發布時間：2022-04-10 10:38:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇領導藝術論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
“守、破、離”是一個源自日本武術的概念，用以描述學習武術的階段順序。守，是遵循傳統智能，學習基礎功夫或技能。破，是打破傳統限制，突破既有框架。離，是脫離并超越舊規范，轉化形成嶄新的模式。
此概念，不僅可闡述修習武術者之學習心境，亦可適用于其他領域。當然，同樣可貼切地描繪主管在學習領導之道時的心路歷程。
守，是學習期。先從各種不同的經典著作、典范人物開始，進行標竿學習。從理論架構建立領導方法論的基本知識、成功法則；從卓越領導者的事跡領略大師風范，從而學習仿效其領導模式與風格。
領導之法，始終來自于人性。而基于這些人性基礎所傳承下來的領導理論，經過千錘百煉與驗證，足以作為后進管理者的入門經典。
以“守”之術，熟習管理大師的心法，了解前頭有哪些能避開的坑、有哪些可閃躲的洞，可站在巨人的肩上，將領導之道看得更清楚。
破，是創新期。在具備基本領導知識或技能后，可就個人實務操作之體悟，思索更符合個人管理實況的應變模式或對策。
所有的理論架構，均有其假設前提，領導模型亦同。當面對管理難題，嘗試管理大師所傳授的基本技法后，相信可解決多數問題。但基于人的多樣性與管理問題的復雜性，則有賴主管突破既有框架，針對所面臨問題的獨特樣貌，找出新的應用模式或變化招式。
離，是融合期。在不斷嘗試與調整領導模式的過程中，對于領導之道背后的哲理思維能看得更透徹，最終，能開創出一套具管理者個人風格的領導模式。
在離之期，系以管理學大師或成功領導者所匯整出的領導心法為基礎，再融入個人創見、結合個人的優勢智能，能融會貫通地，活用學理與經驗，對領導之道，有個人獨特的見解，自成一家。
“守、破、離”的原則看似簡單，但其中各有不同的關卡。
《尚書―大禹謨》載：“滿招損，謙受益，時乃天道。”事實上，過去的成功經驗與成就，常常成為成長的障礙。如同滿水之杯，終究難以再倒入任何一滴水般，若不能在守之前，先體認不足，是難以接納新知的。故在守的階段，虛心為守之本，自大為守之敵。
肯羅賓遜與盧阿羅尼卡在其《讓天賦自由》的書中提及：“你若沒有出錯的準備，原創性就無從出頭。”想大破大立地突破框架，就不能墨守成規，而得嘗試跳脫舒適圈與習慣領域，承擔一定的風險與過程的不安定感。因此，在破的階段，探索為破之本，僵固為破之敵。
《倚天屠龍記》中，張三豐教張無忌太極拳的橋段，精采地描繪新舊融合的過程，當張無忌全然忘了新學的太極拳招式時，表示新招式已完全滲入，而與自我合為一體。由新舊思維中淬煉出新猷，得具備開放與彈性的心態，故爾在離的階段，融合為離之本，壁壘為離之敵。
禪語道：“見山是山，見山不是山，見山還是山。”其意境與“守、破、離”相仿。
領導學對初學者而言，如初次登山，山是山，我是我，最好按圖索驥，依最佳建議路徑攀登。身臨其境后，開始嘗試不同路徑，見到山的另一個風貌，對領導學有不同的體驗。
最后，重建出一條頗富私密景點的路徑，雖仍是原本的山、一樣地爬上山巔，但過程深具個人領導魅力與風格。
當領導修為提升至一定的境界后，管理者又得重啟學習。再次將自己放空，學習更多的領導概念或理論，納進更多新的元素，循著“守、破、離”的螺旋階梯，一層一層地拾級而上，不斷地提升個人的領導修為。
在我看來，公司首席執行官或第一領導人的角色是，如果你追求的是公司的長期成功，或股東的長期價值―因為這樣做才能帶來回報―那么，唯一的辦法就是首席執行官和他的員工一起去平衡各種利益相關者的利益。利益相關者不僅指股東、員工或客戶，而且還包括公司運營地點附近的居民、業務所在地的政府或國家，也許還有NGO。
最高管理團隊的任務是平衡這些利益。如果你成功做到了這一點，那么，我確信你創造了長期的股東價值，既做到了讓客戶滿意、讓員工滿意、讓社區居民滿意，又有了很好的聲譽，這就是前后的邏輯順序。
領導力就是“從A到B”。“A”就是衡量你目前的處境。很久以前，我擔任煉油廠經理的時候就使用這個方法了。了解煉油廠的優勢和劣勢之后，必須要能夠在一兩分鐘之內向煉油廠的所有操作員和工人們解釋這些優勢和劣勢。此外，為什么說進行中肯的判斷很重要呢？因為如果你太樂觀或太悲觀，你將無法取信于自己的工人。所以說，準確的評估大有裨益。工人會想：“沒錯，我的老板知道他在說什么。沒錯，我并不喜歡這種狀況，但也許這就是事實。”
這是位置“A”，但不是領導力。然后，你必須弄清楚位置B在哪里。如果以煉油廠為例，B就是煉油廠在三四年之后應該是什么樣的。和前面一樣，如果你竟敢作一個長達50頁的Power Point演示，你將勞而無功。訣竅在于，依然只用一兩分鐘的時間，用非常可信的話解釋未來的目標，然后給出一些關鍵的論據，說明位置B為什么好。描述煉油廠未來的圖景并給出關鍵的論據，人們會說：“對，對，對，我喜歡那樣。是的，我明白了。”但這依然不是領導力。這只是對A和B進行定義。
第三項任務，也是人們經常出錯的地方，那就是有時你必須說：“你必須在周一早晨完成這項任務，你必須在周一早晨完成那項任務。今天是周五。”所以，你真的需要進行很好的組織，明確責任，確定里程碑，尤其是從A到B的路途上需要在很短時間內到達的里程碑。
如果公司正處于困難時期，人們―尤其是高層人員，總傾向于低調行事。而在實際運營中，他們會說：“有困難的是別的部門，不是我們。”但最后，為了維護聲譽，我們需要做什么：我們必須在殼牌石油做某些改變，這些改變基本上會影響所有員工。所以，在這個階段，你對公司各個部門有何期待，圍繞這一點應該做什么樣的溝通，這一點必須清楚，而所有的溝通要簡潔，要一致。這樣，公司才能夠穩定。公司穩定之后，才能夠繼續發展，公司的發展是以穩定為基礎的。這時，人們會想：“嗯，這樣很不錯。”
我們一直都是這樣做的。但現實沒有這么簡單，因為與此同時，外部的業務環境在改變，對能源需求的看法在改變，對二氧化碳以及國際政策的看法也在改變。所以，你必須保證在穩定階段，人們不會變得太遲鈍或太“自滿”，這個詞有一點貶意色彩。但這時，環境需要你再次做出調整。所以，在管理過程中，你必須及時考慮新的外部因素，而不僅僅是因為遇到危機了才這么做。
首席執行官另一個很大的不同在于，你必須認真思考：“如果我不采取任何措施，會有什么問題嗎？”如果這個組織基本能夠做到無為而治，那我就沒有理由去費心。所以，你必須隨時問自己―我必須隨時問自己―“假如我在這方面不采取任何措施，我只是隨它去，問題會自行解決嗎？問題自行解決的速度會不會太慢？我需要干預嗎？如果我干預，我要試圖達到什么目的？”
我現在所做的很多事情，不僅是為我的繼任者做的，而且還是為我的繼任者的繼任者做的。我會考慮這些。現在，我們已經建立了研發部門，研究如何開采出從石油技術角度來說更難開采的石油。這需要多年的研發努力，但我們現在已經在調查哪里可以購買或開采油田。
所以，你真的必須思考你現在所做的事情對10年或20年后有何影響。如果作為高層領導人，你在這方面無所作為，你很可能無法使企業獲得長期發展的動力。
[摘 要]高職院校聘任制度改革在整個高職教育改革中占據重要地位。院校領導在改革中扮演著重要的角色。在高職院校聘任制度改革中，院校領導如果能靈活地將領導藝術滲透到改革實踐中，則能在和諧的氛圍下，促進改革順利進行，取得事半功倍的效果。立足校情靈活使用領導藝術，“以人為本”，合理進行聘任制改革，可以提高高職院校的整體效益。
[關鍵詞]領導藝術 高職院校 聘任制改革 領導
如今，隨著生源的減少，高等院校的不斷擴招以及教育體制和結構的不斷發展，高職院校只有大力推進教育體制和管理機制改革，才能在逆境中求得發展，尋求突破。而改革中的重要一步就是進行教師的聘任制改革。因此，如何使高職院校聘任制度改革科學有效地進行，最大限度地激發高職院校教師的積極性和創造性，關系到整個高職教育改革的成敗。筆者總結發現，在高職院校聘任制度改革中，院校領導如果能靈活應用領導藝術，則能在改革中取得事半功倍的效果。
一、領導藝術的種類
（一）領導用人的藝術
領導用人的藝術即在做到知人善任的同時，更注重人才的可持續發展。客觀公正地選拔人才，然后合理使用人才，盡其所能，進而綜合培養人才，挖掘其潛力。
（二）領導用權的藝術
領導用權的藝術必須建立在合情合理合法的前提下，在注重實效的同時進行全盤考慮。領導在自身運用權力的同時，必須學會權力下放，適當、合理地授權，使領導過程事半功倍，這更是領導用權藝術的一種體現。擁有權力的領導必須在關鍵時刻，通過敏銳的洞察力、判斷力和想象力，對事態發展做出合理把握，進行決策。
（三）領導協調關系的藝術
融洽的人際關系對工作績效起著至關重要的作用，掌握好協調人際關系的藝術，能促進工作有序展開，增強團隊凝聚力與領導號召力。而從方式上來看主要體現在其處理好與各方面關系的技巧、調解糾紛和矛盾的技巧、溝通談話的技巧這幾個方面。
（四）領導激勵的藝術
一般人都有積極向上的心理，領導者應當結合不同人的性格特點，選擇適當的時機采取有效的方法進行激勵。激勵既可以是物質上的也可以是精神上的。一個人一旦受到適當的激勵，就會把自己承擔的工作做得更好，而這正是領導激勵藝術的最好體現。
（五）領導運時的藝術
領導者是否善于運籌時間， 這不僅是個人領導藝術的問題， 它往往關系到事業的成敗。因為時間一旦與具體的工作相結合就意味著機會、時機和效率。領導者首先要有惜時的觀念， 在此前提下合理安排工作程序，科學運用時間，以提高時間利用率。
二、以領導藝術促進聘任制改革
在高職院校進行聘任制改革中，第一步就是要強化競爭機制， 徹底破除高職院校一貫的“鐵飯碗”式的終身制， 通過競爭激發高校教職工的積極性、主動性和創造性，建立一支積極向上，發奮進取的高水平教師隊伍。
要把聘任制改革做好，高職院校的領導必須要學會領導藝術的靈活應用，遵循“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理” 的原則來進行。
院校領導在進行改革前，首先要對改革方案有宏觀上的把握，對于改革方案考慮細致，方案切不可朝令夕改。要發揮好領導用權的藝術，對于改革要有一定的前瞻性，做好統籌規劃，關鍵時候能做出正確的決策。其次，在聘任制改革進行中，院校領導要注意合理授權的應用。合理授權首先指的是在改革方案的制訂上，要讓一線普通教職工代表參與其中，這樣會使方案更加合情、合理，更具有說服力，當然最后的方案要征得院校絕大多數教職工的認同方可實施。另外，合理授權還表現在方案的落實上，必須在人事處的統一規劃領導下，把具體改革方案的落實與進行分配到各個院系，因為各個院系對自己的實際情況會有更清楚、更直觀的把握，也能更好更有針對性地處理改革中出現的問題。但是在整個授權過程中，必須權責明確，以免在改革中出現問題，發生責任不明、相互推諉的情況。
