭；通過(guò)高薪或其他手段挖走中國(guó)零售企業(yè)的優(yōu)秀人才，搶占中國(guó)市場(chǎng)。
（一）外商投資我國(guó)零售業(yè)存在的主要問(wèn)題
1.業(yè)態(tài)和地域過(guò)于集中，導(dǎo)致商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的地域性分布嚴(yán)重不合理。根據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委內(nèi)貿(mào)局最近對(duì)全國(guó)27個(gè)城市零售業(yè)所做的調(diào)查顯示，目前，營(yíng)業(yè)面積在8000平方米以上的大賣場(chǎng)和超市中，外資企業(yè)零售額的比重已達(dá)到23％，在百貨店中外資所占的比重為6％。外資零售企業(yè)絕大多數(shù)都避開(kāi)了已過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的百貨商店，而選擇位于高端的擁有良好發(fā)展前景的大型綜合超市，并且近80％的外商投資企業(yè)集中在東部城市。外商投資零售企業(yè)對(duì)其周圍的大，中、小零售企業(yè)的銷售額有不同程度的沖擊。
2.地方越權(quán)審批嚴(yán)重，部分外商違規(guī)開(kāi)店，經(jīng)營(yíng)。雖然中國(guó)自1992年零售業(yè)才有步驟地對(duì)外開(kāi)放，但各外商投資企業(yè)已采用各種途徑進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。全國(guó)各地政府為吸引外資，致使全國(guó)有2/3的城市出現(xiàn)了違規(guī)審批行為。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止到1999年底，中央正式批準(zhǔn)的中外合資零售商業(yè)企業(yè)只有21家，實(shí)際上進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè)近300家。例如：2001年家樂(lè)福未獲中國(guó)政府批準(zhǔn)，獨(dú)自在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)超市27家，這違反了我國(guó)有關(guān)外資企業(yè)的規(guī)定，家樂(lè)福被要求停業(yè)整頓。外資零售企業(yè)在中國(guó)的股權(quán)不得超過(guò)65％。而家樂(lè)福1家沈陽(yáng)分店、2家大連分店卻擁有100％的股權(quán)。2002年6月份，家樂(lè)福被勒令將其全資擁有的三家東北超市至少35％的股權(quán)出售給兩家中國(guó)公司。
3.外商投資零售企業(yè)對(duì)我國(guó)流通主渠道的控制權(quán)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。外資不僅僅是為了獲得流通利潤(rùn)，更是為了能夠任意銷售合資企業(yè)在中國(guó)生產(chǎn)的商品，進(jìn)而能夠銷售其國(guó)外母公司生產(chǎn)的商品，能夠銷售國(guó)外其他公司生產(chǎn)的商品。大型綜合超市從某種意義上說(shuō)已成為一種稀缺資源，它往往占據(jù)有利地形，擁有巨大的人流，具備一個(gè)相對(duì)完善的物流系統(tǒng)和銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)商品的成功展示起到了很大的作用，這對(duì)想依靠大型綜合超市占領(lǐng)市場(chǎng)或走出國(guó)門(mén)的我國(guó)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)吸引力是巨大的。外資零售企業(yè)牢牢掌握淘汰供應(yīng)商的大權(quán)，通過(guò)大量的采購(gòu)，迫使我國(guó)的供應(yīng)商提供“物美價(jià)廉”的超低價(jià)商品，使我國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)靠極低的利潤(rùn)慘淡經(jīng)營(yíng)。而且一旦外商控制我國(guó)的分銷領(lǐng)域，我國(guó)相當(dāng)一部分生產(chǎn)企業(yè)會(huì)淪為外商的加工車間，只能賺取少量的加工利潤(rùn)，很難再大造民族自身品牌。
（二）問(wèn)題的成因
1.投資國(guó)本國(guó)零售市場(chǎng)的過(guò)度飽和或過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。零售業(yè)同一國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平呈正相關(guān)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的零售業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)逐漸走向成熟。并且近年來(lái)隨著國(guó)內(nèi)并購(gòu)活動(dòng)的頻繁，零售業(yè)的集中度也相對(duì)提高了，人工成本和經(jīng)營(yíng)成本居高不下，零售企業(yè)的增長(zhǎng)停滯或較為緩慢。而所有這些都促使外國(guó)零售商主動(dòng)開(kāi)拓全球市場(chǎng)。我國(guó)零售市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，為外商零售企業(yè)紛紛進(jìn)入我國(guó)零售市場(chǎng)提供了條件。
2.中國(guó)市場(chǎng)前景廣闊、發(fā)展空間巨大。我國(guó)是擁有14億人口的發(fā)展中大國(guó)，足夠的人口規(guī)模和良好的經(jīng)濟(jì)前景，促使外商零售企業(yè)紛紛進(jìn)入我國(guó)零售市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，居民收入的增加和購(gòu)買(mǎi)力的提高，使我國(guó)零售市場(chǎng)具有較強(qiáng)的吸引力；又因?yàn)榱闶蹣I(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，我國(guó)勞動(dòng)力成本低下，外商更愿意分享我國(guó)的制造業(yè)優(yōu)勢(shì)。