在聘任制改革的實施過程中，首先要科學設崗。領導在聘任制改革中要運用好敏銳的前瞻力和獨特的創新力，合理制定管理目標和戰略，創新管理體制、機制和方法。因此要結合本院校實際按需設崗，通過精簡機構，定編、定崗、定職責，使高職院校的人事管理由身份管理向崗位管理轉變。但是隨著生源的減少，高職院校或多或少會面臨人員過剩，崗位不足的現象。而處理好人員的分流，使合適的人到合適的崗位，是領導在人事改革中面臨的最困難也最重要的問題。這個時候充分運用和發揮領導用人的藝術以及人際關系處理的藝術，則成為解決該問題的關鍵。
在崗位設置科學的前提下，必須“公開招聘、平等競爭、擇優聘任”。在公正選拔的實際操作中，領導者一定要制定好每個崗位的說明書，公開各部門的崗位設置、崗位待遇、上崗條件、工作任務、競爭辦法等。通過個人與部門的雙向選擇，鼓勵符合上崗條件的教職員工積極競爭上崗。領導自己首先要堅持原則，按章辦事，只有自己做到公正，才能營造出平等競爭的大環境。并且在具體競爭考核中，注重以績效為度量標準，要有現實的量化考核依據，不能按資排輩，或僅憑某些領導的個人偏好來判斷優劣。這樣，在具體的量化考核數據面前，領導就可不必為來自人情世故的壓力而煩惱，也能促進平等競爭、擇優聘任原則的落實。而受聘者通過競爭，獲得自主選擇的崗位，則會倍加珍惜，更加愛崗敬業。
而在聘用制度改革中，高職院校領導必須把協調處理好全體教職工的心理問題擺在十分重要的位置。崗位的不固定性、競爭的激烈性以及績效考核的嚴格性會使許多教職工對改革產生消極懷疑的心理或者抵觸心理。因此，領導藝術的發揮在這個時候顯得尤為重要。首先，在改革前要加強宣傳教育工作，要讓所有教職工了解改革的必要性和重要性，求得他們思想上和心理上的認同。其次，改革方案的制定、實施要科學合理，“公開、公平、公正”的機制要加強，切不可丟棄民主與公平，完全由領導說了算。最后，一定要樹立以人為本的管理理念。對于分流出來的教職工應當充分考慮到他們的感受，給予尊重、體恤以及精神上的寬慰和支持，并妥善安排他們下一步的發展方向。對于有的教職工從原來的崗位轉到新的崗位上時，各級領導要考慮到他們的適應性，對他們的工作給予一定的幫助和指導。領導在化解轉崗、分流等矛盾時，還要巧妙運用溝通談話技巧，在談話前根據每個人的特點和具體情況，選擇適當的時機，做好他們的思想疏導工作，領導如果利用特權強制性處理此類矛盾，只會把矛盾激化，從而影響整個聘用制改革的進行。
為加強高職院校教職工的工作效率，領導必須選擇正確的考核方式，引入量化的績效考核標準，這會使考核結果更具說服力。但光靠制度考核這種剛性的管理模式，很可能會制約教師創造性的發揮，因此高職院校領導必須在人事制度改革中引入柔性化的管理模式，強調以人為本，挖掘教職工的積極性、主動性和創造性，剛柔并濟，激發用人機制的活力。高職院校人事制度改革中切不可忽視對于本校教師的培養。首先，高職院校領導要努力營造和諧的人文環境，創建學習型組織，為教職工提供更多深造學習的機會，為他們的發展與成長創造良好的條件。其次，在平時的工作中應對教職工投入關懷和鼓勵，促進他們逐步改善教學狀況，形成自己的特點，使更多的青年教師得到成長。再次，高職院校領導必須與時俱進，結合高職院校的辦學特色，培養融實用型、技術型、生產型、教育型于一體的高職師資隊伍，即“雙師型”師資隊伍。
高職院校人事聘用制度，必須嚴格按照合同化進行管理。高職院校領導在落實中，一定要發揮其有力的控制力，有效控制目標實現的整個過程，不能流于形式。通過簽訂聘期合同，確立法律保護的勞動關系，最終確保能進能出、能上能下的管理機制的實現。
而在整個聘任制改革進行中，領導還要注意合理運時，不管是改革措施的制定、實施，還是遇到問題、阻力時的商討、解決，都不可停滯拖沓，遇到問題應當趁熱打鐵及時處理，只有這樣才能保證改革實施的效果。
總之，高職院校領導必須立足校情，靈活地使用領導藝術，在“以人為本”的基礎上，合理進行聘任制改革，從而提高高職院校的整體效益。
一，校長應具有靈活冷靜的頭腦，能根據主客觀條件的變化而變化，力求透過現象看本質，不為浮云遮望眼，不能只顧眼前，要著眼于長遠利益。一切有效的領導活動，都是正確決策的結果。正確的決策來源于正確的判斷，而正確的判斷又來源于對未來所作的科學預測。有效地富有創造性的領導活動，其起點就是校長對未來進行科學的預測。古語云：“凡事預則立，不預則廢。”預測作為一切領導活動的起點，在校長工作中起著"指示器"的作用。“活”的校長要學會依據事物發展的多種可能性預見未來，依據事物發展的連續性預見未來，依據事物發展的征兆預見未來。只有在決策前做到一個“活”字，才能處亂不驚，運籌帷幄，決勝千里。
二，大凡領導者，都有或大或小的權力，包括指揮命令權、選人用人權、經費開支權、獎罰權等。校長應在“公”“正”“廉”“明”的基礎上，靈活地用好權，發揮權力的最大效應。有經驗的校長都知道，自己是學校權力的中心，如果所有權力都集中在自己手中，優勢固然有，但同時也將給自己帶來沉重的包袱。校長應該靈活、適當地集權與放權，讓下屬都有與其職位相對應的權力，在信任上放權，在放權上信任，使他們都有職有權，敢于工作，敢于負責。這樣，學校各項工作才能正常運轉，從而很好地突出校長的中心權力。
三，人的能力因人而異，各有所長，也各有所短。在領導工作中，用人所長，就是使具體的職位、工作與人的具體特長彼此對應。能否正確用人，是衡量領導水平高低的重要方面。校長不能自我封閉，更不能嫉賢妒能，而應根據各人不同的專長，靈活地分工，使其樂意去做自己擅長的工作。校長要善于發現人才，任用人才，培養人才。校長的責任就是使人的長處能得到充分發展，人的短處能得到及時克服。如果看不見別人長處，就會目空一切，無可用之人；而如果揚長避短，取長補短，就會人才濟濟，到處都是可用之人。
支部書記是基層黨組織的“領頭雁”，是實現基層黨組織建設科學化的“掌舵人”，在很大程度上是基層組織的“靈魂”。支部書記的領導藝術、工作方法得當與否，是做好支部各項工作并能長期保持戰斗堡壘作用及其先進性的重要體現。
一、堅定信念，牢記職責
作為一名基層黨務工作者，要堅定理想信念，堅守共產黨人的精神追求，始終保持共產黨人的政治本色，從嚴要求，真抓實干，不斷加強自身建設；要發揚好作風，樹立新形象，勤于思考，勇于實踐，善于總結，努力提高思想政治水平和黨務工作能力；真正以良好的形象引導人，以良好的作風感染人，充分發揮黨員的先鋒模范作用，真學、真思、真懂、真信、真用，勇于開拓，積極進取，不怕困難，不怕挫折，誠心誠意為群眾服務。
二、善于領導，勇于擔當
領導是求同存異的過程，它是一個達成共識的過程，在領導的過程中，不能通過異元化的領導，而是要注重激勵、溝通，發揮大家積極性的領導。才能發揮黨的優秀作用。在具體的工作中要把基層黨建工作與群眾最直接最現實的利益相掛鉤，與民生問題解決相掛鉤，解決不同群體的利益訴求，才能使“掌舵人”與職工群眾之間建立一個多元的信任關系，工作上要敢于作為，出現工作失誤時要勇于擔當。這樣才能贏得人心，贏得大家對你的尊重和敬意。這樣的支部書記才能真正的凝聚群眾，凝聚的黨員，發揮黨的優秀作用。也才能散發出獨特的人格魅力。
三、知人善任，易于溝通
領導溝通是一個減少內耗，實現最佳整體效能的有效途徑。領導又是一個避免沖突，實現組織目標的必要手段，領導者和被領導之間，角色不一樣，地位不一樣，信息有差異，所以難免讓群眾認知，觀念方面都會發生沖突，基層支部書記這一個黨組織最小單元的“靈魂”就要尋找有效的途徑來避免上下級，或者說同級幾個層級之間的沖突，憑借自己的人格力量，像揉面團一樣，把大家揉和在一起，共同朝著努力的方向前行。切實將企業發展愿景、組織戰略發展與經營目標的實現，通過對崗位的素質能力要求形象地反映出來，將企業文化中的價值觀、經營理念、企業精神、管理理念等內化的素質要求通過外化的行為要求反映出來，達到在組織中對高績效行為的倡導作用。同時要充分授權，發揮支委及黨小組長的作用，將他們創意潛能激發出來，同時也是對員工信賴的表現，這種做才會使職工感受到企業的尊重與重視，有助于建立企業內的信賴關系。
四、換位思考，多辦實事
作為支部書記要能夠善待他人。要切實把以人為本的思想落實到自己工作生活的每個時段、每個環節、每個細節。在日常生活工作中著力做到待人要豐，責人要薄，任何時候都要堅持人與人之間人格上的平等，能用欣賞的眼光看人，真心實意待人，主動適應人，能同不同的人打交道，既能容下事，又能容下人，營造良好的人際關系。對待上級能夠坦誠己見，尊重而不奉承；對待下級，能夠聽取并尊重其意見，關心、體貼其困難，寬容其不足；對待同級要虛心學別人的長處，求大同，存小異，不把自己的觀點強加于人，不疾賢妒能、爭強好勝。
在執行當中要強化支部書記的職位意識，認清職位角色，定位自己行為。力求做好職責、權力、范圍內的事，注重整合力量，凝聚班子搞好團結。少說空話，多辦實事；在工作中要突出重點，照顧一般；要全面安排，協調一致；同時是樹立補位意識，也就是當別人出現工作失誤的時候，不要指責，看笑話，要容言容過，及時彌補，協調工作。
五、心智健康，有合作能力
良好的心理素質來源于“心境和諧”，心境和諧的優秀是適度。心境理智平和，便會過濾掉不利的思想和情緒。要努力做到：以清靜心看世界，歡喜心過生活，平常心品情味；不以物喜，不以已憂，無時不樂，敬業不衰，全力以赴，竭盡心智。要有較強的心理承受能力，當工作取得成績時，不沾沾自喜，自以為是；當工作遇到困難或挫折時，能冷靜面對，不心浮氣躁，要養成激動時克制、徘徊時執著的辨證思維方式。在對待工作的態度上，能夠求真務實，不嘩眾取寵、夸大其詞，做表面文章。能夠淡泊對待生活，努力塑造自尊自信、理性平和、積極向上的心態，保持一份平靜的心態，不心生妄想，不貪、不沾，能夠守住自己的道德底線，正確對待得失，做到得之淡然，失之泰然。
任何事業的成功都離不開團隊，團隊精神始終是發展的優秀競爭力。為此，基層黨支部書記要注重發揮集體智慧，促進團結干事，弘揚團隊精神。作為團隊的個體，必須樹立抱團打天下的意識，自覺養成團隊精神，在工作中同心、同德、同力，共同成長，共同進步。只有這樣，干部個人也才會擁有更寬、更廣的發展空間。火車跑得快，全靠車頭帶。作為團隊的領頭羊，在維護大局、形成合力上，集中體現在奮力進取、攻堅克難上，集中體現在以身作則，率先垂范上。團結是力量的源泉。支部書記要把注重團結作為一種素質來培養，作為一種境界來提高，作為一種能力來強化，見賢思齊、取長補短，互相尊重、互相支持，做到思想上志同道合，工作上配合默契，生活上互相關心，在團結奮斗中才能實現科學發展、率先跨越。
總之，只有在實踐中不斷地磨練自己，不斷地提高自身的綜合素質，才能做好工作，才能無愧于“黨支部書記”這一神圣的稱號。
（作者單位：云南文山斗南錳業股份公司）
一、較高的政治素質
政治素質是領導產生影響力的極為重要的因素。領導的政治素質是領導的世界觀、人生觀、價值觀等綜合體現。政治素質高的領導就能帶出影響高素質的隊伍，憑感情辦事，憑好惡辦事，憑情緒辦事，憑威嚴辦事，憑權力辦事，親親疏疏，拉幫結派，就絕對辦不好事，整個單位就會亂成一鍋粥。
二、高尚的道德品德。
道德品德是領導影響力的形成、維持，鞏固和發展的重要因素。一個單位，一任領導要立身于德，從領導自身來講，要有良好的道德修養，自覺擺正領導位置，嚴格履行領導職責，工作上做到自我加壓，不斷進取；堅持愛單位如家，愛崗如命，愛職工如渴，具有超越個人，超越本位的全局精神，忠于職守、艱苦奮斗的敬業精神，秉公執法，敢于碰硬的無畏精神，大公無私，廉潔勤政的奉獻精神，克服惰性，不斷創新的開拓精神。這樣下屬自然會對其產生敬愛感。一個具有高尚道德品質和崇高理想的領導，不僅會贏得職工的尊敬和愛戴，而且會發揮出極大的影響力。
三、超凡的學識水平
“知識就是力量”這句名言意味著擁有知識的人也就是擁有力量的人。而領導的影響力往往和個人的學識水平之間成正比。學識水平對決策和管理產生重大影響，知識淵博的領導，能夠了解、研究掌握最新管理信息，根據單位工作的特點、單位的情況篩選取舍，為我所用，從而使單位工作再上新臺階。知識全面的領導能使下屬產生信賴感。
四、良好的氛圍
良好的干群關系是做好各項工作的保證。感情融洽，心靈溝通，下屬就愿意講真話，對領導的安排和指令就能積極主動完成，甚至寧愿付出一定的代價，并能創造性的完成。反之一個領導如果在單位大搞權力尊嚴，擺領導架子，拒群眾于“千里”之外，這個單位就不會有和諧的氛圍，下屬就會情緒低落，工作敷衍應付，雙方不但不能互補，相反則容易分散領導的精力，加重其工作量，工作效率明顯降低。
摘 要 魅力型領導理論是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的一種領導理論。本文從魅力型領導理論角度出發，分析了孫中山先生的領導藝術。介紹了魅力型領導的特質和要素，孫中山先生簡介及主要成就，并著重從魅力型領導的特質以及行為方面對孫中山先生的領導藝術進行了深入探析。
關鍵詞 魅力型領導理論 孫中山 領導藝術
1 魅力型領導理論簡介
1.1 概念
魅力型領導（Charismatic Leadership）的概念根據德國社會學的專家Max Weber的定義，就是“基于對一個個人的超凡模范性品質的熱愛、神圣或者英雄主義以及由他揭示或者頒布的規范性形態或者命令”的權威。沃頓商學院的教授羅伯特·豪斯在他的一篇論文里最早提出了魅力型領導理論。他用了4個短語來定義魅力型領導：1.支配性的；2.強烈感染的；3.充滿自信的；4.具有強烈的個人道德觀感。“魅力型領導能夠吸引被領導者，對被領導者產生魅力并且樂于接受其領導”據來自英國拉夫堡大學教授阿蘭· 布里曼研究得出。綜合各位專家對于魅力型領導的不同定義，簡而言之，魅力型領導理論（Charismatic Leadership Theory）是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的一種領導理論。
1.2 魅力型領導特質
羅伯特·豪斯確定了三項特質：有預見；充滿活力；賦予下級能力。擁有超凡的自信心，良好清晰的表達能力，不墨守成規，堅定的信念，遠大的目標和夢想，變革意識以及對于環境的敏感等被歸納為魅力型領導的特質
2 孫中山簡介及主要成就
簡介：孫中山，生于1866年11月12日，廣東香山縣翠亨村人。在農民家庭出生。在他青年的時候，廣東人民斗爭傳統深深地影響了他，因此，對于太平天國的革命事業十分向往。他作為中國歷史上最偉大的革命先行者，畢生都在為改造中國而努力奮斗，在政治、經濟各個領域都為后人留下了珍貴的遺產，在歷史上留下了卓越的功勛。
成就：一是發動和領導了資產階級民主革命，終結了中國封建專制統治；二是，堅持并倡導實業救國，描繪了一幅未來中國經濟現代化的宏偉藍圖；三是提出了“三民主義”，并且一直倡導、踐行，對于“三民問題”尤為關注，從真正意義上開辟了一條實現中國政治民主化的先河；第四，堅持傳承先進文化，反對封建主義思想，切實推進了我國傳統文化現代化的進程。
3 魅力型領導理論視角下孫中山的領導藝術
3.1 從魅力型領導的特質方面
3.1.1 振興中華，天下為公——遠大的目標和夢想
魅力型的領導者都具有遠見卓識，他能夠具備感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距的能力，能充分認識到當前秩序的缺點與不足，最難能可貴的是還能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設想。最早提出“振興中華”的口號的就是孫中山先生，他熱切期望中國能夠迎頭趕上西方先進國家，并且其一生都在為實現這個偉大的目標而努力工作。
3.1.2 屢敗屢戰——高度自信
越是自信的領導者，越能夠對下屬產生激勵，激勵下屬全身心地投入，以實現領導者的愿望。具備超強自信的領導者，能夠對通過對下屬產生激勵，從而使下屬全身心地投入到工作中，進而實現領導者的愿望。革命先驅孫中山領導的革命活動曾遭受多次失敗，討伐袁世凱的“二次革命”失敗后，他繼續領導了抵制袁世凱稱帝和反對北洋軍閥的斗爭。實行第一次國共合作，創辦了黃埔軍校，準備北伐戰爭。他的一生都在為改變中國而努力，堅信多災多難的中國必將浴火重生。
3.1.3 口才敏捷、能言善辯的演說家——善于言辭
魅力型領導者擅于運用多種表達方式或技巧來表達自己的思想。通過這種超強的表達能力，追隨者都能夠迅速理解他的愿景，熱情高漲地參與活動，支持新的設想。
孫中山的秘書李祿超回憶他時說：“……公開場合，他總是一個口才敏捷、能言善辯的演說家。他有著鼓勵聽眾的才具，而且能夠一口氣不停頓地講上幾個小時……他的演詞是益人心智，啟人靈感，振奮人心的……”
3.1.4 為實現目標被綁架、遭行刺、暗殺從未退縮——愿意冒個人風險
魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢于冒險會增加他們的魅力。領導者為了共同的事業所付出的代價或犧牲越大，他們就越贏得別人依賴。領導者為實現共同理想準備承擔的所帶來的個人損失越大或者個人風險，他們就越有值得依賴的魅力。孫中山先生為了救國，先后在倫敦被綁架、在南京遭行刺、在日本躲暗殺、在廣州遇叛變，一生坎坷，冒著生命危險，起義、革命。
3.2 從魅力型領導的行為方式方面
3.2.1 角色榜樣
豪斯認為，具有魅力影響的領導者通過自己的行為表明了一系列的價值觀和信仰，這也正是他們希望其追隨者遵從的。也就是說，領導者以自己的角色為追隨者塑造了一個價值體系。有關角色榜樣的試驗表明，一個高水準的角色榜樣能夠對觀察者的自尊心產生影響。有實質性證據表明，一個被別人認為是有教養的、成功的、有能力的人，更有可能成為別人模仿的對象。孫中山已經成了遠去的歷史人物，可是，他的感人的故事、偉大的精神、愛國的理想，卻永遠激勵著我們。
3.2.2 形象塑造
形象塑造的目的，是要確立追隨者對領導者的信任和信心，使追隨者相信領導者的正直，從而甘冒職業上的風險去追隨領導者的愿景。孫中山從小學的是英國的教會學校，他有紳士風度。然后西裝革履，領帶打得特別直，中山裝，白領子出來多少都很講究，袖子出來多少，特別講究，而且特別貼身。他的語言、服飾、肢體動作都會采取最吸引人的形式，從而產生出魅力效果。
3.2.3 明確目標
魅力型領導者的工作就是要明確所要發動的運動的目標，并表明該目標在道義上的正當性。領導者通過為追隨者指明理想化目標，提出了一種挑戰和進行變革的動力。當一個領導者成功地改變了其追隨者的態度，使其接受他所倡導的目標時，他就變成了一個具有魅力的領導者。孫中山在實踐中為實現全國統一而努力，先完成國民黨的改組，創建黃埔軍校，掀起國民大革命。在馮玉祥發動北京政變后，毅然北上，試圖完成和平統一，但最終積勞成疾，病逝北京。在他的影響下，一大批進步知識份子追隨著他的腳步，如廖仲愷、鄧演達、何羽道等。
3.2.4 個人化的領導
休斯等人認為，魅力型的領導者主要使用個人權力而不是職位權力來進行領導。即使領導者位居正式領導職位，他也大量使用關系性權力，將領導建立在參照權的基礎之上。他們與追隨者建立起深厚的情感性聯系，這并不一定意味著他們與追隨者是朋友，而是意味著追隨者要相對依賴于領導者的肯定來證明自身的價值。如果追隨者被魅力型的領導者認為做得好，那會使其感到非常振奮；而如果使魅力型的領導者感到失望，會對追隨者造成心理上的打擊。魅力型的領導者善于表達情感，不僅是用言語，而且使用非言語的表達，如手勢、眼神、姿勢、動作、聲調和面部表情等。往往正是由于這些非言語的表達方式，使一些追隨者感受到領導者具有“魔力”的個性。孫中山領導的幾次革命起義的失敗，有那么多人跟著他去奮斗、去犧牲，全力跟著他、支助他。擁有超人的威望和號召力。
4 小結
魅力型領導已成為領導理論研究的新焦點。它強調使命的承擔，愿景的建立與領導魅力的重建，這不僅能獲得下屬的忠誠和追隨，也能獲得下屬的信賴、尊敬和崇拜，更能激發組織成員追求自我實現目標。本文從魅力型領導的特質和行為方面對孫中山的領導藝術進行了分析，他為中華民族建立了一個富國強民的愿景，并且一生都承擔著這樣一個使命，進而形成了獨具特色的個人魅力，成就了他的領導藝術。
【摘要】在新型動態的、復雜的環境中，領導者如何利用領導藝術來適應環境？本文通過對領導者藝術的特征分析，來說明怎么樣的領導藝術能夠適應環境，從而幫助企業在復雜多變的環境中求得生存。
【關鍵詞】領導者 環境 能力
全球化、技術革新迅速和知識經濟時代使得我們面對的商業環境發生了顛覆性的變化。而伴隨著商業環境的潮起潮落，領導者們從牟其中到唐氏兄弟再到最近幾年的黃光裕，都如流星一樣顯現。這些變化預示著對領導者的新要求。
領導者的能力使得領導者手中握有權力，領導者利用手中的權力制定戰略，做出決策。但隨著商業環境變得越發復雜，許多領導者手中的權力變得岌岌可危，于是他們開始思考：