3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。在經(jīng)營(yíng)規(guī)模方面，外資在中國(guó)的單店投資額達(dá)到3億多美元，沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等在中國(guó)的單店平均建筑面積達(dá)9.455萬(wàn)平方米，大大地高于我國(guó)零售企業(yè)的水平；在商品零售價(jià)格上，外資零售企業(yè)多采用低價(jià)策略，這對(duì)收入不高的中國(guó)消費(fèi)者具有相當(dāng)大的吸引力；在品牌經(jīng)營(yíng)方面，許多外資零售企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，正經(jīng)營(yíng)管理，服務(wù)、企業(yè)定位和購(gòu)物環(huán)境等方面都形成了一定的特點(diǎn)，他們?cè)缫驯皇澜绺鲊?guó)的消費(fèi)者認(rèn)可，具有很強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)。家樂(lè)福集團(tuán)是歐洲最大、全球第二的零售商，它們?cè)谑澜?1個(gè)國(guó)家擁有9200多家連鎖店，去年的銷售額達(dá)到780億歐元。從1995年開(kāi)始，家樂(lè)福相繼在我國(guó)的16個(gè)城市開(kāi)設(shè)了28家大型綜合超市，并在上海、北京、武漢、廣州，大連等11個(gè)城市建立了自己的全球采購(gòu)基地。
三、規(guī)范和發(fā)展外商投資企業(yè)的對(duì)策
（一）按照國(guó)際慣例，漸進(jìn)開(kāi)放零售市場(chǎng)
對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)規(guī)范和完善并不意味著國(guó)家力圖保護(hù)民族零售業(yè)，限制對(duì)外開(kāi)放。在日益開(kāi)放的市場(chǎng)中，培育能從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的大型零售企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展充滿活力的中、小企業(yè)是我國(guó)零售業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。
1.集中審批權(quán)。隨著零售市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，在有效監(jiān)控的條件下逐步下放審批權(quán)。消除中央和地方政府多渠道審批引進(jìn)外資的混亂現(xiàn)象，保證中央政府對(duì)零售業(yè)的開(kāi)放進(jìn)行有效的宏觀調(diào)控，促進(jìn)全國(guó)零售市場(chǎng)的均衡發(fā)展。
2.加強(qiáng)對(duì)外資零售企業(yè)的管理。一方面提高引資標(biāo)準(zhǔn)，讓那些具有資本、技術(shù)，管理優(yōu)勢(shì)的大型零售企業(yè)進(jìn)入我國(guó)零售市場(chǎng)。注重外資企業(yè)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和資金來(lái)源的多元化。做好外資零售企業(yè)可能并購(gòu)我國(guó)上市商業(yè)零售企業(yè)的管理工作。另一方面盡快建立和完善有關(guān)市場(chǎng)準(zhǔn)入規(guī)則，并對(duì)違規(guī)進(jìn)入的外資企業(yè)按國(guó)際慣例進(jìn)行查處。對(duì)提前違規(guī)進(jìn)入的外資零售企業(yè)要停止其再開(kāi)新店，直到其現(xiàn)有違規(guī)店數(shù)量達(dá)到原定批準(zhǔn)數(shù)量后才能再開(kāi)新店。
3.逐步給予外資企業(yè)國(guó)民待遇。中國(guó)有關(guān)主管部門(mén)要在短短的保護(hù)期內(nèi)，努力加快創(chuàng)造均衡的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這是中國(guó)流通企業(yè)發(fā)展的前提和保證，國(guó)家應(yīng)該在宏觀政策層面，對(duì)開(kāi)放服務(wù)貿(mào)易持理性態(tài)度，縮小內(nèi)外資企業(yè)在優(yōu)惠政策上的差異，創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
（二）建立和完善新建、擴(kuò)建、改建大型零售商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，以避免浪費(fèi)資源，重復(fù)建設(shè)
1.根據(jù)國(guó)際慣例，地方政府可根據(jù)其具體情況頒布一些地方法規(guī)。各地政府應(yīng)把商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的建立納入到城市規(guī)劃中進(jìn)行綜合管理，行業(yè)協(xié)會(huì)組織聽(tīng)證會(huì)，根據(jù)周圍已存在零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和零售業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)，當(dāng)?shù)鼐用竦娜丝诤褪杖霠顩r實(shí)際等情況，對(duì)零售企業(yè)（含外資零售企業(yè)）是否設(shè)立，新建建筑物的外觀、面積、高度是否合理提出明確的要求。
2.對(duì)于外資進(jìn)入的新的流通領(lǐng)域，應(yīng)擴(kuò)大法律、法規(guī)的覆蓋面，促進(jìn)零售業(yè)的規(guī)范發(fā)展。如特許經(jīng)營(yíng)管理辦法、經(jīng)營(yíng)管理辦法必須加快研究制定。
3.利用外資，優(yōu)化我國(guó)零售市場(chǎng)的總體布局。鼓勵(lì)外資零售企業(yè)到我國(guó)中西部投資，盡量改善我國(guó)零售市場(chǎng)東西部差距巨大的布局結(jié)構(gòu)。