第一、在行業界限如此模糊，市場領先者和追隨者快速變換的今天，領導者要如何應用那些基于規模或定位的框架？
第二、在技術革新如何迅速，信息瞬息萬變的今天，領導者要如何識別信息的正確性和市場的變化？
領導者們得到的答案都指向了同一個方向，寶馬集團大中華區總裁兼首席執行官史登科曾說：“領導意味著適時地響應，用合適的方法解決問題，而不是事先規劃好一切，就像是日本的福島核電站事故，沒有任何公司能夠為這場事故準備好預案”。
接下來，我們將具體分析領導者獲得這些特質的重要性，以及領導者是如何運用這些特質來幫助企業適應復雜的商業環境的，我們將討論企業如果擁有這樣的領導者將意味著什么。
一、特質一：正確讀懂市場信號并及時采取行動
如今的市場變化非常快速，在某些行業中，領導者甚至看不清自己所處的行業界限，也認不清自己企業的競爭對手，意識不到競爭對手的意圖、動機、目標和內部情況，不能讀懂市場信號就不能有針對性的制定企業的戰略。例如：曾經處于手機行業霸主地位的諾基亞，由于躺在功勞簿上太久，以至于在看到競爭對手的時候，已經落后了一大截。在面對競爭對手崛起之后，的塞班系統高端產品只是部分硬件參數的提升，軟件和服務并不能對用戶形成高于競爭對手的吸引力，這樣一來，導致了2011年諾基亞全球手機銷量快速下滑，諾基亞中國手機市場出貨量環比下降52%，歐洲市場環比出現了30%的降幅。
讀懂了市場變化的信號就要采取行動，有針對性的制定企業的戰略。例如，喬布斯在重新對手機進行定義后，抓住了市場對于高端智能手機的需求，在2007年了蘋果公司的第一款iphone手機。這一個戰略的實施使得蘋果手機在智能手機鈴音市場占有率在2011年達到了19.1%，營收達到了285.7億美元，成功超過了諾基亞的15.7%，而此時諾基亞的營收為131.28億美元，還不到蘋果營收的一半。
二、特質二、勇于冒險，開展實驗
企業要想獲得可持續的競爭優勢，領導者都會或多或少的幫助企業開展實驗。尤其是面對著這個不確定性的環境時，領導者需要有冒險精神，要勇于去開展實驗。現如今，所有企業都會進行新產品和新服務的實驗。但對于這個要求更高透明度，技術革新迅速的環境，甚至是虛擬環境，領導者要勇于對技術和商業模式進行創新實驗，用決定性的技術來徹底顛覆市場或者用偉大的商業模式來顛覆已有的運作模式。
當然，做實驗是有風險的，新型的領導藝術是歡迎失敗的實驗的，因為只有通過不斷的實驗才能最終成功。例如：亞馬遜子2000年9月中旬開始了差別定價實驗，選擇了68種DVD碟片進行了動態定價實驗，實驗過程中，亞馬遜根據潛在客戶的統計資料，在亞馬遜的購物歷史、上網行為及上網使用的軟件系統確定對這68中碟片的報價水平。但是，最終消費者發現了這個秘密，這一實驗以失敗告終。其首席執行官貝佐斯親自出馬做危機公關。這一事件讓亞馬遜的領導者明白這一拆別定價策略侵害了顧客隱私，給了他們深刻的教訓。
三、特質三、能夠管理好復雜的利益相關者系統
現在的商業環境非常復雜和多變，利益相關者對象發生了深刻的變化，尤其是在金融危機以來，許多行業都發生了變化。例如，美國在金融危機中，開始把部分重要的企業和金融行業國有化。行業的變遷要求領導者要管理好利益相關者系統，在以前大都數的領導者都會：首先明確利益相關者對象，這里要用到頭腦風暴法進行尋找，然后按照一定順序將其整理排列好；其次，按在事件中的重要性對其利益相關者進行排序分析；再次，按影響或支持度對利益相關者進行分析；最后，領導者要對所找到的利益相關者個體進行優勢和劣勢的分析。
美國大型的合約軍火商雷神并購了一家競爭對手公司，雷神的CEO就說：“雙方多年來一直為敵，他們對我們恨之入骨”。因此在處理這種文化沖突的時候，就需要領導者來制定策略。他采用的方法是他并沒有向新的員工灌輸自身企業的文化，反而提出了新的制造技術完善概念來作為并購后集團公司的全新的愿景，并且通過制定激勵的機制和調整宣傳的手段來鞏固新的公司文化。這樣一來，在新的文化的指引下，雷神公司發展得更好。
四、特質四：釋放人力資源，形成寬容的組織文化
許多大企業都把人當成了其價值觀的優秀，如惠普公司的“我們信任并尊重每一個人”，以及微軟公司的“期待每個人的上佳表現”。從這些格言中可以看出，員工對于企業的重要性。我們說，這些深刻的價值觀對員工造成了強烈的影響，領導者通過給員工進行培訓，典型事件分析來教導員工規章制度和工作績效等這樣的共性，但是，新環境下的領導者們更注重員工共性背面的個性特征。員工的這種個性是由自身的信仰和文化所烙印的。
雖然文化的變化很緩慢，但是領導者可以通過政策和事件來加速文化的變化。例如：一家石油公司發現，鉆井平臺發生事故的概率太高，極大的影響公司的利潤，這是因為在離岸鉆井平臺工作的都是男性，于是這家石油公司開始想法改變這種極度男性化的氛圍，培養員工的敏感性，向充滿愛心和合作的文化方向轉型，事故率得以下降。
五、結論
中國正經歷著世界上最復雜的組織變革和國家轉型，同時也面臨著百年一遇的發展機遇和挑戰，中國的商業環境在全球化的大背景下越發復雜，中國企業對于新型領導人才非常渴望，普通老百姓希望能夠在世界500強名單中看到許多中國企業的身影.
【摘要】企業領導者領導藝術水平的高低是企業興衰成敗的關鍵。所謂領導藝術，是指領導者以一定的智慧、學識、經驗、能力為基礎，以領導者應遵循的領導原則為準則，在領導活動中提煉富有創造性的領導思維方式和行之有效的領導策略，以及各種獨特的領導方法和技能。
【關鍵詞】企業 領導者 領導藝術
領導是一種資源，它是現代文明社會的支柱之一。科學的領導可以出高效率，也可以出高效能。講究領導藝術是提高領導效能的重要途徑。所謂領導藝術，就是領導者在一定知識、經驗和辯證思維的基礎上，富有創造性地運用領導原則和方法的才能。也可以說，領導藝術是領導者的一種特殊才能。這種才能表現為創造性地靈活運用已經掌握的科學知識和領導方法，是領導者的智慧、學識、膽略、經驗、作風、品格、方法、能力的綜合體現。
一、領導者應具備的領導藝術
領導者領導一個系統，如果使用同一方法的技巧不同，就會產生不同的績效。
（一）用人的藝術
領導在用人藝術上應做到：①工作與才能要相適應。②工作與人的性格要相適應。③任何一個團體的人員搭配時，要盡可能做到知識的互補、能力強弱的互補和不同性格互補。④人才更新，新官上任都想放與眾不同的三把火。⑤用人不疑，用人不嫉。
（二）分配工作的藝術
①能分配給一個人完成的工作，決不分給兩個人，切忌“共同負責”。②分配工作要盡量滿足職工在工作中的社交欲望，使他有機會與別人接觸。③要讓下級跳起來摘果子，工作難度稍大些，完成工作后有成就感。④工作內容最好多樣化，以利于減輕工作疲勞。⑤工作分配要甘苦搭配。
（三）支持下級的藝術
①要重視下級的意見，作決策時把基層領導當作“顧問”；②讓基層領導做自己的“發言人”，自己的意圖靠下級去傳達溝通，這樣可使他在群眾心目中的地位提高；③充當下級的“緩沖者”，一般情況下盡量不使自己處于“第一線”。
二、提高企業領導者的領導藝術
面對滾滾而來的世界創新潮流，唯有轉變思維方式，創新領導觀念，才有能力在新世紀立于不敗之地。
（一）創造性思維的特點
創造性思維是指主體對客體即事物間的聯系進行前所未有的分析思考，推理判斷，找出事物優秀的真實的本源，從而創造出新事物的思維方法，它是一切具有嶄新內容的思維形式的總和。
（1）與常規思維相比，創造性思維的最大特點在于它的流暢性、變通性和獨創性。創造性思維有著復雜的形式，它包含著豐富的內容，并且有著多種多樣的實現途徑，它在概念上也有著多種詮釋。創造思維中最活躍最可靠的要素是邏輯思維，它在內容上包括想象、設定、概念、分析、推理、結論、反饋等，在實現方法上利用獨特性、聯接性、互補性等原則和方法。
（2）辯證思維是創造性思維的最高層次，辯證思維隨著社會時間的發展，科學技術的進步，人們認識的不斷深化，在形式邏輯上逐漸發展和完善起來的一種高級思維。創造性思維是以吸納思維對象的相關信息為基礎，以強烈的探索動機，經過存疑、聯想、假設、推理、頓悟等環節，發現解決有關問題的新辦法，如此開拓人類認識的新領域，開拓人類認識新成果。
（二）領導藝術方式的創新與科學化
領導藝術離不開創新，創新離不開創造性思維。20世紀90 年代以來，由于領導發展條件的五大方面的變化，即：①傳統經濟的重大變革帶來社會結構的巨大變化；②高科技的飛速發展使得知識經濟初現端倪；③人的素質的拓展與更新帶來生活方式的轉變與優化；④世界文明的交匯與對比使得民主與法制取得巨大進步；⑤經濟全球化的挑戰于競爭促使世界各國加快改革創新的步伐等，使得從領導藝術方式到用人思想都發生了根本變化。即：領導藝術方式要由單維型向多維型轉化；領導藝術方式要由封閉型向開放型轉化。
（三） “以人為本”的領導藝術
人是生產力諸要素中最活躍的因素，抓住“以人為本”這一管理關鍵環節，就能順利實施組織確定的各項目標、任務。
（1） “以人為本”的管理特點。“以人為本”的管理，指在企業管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。
（2）“以人為本”管理的主要內容。以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用；創造良好的環境可以促進人的發展和企業發展；以人為本的管理要以人的全面發展為優秀，人的發展是企業發展和社會發展的前提。
以人為本的主要方法：
①目標管理。目標管理是以泰勒的“科學管理”理論和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度。它通過員工參與企業目標的制定，明確自己的工作目標，進行自我控制，并努力完成工作目標。以人為本思想指導下的目標管理，強調個人與企業的全面發展，體現員工的參與管理，實行員工的自我管理，充分授權，注重成效。
②思想教育工作。是一種以一定的價值觀和道德規范來影響企業員工思想意識及其行為的管理方法。通過思想教育工作來提高人的思想素質和自我管理能力，從而激發員工的主動性、積極性和創造性。
③權變領導。權變領導指在企業領導方式上要充分尊重人、關心人，根據員工的個性差異，以及相應環境來實行因人制宜的領導，以克服由于工作任務或職權的不利影響，取得好的領導效果。
三、結語與展望
新世紀，領導者環境發生了根本變化，知識已成為最基本的因素，知識制約著、牽動著人們的社會心理及領導行為的認同水平。如果在領導藝術上因循守舊，墨守陳規，沿用傳統的領導方法，就會與知識經濟的新形勢格格不入。創新是領導工作的精髓，領導藝術本來就是與領導者的創造性思維分不開的。因此，我們必須以創造性的思維探討和研究出一套知識經濟條件下的領導藝術模式和結論，以使我們的領導者改進領導方法，提高領導藝術，適應領導環境，改善領導效能，提高駕馭知識經濟的本領。這樣才能動員群眾、組織群眾，萬眾一心推進經濟和社會進步。
摘要：領導藝術是一個古老而歷久彌新的命題，也是一個人所熟知而又知不深的課題。“中國夢”的定義是“實現偉大復興，就是中華民族近代以來最偉大夢想”。該指導思想的提出不僅揭示了黨和人民為之奮斗的目標，也反映了誘之以夢的領導藝術。夢想是人們前進的不竭動力，將夢想的含義定義到國家層面上則是對整個中國乃至中華民族未來前景的美好夢想，是“國家富強、民族振興、人民幸福”的指航。
關鍵詞：夢想；中國夢；領導藝術
領導藝術是領導者個人素質的綜合反映，是因人而異的。黑格爾說過：“世界上沒有完全相同的兩片葉子”，同樣也沒有完全相同的兩個人，沒有完全相同的領導者和領導模式。國家領導人，深深懂得了用人之道。有些領導在用人時常常“誘之以利”。其實，用“利誘”來激勵下屬努力工作將會產生眾多的負面影響。一方面，領導干部能否拿出足夠的“利”來誘使下屬努力工作，即使當時能夠拿出令下屬滿意的“利”來，但也不排除下次領導能夠滿足下屬更大更多“利”的要求；另一方面，領導干部拿出來的“利”是否合理合法，是否能夠做到公平正義，歷史告訴我們，激勵下屬“誘之以利”貽害無窮。
一、夢想來源于實踐
所有人都有屬于自己的夢，夢是理想、是目標、也是現實。中國夢讓我們感覺到這個夢的好處，是真實的、可以實現的，感受這個夢與他們有切身利益關系，愿意為實現這個夢而付出、去奮斗。由此，這個夢是激勵下屬的一個實實在在的奮斗目標。
鄧小平當初以“小康”這個概念表述我們的目標，鄧小平不僅描繪了小康社會的發展藍圖，而且構想了建設小康社會的跨世紀發展戰略，即著名的“三步走”發展戰略。黨實施現代化建設“三步走”戰略，帶領人民艱苦奮斗，推動我國以世界上少有的速度持續快速發展起來。我國經濟從一度瀕于崩潰的邊緣發展到總量躍至世界第四、進出口總額位居世界第三，人民生活從溫飽不足發展到總體小康，農村貧困人口從兩億五千多萬減少到兩千多萬，政治建設、文化建設、社會建設取得舉世矚目的成就。中國的發展，不僅使中國人民穩定地走上富裕安康的廣闊道路，而且為世界經濟發展和人類文明進步做出了重大貢獻。小康社會的目標一個接一個的實現，小康社會的內容和新的目標也在不斷得到豐富和發展，黨的十六大提出全面建設小康社會的目標，全面建設小康社會的目標，是中國特色社會主義經濟、政治、文化全面發展的目標，是與加快推進社會主義現代化相統一的目標，符合我國國情和現代化建設的實際，符合人民的愿望。黨的十七大報告提出實現全面建設小康社會的五個新要求即增強發展協調性，努力實現經濟又好又快發展、擴大社會主義民主，更好保障人民權益和社會公平正義，加強文化建設，明顯提高全民族文明素質，加快發展社會事業，全面改善人民生活，建設生態文明，基本形成節約能源資源和保護生態環境的產業結構、增長方式、消費模式。黨的十八大報告根據我國經濟社會發展實際和新的階段性特征，提出了一些更具明確政策導向、更加針對發展難題、更好順應人民意愿的新要求，以確保到2020年全面建成的小康社會。鄧小平建設小康社會的目標為我們國家未來20年經濟社會的大發展，展現了令人信服的光明前景，表明了中國共產黨人領導實現中華民族走向偉大復興的豪邁意志。這一論斷為穩步實現中國人民盼望了一個半世紀的中華民族的復興大業譜寫了又一曲壯美的華章，使中國共產黨人早在半個世紀前勾畫的輝煌航程越來越有希望變成活生生的現實。
二、夢想堅定于信念
“態度決定成敗”，沒有什么事情做不好，關鍵是態度問題。態度決定高度，一切歸結為態度，對事情付出了多少，采取什么樣的態度，就會有什么樣的結果。 實現夢想，任重而道遠，有明確的目標只是跨出了第一步，在實現夢想的過程中并不是一帆風順的，而是會遇到許多的困難和阻礙，需要我們每一個人都有實現夢想的堅定決心，積極的態度。中國夢將國家、民族和個人作為一個命運共同體，把國家利益、民族利益和每個人的實際利益緊緊聯系在一起，牢記使命、心往一處想，勁往一處使。沒有絲毫的懈怠，腳踏實地、再接再厲、一往無前。
20世紀初的中國，外有帝國主義對中國侵略的進一步加劇，內有北洋軍閥長期混戰，廣大人民群眾繼續陷于苦難的深淵。封建地主階級的自救運動“洋務運動”，資產階級的改良運動“” 都以失敗告終，孫中山的“辛亥革命”雖然取得勝利，但是仍沒有改變中國半殖民地化半封建化的社會狀況。在當時，中國共產黨面臨如此局面，卻以堅定的革命信念肩負起推翻三座大山，建立新中國的革命使命。黨的先進性的實現不是一帆風順的，在中國這樣一個經濟文化比較落后的東方大國建設社會主義，是馬克思主義發展史上的新課題。黨經歷了從大革命失敗后，中國處于血雨腥風的白色恐怖中，到“八七”會議在反右時沒注意防“左”給中國革命帶來了嚴重的危害，再到日本帝國主義為獨霸中國，發動了“九一八事變”和“華北事變”，中國民族矛盾上升為主要矛盾，再到社會主義制度在中國建立后，探索建設社會主義的道路是個十分艱巨的過程等等。中國共產黨人和中國人民前赴后繼、英勇向前的革命態度才鑄就了近代中國從風雨飄搖走到今天的泱泱大國。
三、夢想永葆于強烈熱情
做好事容易，難的是一輩子做好事。雷鋒全心全意為人民服務的楷模，作為一名普通的中國人民解放軍戰士，雷鋒在短暫的一生中助人無數。是什么樣的情感支持雷鋒十年如一日的不求回報的忘我助人并最終獻出了自己寶貴的生命。貧農出身的雷鋒，在舊社會度過了一個十分艱辛的童年，他的親人相繼在新中國成立前離開了人世，留下他一個人活到了新時代，成了孤兒。在新時代，廣大貧苦農民“翻了身，做了主人”，雷鋒也得到了黨和政府的照顧，成了“社會主義大家庭”中的一員，于是，他不再感到孤單，他感到的是這個大家庭的無比溫馨，是、共產黨的無限恩情。雷鋒說：“黨
像慈母一樣，哺育著我長大成人。是黨給了我生命；是黨給了我幸福；是黨給了我無產階級的思想；是黨給我指出了前進的方向；是黨給我開辟了前進的道路；是黨給了我前進的力量；是黨給了我一切。”這份對黨的情感，雷鋒將它化作為工作的動力，支撐著他十年如一日的助人。雷鋒身上所具有的信念的能量、大愛的胸懷、忘我的精神、進取的銳氣，正是我們民族精神的最好寫照，都是我們“民族的脊梁”。中國夢將國家、民族和個人作為一個命運共同體，把國家利益、民族利益和每個人的實際利益緊緊聯系在一起。
四、夢想付諸實踐
有明確的目標、辛勤勞動和艱苦努力的決心、飽滿的工作情感，還必須將這些融入圓夢的行動中。勞動是財富的源泉，也是幸福的源泉。人世間的美好夢想，只有通過誠實勞動才能實現；追夢中的各種難題，也只有通過誠實勞動才能破解；生命里的一切輝煌，只有通過誠實勞動才能鑄就。“誘之以夢”誘的坦直，在筑夢的同時，還必須將夢付諸實踐，實踐是檢驗真理的唯一標準，只有付諸實踐夢想才能成真。
中國夢的領導藝術，將夢誘的坦直，誘的堅定，誘的現實，讓人們愿意為的夢想奮斗前進，中國夢就是依靠千千萬萬的夢編織起來的。我們堅信在新的領導人的帶領下，我們一定會常常好夢。
古人云：“國家之強以得人為強”。歷史上，齊桓公拜管仲為相，最終稱霸中原；越王勾踐多虧范蠡、文仲二將相鼎力相助，方能一雪前恥；劉備三顧茅廬，覓得諸葛亮才得以三分天下。漢高祖劉邦，一介布衣，手提三尺寶劍，率領一群能人異士，斬蛇起義，滅秦挫項，五年問鼎，創建了長達四百多年的大漢王朝。依筆者看來，劉邦的成功，一個重要的原因是其高超的領導藝術。在這個競爭日益激烈的當今時代，人才的重要性顯得尤為重要。作為領導者，能否識得準人才、用的準人才、駕馭住人才、容得下人才，乃成敗之關鍵。
揚長避短，知人善任。“知人”、“善任”，互為條件，相輔相成。知人先知己，后知彼。知己者明，自知者智。知人善任體現了一個政治家虛懷若谷的胸懷，作為一代帝王，在群臣面前居然敢于承認自己與部署相比不足的一面，這足以讓部署自慚而更顯忠誠。漢高祖劉邦是一個有自知之明的人，自感“缺才”，懂得培養自己的“帥才”。劉邦的成功，憑的是什么？憑的是知人善任，有效的調度人才資源。能選用人，還能駕馭人，是劉邦的最大長處。他引以為自豪，說是：“論運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也……”
任人唯賢，選好班子。班子成員的能力素質決定單位建設發展的起點。“火車跑得快，全靠車頭帶。”選對人，才能造好勢；造好勢，才能有助于單位的健康發展。春秋戰國時期，趙孝成王重用了廉頗而使秦軍感到懼怕，換用了趙括則導致了趙國滅亡。燕惠王任用了樂毅使齊軍大敗而逃，任用騎劫則使燕軍一敗涂地。由此可見，無論失敗還是勝利，由敵我雙方的態勢所致，而創造和利用各種有利戰爭態勢的關鍵，在于選擇和任用一流的將帥。項羽的敗亡，劉邦的興起，都與選用領導班子有關。
統一思想，凝聚力量。“領導班子行不行，關鍵在于前兩名”。領導班子團結與否直接決定著單位建設的層次與水平。同志曾指出：“如果一班人動作不整齊，思想不統一，就休想帶領千百萬人去作戰，我們就不能奪取革命的最終勝利。”革命戰爭年代如此，和平建設年代亦如此。領導班子成員應當相互學習，共同進步，才能有效發揮領導班子整體效能。被譽為“漢初三杰”的蕭何、張良、韓信，同為漢高祖劉邦麾下的名臣良將。韓信“戰必勝，攻必取”，是戰術專家；張良長于運籌帷幄，是戰略大師；蕭何善于統籌全局，是治國能臣。三人密切配合，相互支持，發揮各自的長處，實現優勢互補，共同輔佐劉邦開創了三百年的漢室基業。領導班子雖來自五湖四海，性格脾氣、閱歷資歷、興趣愛好各不相同，工作思路和理解能力存在差異，相互之間難免產生意見分歧，但他們都有一個共同的目標，就是以單位的建設與發展的大局為重，互諒互讓，為單位貢獻出自己的一份力量。
虛懷納諫，海納百川。領導者只有擁有容得下尖銳批評的胸懷，才能廣開言路，從諫如流，基層百姓才敢于講真話，上級領導也才能真正聽到基層百姓的心聲。俗話說：“將軍額頭能跑馬，宰相肚里能撐船。”這是容人的最高境界。容人，究竟容些什么呢？一要容人之長。人各有所長，取人之長，補己之短。才能相互促進。善于用人的領導，首先能夠容人。蕭何月下追韓信，徐庶走馬薦諸葛，這些容人之長的典故早已成為千古美談。相反，有的領導卻十分嫉妒別人的長處，生怕同事和部署超過自己而想方設法進行壓抑。這種做法于公于私是不可取的。二要容人之短。金無足赤，人無完人。尺有所長，寸有所短。人的短處是不可避免的，容不得他人的短處勢必難以共事。春秋時期，鮑叔牙與管仲合伙做生意，鮑叔牙并沒有覺得管仲自私，而是認為管仲家窮，多分點沒關系，還把管仲推薦給齊桓公，輔佐其成就霸業。鮑叔牙的胸襟和肚量是值得我們敬佩和學習的。三要容人之功。別人功勞大，本應高興，但有的人心胸狹隘，生怕別人功勞太大會對自己構成威脅。“功高蓋主”已成為封建社會的警示之言。春秋末期越國謀臣文種輔佐勾踐滅吳之后，勾踐害怕文種的智謀超群，難以駕馭，威脅到自己的王位，只好將其殺掉；藺相如“完璧歸趙”后有功于國，被拜為上卿，廉頗不服，并時常尋機羞辱。容人之功不易，非那些以大局為重、心胸開闊之人莫屬。
領導者治理國家，關愛人民，要有“治大國如烹小鮮”的理念。縱觀歷史長河中，仁義愛國、興家、興業的比比皆是，是所謂得道者多助，失道者寡助。施仁政，百業興，國強民安。
【摘要】校長是學校的排頭兵，是教師班子中的一班之長，肩負著學校發展的重要職責，校長的自身素質直接影響站教師隊伍的整體素質，校長的形象直接影響著學校師風、教風、學風及學校的整體形象。作為校長，要有較高的領導素質，要有求真務實的工作作風，要有海納百川的寬闊胸懷，要有關心師生的真情實感。
【關鍵詞】校長管理； 領導藝術
人們常說：“一個好校長就是一所好學校”。的確，校長的自身素質直接影響站教師隊伍的整體素質，校長的形象直接影響著學校師風、教風、學風及學校的整體形象。因此，作為一校之長，必須具備較高的綜合素質。
校長是排頭兵，是教師班子中的一班之長，肩負著學校發展的重要職責，作為校長，要有崇高的理想，高尚的品德，處處嚴于律已，廉潔奉公，以身作則，率先垂范，胸懷寬闊，關心教師，充分調動師生的積極性，才能把學校辦好。下面就小學校長應具備的綜合素質談談我的一些體會：
1 要有較高的領導素質
1.1 政治素質：講學習、講政治、講正氣是黨對領導干部的基本要求。作為校長，要努力提高自身素質，要深入學習，全面領會黨的路線、方針、政策。有堅定 的政治立場，堅定的共產主義信念，言行舉止始終與黨中央保持一致，獨立地、創造性地開展工作。不斷提高自己駕馭全局的能力。處理事務，果斷無畏，敢于負責。時時刻刻保持清醒的頭腦，做好自己的本職工作，不折不扣地完成上級布置的各項任務。
1.2 文化素質：加強學習，是領導干部永葆生機和活力的重要保證。作為校長，無論工作多忙，工作多辛苦，都要擠時間學習，不斷充實自己，刻苦鉆石業務知識、現代科學管理知識、法律知識，努力提高領導水平和業務水平。面對新形勢、新任務要掌握好工作方法和工作技巧。在學習中，不但要以身作則，嚴格要求，還要帶動全體老師學習。只有深入學習，具有較廣的知識水平，才能夠抓住機遇，開拓前進，永遠走在時代的最前列；才能夠用精煉的語言，準確的文字，全面的概括能力來傳達上級的會議精神，表達自己的意圖和計劃。才能夠在大小會議上，鼓動、激勵師生奮發向上，努力拼博，創造性地做好工作。
1.3 心理素質：有健康的心理素質，是校長做好工作的基礎。校長有良好的心理素質就能人心穩定、校風好、班風正、學風濃，學校領導班子團結協作，干部在群眾中有較高的威信。如果校長心理素質低、驕傲自負，武斷獨裁，心胸狹窄，嫉賢妒能，爭權奪利，不懂得尊重人，寬容人，理解人，信任人，就會造成在工作中亂彈琴，瞎指揮，因循守舊，脫離實際，給國家和集體造成損失，有損學校和老師的形象，有損中華民族的傳統美德和優良作風。
2 要有求真務實的工作作風
要把學校的各方面工作做好，校長必須從繁雜的工作中解脫出來，深入實際，率先垂范，一身正氣，主動給自己加溫另壓，從國際、國內的戰略高度，制訂出符合當地實際的發展戰略和工作思路，有明確的目標和方向，工作起來有條不紊，減少盲目性和無效性勞動，把師生的力量凝聚起來，心往一處想，勁往一處使。腳踏實地，持之以恒。抓工作要一抓到底，加強督促檢查，辦一件，成一件，趁熱打鐵，不達目的不收兵。切忌虎頭蛇尾，雷聲大，雨點小，同時要切實轉變作風，轉變觀念，和老師學生打成一片，堅持多方面打聽群眾意見，集思廣益。讓老師參與決策，把老師的積極性調動起來，共同把學校辦好。如每個學期開學，召開全體教師工作會議，共同制訂學校工作計劃。學期結束，總結一期來的成功經驗和存在問題。學校的長遠規劃和學校的重大問題由集體決策，既民主又集中。校長已安排的工作，要注意督促檢查，做得好的要表揚，做得不夠的要提出整改措施。切忌“一言堂”，脫離實際，走馬看花，搞形式主義。
3 要有海納百川的寬闊胸懷
鄧小平同志在退休前語重心長地囑咐領導干部兩句話“一是眼界要非常開闊，二是胸襟要非常寬廣”。這就是要求領導干部要有開闊的眼界，寬闊的胸懷，高尚的人格。要團結好一班人，校長首先要寬人之過，容人之短，容許與自己不同性格、不同風格、不同年齡、不同經歷的人，按照他們的觀點和方法做人辦事。容許與自己不同意見的人和反對過自己的人，提出這樣或那樣的問題。不管是出于誠心還是含有惡意，不管是出于公心，還是發自雜念，不管是出自內心，還是別有用心。只要堅持原則，區別以待，一切問題都會迎刃而解。其次是能容天下難容之事。不嫉賢妒能，不固執已見，求同存異，顧全大局，不計較個人得失，打擊別人，抬高自己。有的事，明知自己決策失誤，要勇于承擔責任，絕不能嫁禍天人。再其次是充分發揮自己的長處，回避自己和短處，突出集體，追求整體和諧，不搞個人崇拜。有人告狀不追究，有人反對自己三思，真正做到有福同享，有難同當。
4 要有關心師生的真情實感
古人云“得民心者得天下，民意是天，民心是是稱”，評定一個校長是否合格，不單是某個領導說了算，而是群眾來評定的。教師是學校的一個群體，一校之長，首先要真心真意地關心他們，尊重他們，理解他們，信任他們，心中時刻裝著他們，與他們平等相處，情理相融，以德贏人，以情感人，以理服人，導之以情，曉之以理。使他們耐心地尊重校長，依賴校長，有問題同校長商量，傾訴心中肺腑之言。并按照校長的意圖和計劃，出色地完成各項任務。二是要為教師辦實事，幫助教師解決問題，體察民情，關心教師疾苦，多理解，多同情才能眾志成誠。記得上學期，有一個老師，星期一整天不到校上課，又不見請假。本來說已違犯了學校的規章制度。星期一放學后，我去到這個老師家，一看見情況，我不禁也流下了眼淚。原來，這個教師因為照顧年邁的母親，已經是三天三夜未眠，后來連自己也幾次昏倒在床，爬不起來，又找不到人到學校請假，探知情況后，我感動了，勸他先注意身體，安心在家養病，照顧好老人。第二天，我還代表學校全體師生送去慰問品和慰問金。結果教師病好了，回到學校，他非常感動，工作更加賣勁。
5 要有較強的交際能力
辦好學校，單靠校長和教師自身的力量是遠遠不夠的，要依靠社會各方面的力量。任何事物都是相互聯系，相互作用的，必須認真恰當地處理。要創造一個良好的學校環境，首先要處理好學校與上級部門的關系，顧全大局，服從上級，自己有不同的困難和不同的見解，要積極地把自己的想法向上級匯報，爭取得到上級的指導和支持。第二，要處理好兄弟單位的關系，虛心向兄弟學校學習，取長補短，共同探討教改經驗，學術研究。相互聽課，開展教研活動，聯歡活動等，增進友誼，共同提高。第三是處理好學校領導成員之間的關系和學校領導與教師的關系。要知道，理解和支持比什么都重要。要認真貫徹民主集中制原則，重大問題集體討論，集體決策，分工明確，團結協作，制度落實，目標明確。這樣，沒有解決不了的問題。
所謂“激將法”，是指用刺激性的語言或反面的話語，鼓動人去做他原來不愿做、不敢做、做不了或沒有充分把握做好的事情。在一部中國的歷史長卷中，許多具有卓越智慧的領導者由于巧用了“激將法”，不僅有效地達成了領導意圖的實現，而且也促成了部屬事業的成功，所以，在中國的歷史詞典中才出現了“請將不如激將”的說法。但“激將”不是濫施淫威，不是譏諷刺激，不是強人所難，更不是以勢壓人，它是領導者的一種意有所向、言有所指、氣有所聚、力有所摧、激有所成的一種高超的語言攻略。它能通過領導者巧妙地運用這個“激”字，校正下屬的弱點、缺陷，督導他們克服自己的膽怯與不周，樹立爭得勝利的強烈信心，促成他們的個人成熟和事業成功。
我們敬愛的元帥就是一位成功運用“激將法”的高手，他把“激將法”運用到了巧奪天工的地步。
在抗美援朝的一次戰役中，志愿軍38軍因情報有誤，行動不夠迅猛，導致熙川戰役沒能達到預期的目標，這可把志愿軍司令員兼政委氣壞了！他指著38軍軍長梁興初的鼻子罵道：“你這個軍長是怎么當的？別人說你梁興初是員虎將，我看你是一員鼠將，是老鼠的‘鼠’！老子讓你打熙川，你說熙川有黑人團，一個黑人團就把你給嚇住了？我看你是臨陣怯戰！什么鳥黑人團，你們是自己嚇唬自己！別人都說你38軍是主力，你主力個鳥！三令五申告誡我們，要打好出國第一仗，你38軍拖延時間，沒有殲滅熙川之敵，這是延誤戰機，按律當斬！老子別的本事沒有，斬馬謖的本事還是有的！你能不能打好今后的仗，老子是不太相信你梁興初了！”38軍的確是四野的主力，戰功赫赫，威名遠揚，梁興初這員虎將也是赫赫有名，他以敢打，善打大仗、惡仗著稱。如今被彭老總批得七竅生煙、熱血沸騰，決心要以勝仗來雪恥！他當即向彭老總宣了誓。在此后的戰役中，38軍作戰神勇，在朝鮮戰場上取得了輝煌的戰果，使敵軍聞風喪膽。對于38軍的杰出表現，彭老總非常高興，他親自起草了嘉獎令，并在上面特意寫上了“中國人民志愿軍萬歲！38軍萬歲！”從這個意義上說，38軍的“萬歲軍”是被彭老總用“激將法”激出來的！梁興初的崇高榮譽也是被彭老總激出來的！
激將法神奇！我們怎樣巧用激將法這門高超的領導藝術呢？
第一，要因人而異。激將法一般應用于上級對下級的激勵，尤其對自己直接管理的下屬，且與自己的關系又非常融洽。即使把激勵他們的話說得重一些、狠一些，也無傷大雅，反而能激發他們完成任務的執行力、創造力和戰斗力，督促他們為自己制定更加具有挑戰性和可行性的高遠目標。但對于上級、同級及與自己關系較疏遠的人要慎用。
第二，要因事制宜。在通常情況下，人都會有一種原發的惰性，自然地傾向于為自己減輕壓力，回避繁重的任務。為保證目標的實現，上級領導要巧用激將法，激發出下屬斗志，并且督促他們在承擔風險、戰勝風險中取勝，從而達成領導者預期目標的實現。
第三，要因度制宜。在適用“激將法”中，必須要把握好適度的原則。在“激將”這個問題上，一定要防止“過”和“不及”兩種傾向。“過”即過了頭，把人逼急了、逼瘋了、逼昏了，逼得他去蠻干拼命而不顧后果；“不及”，即把“激勵”的話沒有說到位，沒能激發出他的斗志。就如同給汽車輪子擰螺絲帽一樣：擰得太緊了，會崩；沒擰到位，則會引發松動，乃至脫帽，引發事故。所以，因度制宜，一定要把握好一個“適”字。這當是激將的要訣。
作者單位：河南省農村信用社
（責編/朱艷秋）
“領導藝術是指建立在科學知識和實踐經驗之上，富有創造性，產生高效率的方法技能。領導藝術并非高深莫測，它是領導者的知識、智慧、膽略、經驗、能力和方法諸多要素的綜合體現。”①報紙總編輯的領導藝術，是指總編輯在一定的智慧、知識、實踐、才能、膽識等要素的基礎上，逐步形成的能有效實現報社管理目標的技能技巧。總編輯的領導藝術主要包括用人藝術、用權藝術、用財藝術、用情藝術、用時藝術等方面。
用人藝術
用人藝術是指總編輯識才、用才、育才、留才、管才的藝術。總編輯要正確合理地用人，就應講究用人藝術，做到人盡其才、人崗相宜。一是用人所長，適才適用；二是充分信任，用當其時；三是用養并用，育才留才；四是用有所避，用要善管。總編輯應建立長效的人才培訓教育機制、良性的能上能下機制，并把握好以下幾點。
首先是選好副手，著力建設好領導班子。因為“一個領導班子，就是一個系統，注重領導成員合理搭配，使不同工作經歷、學識、修養和性格的人，取長補短，優勢互補，就能成為一個堅強有戰斗力的領導班子，產生良好的整體效能”。②為了選好副手，應注意從下屬中識別和培養人才，一旦其資歷、能力等各方面達到任職條件，應積極向上級推薦任用。
其次是培養中層干部。佛山日報社社長戴曉軍、總編輯宋衛東認為：“對中層干部培養、鍛煉、管理相當重要。班子的任何決策，如果沒有強有力的中層來執行，班子縱有三頭六臂也不可能把工作做好。”③因此，總編輯要把真正有能力的人提拔到中層干部管理崗位上來，避免外行管理內行。對于上級或副手提出的不適當人選，應有藝術地做好協調、溝通、說服工作。
再次是打造強而有力的編輯記者隊伍，不斷完善管人制度。一視同仁地以制度管人、管事，制度面前認制度而不認人。把班子的帶頭作用做好，責任清晰，誰錯罰誰，大家也比較服氣。④
用權藝術
用權藝術是指總編輯掌握好集權與分權的藝術。總編輯具有財政權、人事權、獎勵權、處罰權、決策權，等等。對總編輯而言，既不要大權獨攬，也切忌大權旁落，應正確處理好集權與分權之間的關系。
集權或分權的程度，應綜合考慮各種因素：報社規模較小時，一般傾向于集權。或者總編輯希望保持政策的一致性時，則趨向于集權。集權的好處除了可以保證報社總體政策的統一性外，還有利于總編輯集中力量，攻堅克難。
過度集權會產生一些弊端，如降低決策質量、降低副手或下屬的工作熱情，等等。當報社規模不斷擴大后，總編輯就要考慮適當分權。“如果領導者讓自己的副手或下屬長期感到被忽視，不能發揮作用，則必將招致他們的不滿和怨恨。”⑤因此，總編輯應善于分權，這是總編輯在管理工作中的一種領導藝術，是總編輯調動副手或下屬積極性的一種方法。“分工授權后，領導者對下屬不要再三關照叮囑，更不要隨便插手干預，使對方感到你對他的能力有所懷疑。”⑥所以，凡是分給副手去做的事，總編輯就要克制自己，不要再去插手。如果總編輯能在分權范圍之外，主動征求并采納副手或下屬對工作的意見，使其感到受器重，將有利于調動其工作的積極性。
總編輯分權的程度，主要從決策的重要性、決策的頻度、決策的幅度、決策的控制程度來考慮。善于分權與集權是總編輯在管理工作中的一種領導藝術。
用財藝術
用財藝術是指總編輯科學合理地運用財物來激勵采編人員努力工作的藝術。總編輯運用財物調動員工的積極性以確保報社穩步發展，是鞏固總編輯領導權威的重要保證。總編輯用財時應注意掌握好以下原則。
一是及時適度的原則。強化理論認為，當人們做出成績時，及時給予表揚和獎勵，可以收到最佳激勵效果。為了使某種行為得到加強，獎賞應在行為發生以后盡快提供，延緩獎賞會降低強化作用。所以，總編輯對于各種獎勵的獎金和榮譽證書要做到及時發放。
二是因人而異的原則。期望理論認為，對同一種獎勵，不同的人所感受到的效價也不同。“獎勵的方式要考慮到下屬的需要特征，做到因人而異；獎勵的程度要同下屬的貢獻相當，領導者要根據被領導者貢獻的大小，拉開獎勵的檔次；獎勵的方式要富于變化。”⑦所以，總編輯在用財物獎勵員工時盡量做到因人而異，這樣方能獲得更佳的激勵效果。
三是公平公正的原則。“人對公平是相當敏感的，有公平感時，會心情舒暢，努力工作；而感到不公平時，則會怨氣沖天，大發牢騷，影響工作的積極性。”⑧總編輯在業績考核等方面能否做到公正合理，既是衡量管理水平高低的重要標志，又是能否保證報社人心安定、人際關系良好、員工積極性充分發揮的重要因素。
四是合法合情的原則。總編輯獎勵員工時，應根據報社制定的規章制度，按照一定的法定程序進行，做到有法可依。如果在用財方面過于隨意，必定難以服眾。應不斷完善獎勵制度，盡可能做到合情合理。
用情藝術
用情藝術是指總編輯提高情商，處理好與上級、同級、下級關系的藝術。情商是總編輯的重要素質，應努力提高自己的情商，善于與人溝通，善于控制自己的情緒，善于運用批評技巧。
對上級，總編輯要講究坦言的藝術。工作要積極主動，對上級的指示精神要做到原則性與靈活性的高度統一，富有創造性地出色完成工作任務。要善于忍讓，對上級的批評，要提高心理承受能力。
對同級，總編輯要善于與人溝通，不將自己的意見強加于人，重要決議在開會前先和領導班子成員談心，爭取支持。曾任承德三報（《承德群眾報》、《承德市報》和《經濟消息》報）總編輯的杜祖亮的體會是：“討論問題難免有意見分歧，出現這種情況，我不把自己的意見強加于人，而是根據具體情況，或者干脆放棄自己的意見，或者下次再議。我有些想法常常是先跟副總編輯們通氣、議論，認為可行的，提交編前會討論決定；認為不可行的，則將其束之高閣……因此，編委會決定的任何事項，都能得以貫徹執行。”⑨
對下級，重在把握好激勵與批評的藝術。“善于同下級交談也是一種領導藝術。”對員工適當地表揚和鼓勵，會讓其心情舒暢，這是總編輯用情的一方面。另一方面則要努力提高批評藝術，講究批評技巧。《中國經營報》總編輯李佩鈺的做法是：“如果批評特狠的時候，會夾雜一點玩笑，不至于讓對方太尷尬。批評人，千萬不要傷人自尊心。”⑩“總編要想達到理想的批評效果，就應明確批評目的，把握好‘六注意’：注意批評方法；注意對事不對人；注意選擇適當的用語；注意選擇適當的場合；注意選擇適當的批評時間；注意批評的效果。”⑾總之，對自己的情緒能夠做到收放自如，能夠以情感人，是總編輯用情藝術的最高境界。
用時藝術
用時藝術是指總編輯合理地使用時間、提高工作效率的藝術。“領導者要做時間的主人，首先要科學地組織管理工作，合理地分層授權，把大量的工作分給副手、助手、下屬去做，以擺脫繁瑣事務的糾纏，騰出時間來做真正應該由自己做的事。”“領導者對于那些必須由自己親自處理的事，也應先問三個能不能：能不能取消它？能不能與別的工作合并處理？能不能用更簡便的方法處理？這樣就可以把那些可做可不做的事去掉，把一部分合并起來用最簡便的方法去做，從而減輕負擔，騰出更多的時間去思索和籌劃，更好地發揮領導的作用。”⑿這些論述為總編輯提高用時藝術指明了方向。
《滄州日報》原總編輯張夫培為了把有限的時間放在辦報上，其做法是“靠制訂制度，把生活、行政事務拿歸行政職能部門，在原則決定的范圍內，由他們具體負責，具體管理，使自己不被日常行政事務糾纏，有了指揮辦報的精力和時間，取得了主動權”。⒀
總編輯開會要講究效率，盡可能縮短會議時間，嚴格會議紀律，養成雷厲風行的會議作風。部分會議可授權副總編輯主持召開，總編輯把時間留作處理報社重大事宜、爭取上級領導在人財物等方面給予支持。
總之，提高領導班子的向心力，提高中層干部的把關能力，提高全體人員的工作效率，是總編輯提高用時藝術的根本途徑。只有全體員工擁有過硬的工作能力，總編輯在管理工作中方能取得省時、省心、省力的效果。
結 語
堅持原則性與靈活性統一，是總編輯領導藝術的基本原則。實現創造性與有效性，是總編輯領導藝術的根本目標。總編輯領導藝術的高明，在于解決問題時，能夠做到隨機應變，以特殊的手段和方式達到遵循事物規律的目的，雖出人意料卻又合情合理。具有淵博的知識和豐富的實踐經驗，是總編輯擁有超群領導藝術的基礎。善于學習，善于實踐，善于進行思維加工，是提高總編輯領導藝術的根本途徑。
（作者單位：廣西日報傳媒集團）
［摘 要］ 領導的藝術實質來源于個人內在的修養，我們在企業管理中應有效運用領導藝術促進企業發展。本文針對企業領導在領導藝術上的缺陷，對如何更好的掌握領導藝術提出幾點建議。
［關鍵詞］ 領導藝術 領導者的素質 仁 嚴 信 勇 智
一、領導者在領導藝術上的缺陷
1.過度仁愛。仁愛、仁慈這兩樣是好的，也是領導者在駕馭下屬中常用的技能，但是企業領導在對下屬實施統馭術的時候，仁愛、仁慈過度而導致了婦人之仁，將仁愛變質成溺愛或者是姑息。領導者對仁的過度，導致某些情況更加惡化，員工對領導者的仁曲解成放縱，為所欲為。制度應該是領導者仁性的表現，而不應該是領導者為體現仁而使仁愛、仁慈凌駕于制度之上，這樣表面上的仁實際上確是領導者軟弱的表現。
2.虛假嚴厲。嚴格并不與領導者的仁愛沖突。領導者與下屬員工的溝通除了了解、褒獎、鼓勵之外，同樣也有批評。該懲戒的時候決不姑息，該獎勵的時候決不吝嗇，恩威并施方能體現領導者的魄力。但嚴厲不應該只是對員工，領導者對自身同樣應該嚴厲。領導者為了在員工前樹立威信，一般都會表現得嚴于律己，但是如果這種嚴不是源于內心的話，就是一種虛假的嚴于律己，而這將會是混亂的開始。
3.不講誠信。誠信就是領導者做人的根本。會做人是成功的根本，從這兩者之間的關系不難看出，誠信對于一個領導者是多么重要的素質。上司無信，下屬自然無德，這其實是鰷魚效應。領導者由于所負的責任和所處的位置，其一言一行常常處于下屬員工視線之內，表率作用發揮得如何，至關重要。領導者若無信，下屬將不會心悅誠服的為上司工作，同時對外也因領導者的影響而失去信用，最后導致的將是企業的名譽損失，客戶不再愿意合作。
4.缺乏智慧。當今企業有著一種不良的趨勢，那就是領導者看重的是一張文憑，是學歷水平。無可厚非，學歷本是提高領導者素質的一種規則，但是當它成為一種趨勢，甚至成為唯一或者非常重要的標準的時候，他將固化人的一定思維。領導藝術是一門復雜而又混沌的學問，學歷衡量的是一個人的學識，而領導藝術更多來源于實踐與經驗的積累。領導者的智慧不單要體現學識，更要體現自己的經驗。為什么是領導者?因為領導者比下屬有著更多的經驗，遭遇并解決過更多更棘手的問題，而不是學歷比下屬高。任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什么比你們高?”大家回答：不知道。任正非說：“因為我從每一件事
情中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了。”一個領導者比下屬多的是實踐，多的也是積累。
二、更好的掌握領導藝術源于領導者素質的提升
領導者對領導藝術的理解還存在著不足，那么首先就應該提高領導者本身的素質，筆者結合從孫子兵法中悟出的道理，提出了應該加強仁、嚴、信、勇、智五方面的修煉的觀點。
1.智的修煉
(1)對人的智慧。領導者首先要豐富自己的知識，這包括專業知識以及開發、交換、復制和管理的能力，畢竟這是領導者不可或缺的能力。但是領導者更需要的是一種判斷力，這是領導者通過大量實踐和經驗積累方能形成，其中包括對人與對事物的兩種判斷。同時，領導者要激發下屬的自主能動性，就需要知道自己什么時候該表現自己的智慧，而什么時候應該隱藏自己超人的智慧，大智若愚才是真的大智慧。
(2)對事物的智慧。即是領導者需要全面、客觀、準確的分析事情。要有辯證的思想方法。因為領導者面對的是一個復雜多變的世界，處在矛盾的交叉點上，只有看清事物的本質，才能應付各種變化。要用多樣性的觀點看問題，力求全面，防止片面；要用動態的觀點看問題，力戒僵化，防止刻板；要用差異性的觀點看問題，具體情況具體分析，防止以偏概全。
2.信的修煉
(1)誠信的提高。“人無信而不立!”作為領導者則更應守信。守信就是要信守承諾，事無大小，只要是承諾別人的事就是大事。百事可樂公司對這一點尤為重視，在業務培訓中，每一次都會反復強調：“不要輕易承諾你的客戶，只要承諾了客戶的事情就必須要做到。”領導者有信譽，對外，客戶才能相信，愿意長期合作。對內，使得下屬信服，此時方能兵鋒所指，所向披靡。
(2)威信的強化。但是要注意的是，人們常將威與信聯系在一起，卻將信與威的位置倒置，認為威信之問的關系是先有威后有信，但實際應該是先有信而后有威。領導者若是將威置于信的前面，那么他將永遠懷疑自己的威信是否受到侵犯，而實際上他永遠也得不到威信，因為他自己的多疑，而不斷踐踏著自己的威嚴。因此，領導者注重自己的信譽，信守自己的承諾，才能使下屬信服，才能在下屬中樹立自己的威信。
3.嚴的修煉
高標準、嚴要求。領導者在管理下屬時，經常以此為口號。嚴格要求，并不與仁相沖突，但是要建立在獎懲分明的基礎上。領導者在制定規則的時候就明確什么情況該獎，什么情況該罰，并堅決做好評估與執行工作的話，這樣的嚴格并不會破壞領導者仁的實施。《三國演義》中諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，就是一個主將懲罰部屬極其嚴明的例子，獎懲嚴明方能號令三軍將士聽命。管理屬下嚴，這只是領導者需要提升“嚴”的個人素質的一部分，另一部分是對自己的嚴。很多企業的領導者在工作的時候總是一杯茶，一張報紙就這樣度過一天，亦或者在單位的電腦上察看股市，做著與本質工作并不相符的事情。這種狀況在國企非常之多，雖然重要的工作仍然是領導者在帶領，但是他們平時的作風已經影響到下屬平時的工作作風。本質上的嚴是源于一個人的內心的，而不是始于他的行為的；是從他對事物深刻的認識開始的，而不是被迫的。凡是能夠真正嚴于律己的人，都是能嚴格對待自己思想的人。領導者對自己嚴格了，也才有資格對下屬嚴格。否則是不能讓下屬感到心悅誠服的。
三、結束語
領導的藝術實質來源于個人內在的修養。相對于領導藝術的諸多方法來說，修養就像肥沃的土地，而方法更像是這土地上生長的物種。只有良好的個人修養才能真正的把握規律，掌握方法。每個領導者都必定有著自己特立獨行的特質，發揚自己的特質，強化個人修養，更好的理解仁、嚴、信、勇、智，必然能體現出個人素質，發揮個人所特有的領導藝術，從而提升領導藝術，達到一般馭人、協調、處事所不能達到的效果。
[摘 要] 現今人們日益重視企業家才能對企業發展的影響力，領導者在組織中的四種角色，體現出領導藝術獨特性、影響力廣泛性等特點。領導藝術可表現為倡導企業文化的藝術、用人的藝術、提高企業績效的藝術。文章采取案例分析的方法論述了不同形式領導藝術的關鍵要素。
[關鍵詞] 領導 領導者 領導藝術
一、領導與領導者角色
美國前總統杜魯門曾經說:“領導就是叫人做一件原本不想做的事，但事后卻會喜歡它。”這句話一語道破領導的深刻內涵――它是一種影響力，一種360度全方位的影響力。通過這種影響力我們可以影響下級、同級、上級、客戶甚至企業外部的所有人。
領導者擔當著四種不同的角色：遠景領導者，為組織及部屬勾勒未來遠景，以遠景引領眾人努力的方向；變革領導者，置身瞬息萬變的時代，領導者不僅要靈活應變，更要順應市場的變動，發動變革，進而創造改變；潛能挖掘者，領導者唯有設身處地地了解部屬的期望、志向、看法和價值觀，才能獲得部屬的支援。而唯有當部屬支援領導者時，才賦予領導者真正的領導權利；價值創造者，領導者最重要的職責就是領導部屬，創造價值。人們會追隨抱持著“能做事”態度的人，而不是那些總是辯解事情為什么不能做的人，人們也愿意追隨能創造價值的人，或者是讓他們覺得自己很有價值的人。
二、領導藝術及其內容
領導之所以被稱為藝術，在于它是領導者智慧、知識、膽略、經驗、品格、作風、能力等諸多因素的綜合體現，這些因素貫穿于領導活動的全過程。由于領導者擔任著四個不同的角色，所以領導藝術大致可分為倡導企業文化的藝術、用人的藝術、提高企業績效的藝術。
1.企業文化的藝術
領導者有責任引導企業文化的建立。蒙牛集團董事長牛根生的價值觀為“小勝憑智，大勝靠德，認真做事，誠信做人。”經營理念為“做企業，思路決定出路，布局決定結局，噸位決定地位，心態決定狀態，腦袋決定口袋，胸懷決定功勛。”牛根生的價值觀與經營理念體現在蒙牛集團的企業文化為“與自己較勁；聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕。”由此可見，企業文化在一定程度上體現了領導者的價值觀。倡導企業文化藝術的關鍵在于：領導人要在企業中樹立符合企業目標和社會利益的正確的企業文化。企業文化所體現的一定是領導者的原則和信念，而這種原則和信念必須為大多數員工所了解和接受。
2.用人的藝術
企業競爭的關鍵之一就是人才競爭。領導者的用人藝術表現在企業聘用人才的原則上。蒙牛的用人原則是有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。
用人的關鍵與基礎在于識別人才，要從各個方面綜合評價一個人的能力。領導者在選拔人才的制度方面應考慮周全，根據具體職位要求挑選與之相應的人才，做到不拘一格，唯才是舉，內舉不避親，外舉不避仇；合理使用人才，就是要人盡其才，才盡其用。企業家應該知人善任，根據員工的實際能力分配工作，使員工在適當的崗位上發揮自己的才能；在對待人才的態度上，要做到有容人之量。企業家既然要用人，就應該以信任的態度，讓下屬放手去干，充分發揮其主動性、創造性和聰明才智，做到用人不疑，疑人不用。當下屬出現過錯時，要寬宏大量允許下屬犯錯，甚至可以代其認錯，并且也給下屬再一次工作的機會。
3.提高企業績效的藝術
提高企業績效的手段有很多，主要可以歸納為授權、溝通、激勵。授權，就是領導者把一部分權力授予下屬，為其提供完成任務所必需的一種手段。但現實中往往領導者只授責而不授權，使員工在執行命令時名不正言不順，受到諸多限制，最終導致任務失敗。因此授權的關鍵在于職、權、責三者的統一。
蒙牛集團的管理觀是98%法則，即品牌的98%是文化，經營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會。從蒙牛的管理理念中可以發現，影響企業績效的一個重要原因是企業內部或人員之間溝通的失效。人的行為是由思想支配的，沒有思想上的統一，就不可能有行為上的一致和協作。溝通的方法有很多，如對話、聚餐郊游等。無論采取什么樣的溝通方式，都要做到平等相待、以誠相見，實事求是。
提高企業績效依賴于下屬的努力工作，激發下屬工作積極性的途徑便是激勵。GE的前任董事長杰克韋爾奇無數次向公司員工發出手寫的整潔醒目的便條來鼓勵和鞭策他們。他利用便條能給人以親切和自然感的特點，巧妙地對員工施加影響。激勵的基本原則在于公平，根據員工實際的績效進行，突出員工的價值，不但有激勵也要有懲罰，做到獎懲相結合。
三、總結
領導藝術是人性化的行為藝術，根據領導主體的不同，進而產生不同的組合。領導者若能靈活運用領導藝術，引領企業文化，開發員工潛能，改善企業績效，便能促成企業使命及總體目標的實現。
[摘要] 本文分析了人際溝通能力基本內涵，從三個方面對人際溝通的作用進行分析。建構了領導者提高人際溝通能力的結構，并對結構中各元素之間的關系進行探討，人際溝通能力由溝通傾向、溝通技能和溝通認知能力三元成分組成；在溝通認知與溝通傾向、溝通認知與溝通技能之間存在直接的相互作用，溝通傾向與溝通技能是通過溝通認知彼此發生間接的相互作用。
[關健詞] 人際溝通能力 溝通認知能力 溝通技能 溝通傾向
人際溝通作為領導職能的重要組成，貫穿于整個管理活動過程中，表現為人與人之間的關系。人際溝通能力是當代管理者必備的素質，它直接影響組織人際關系的和諧，因為人際溝通是人際關系的基礎。英國管理學家諾斯克特?帕金森認為，管理的主要任務并不是主持一些重要活動，而是處理好人與人之間的關系。如果沒有人與人之間及時、準確和完整的溝通，就不可能實現有效的管理。
一、人際溝通能力基本內涵
人際溝通是個體與個體之間的信息交流以及情感、需要、態度等心理因素的傳遞與交換，是一種面對面的直接溝通形式。溝通存在于管理的每個環節。溝通的目的在于傳遞信息。信息傳遞的真實性、完整性和便捷性決定了溝通的質量。國外對溝通能力的研究從上個世紀70年代就得以重視。由于人際溝通能力是一種綜合性能力，并受制于特定的情境、文化和人際關系等外部因素，以及人的目的、認知、情感、動機等內部因素，因而表現為人際溝通能力結構的復合性、行為機制的復雜性，迄今理論界對溝通能力的內涵和結構的理解尚未形成統一看法。Kathleen K.Reardon(1987)提出：人際溝通能力水平指你的行為適合情境，并幫助你實現個人或關系目標的程度。溝通能力具有一種對特殊作用情境的評估功能，離開特定的溝通情境參量就無法對這種能力作出適當的評估。Ronald B. Adler(1983，1986)等人認為：溝通能力是一種從他人那里以你和他人都可接受的能保持關系的方式得到你所要得到的東西的能力。Sarah T Renholm(2000)認為溝通能力是用個體有效的和在社交上適當的方法進行溝通的能力。溝通能力可分為兩種水平：表面水平，它說明某人經常表現的實踐中有效和適當的溝通行為，稱為表現能力。深層水平，包括我們為工作所必須知道的每一件事，稱之為過程能力。它由所有的對產生適當表現所必須的認知行為和知識組成。
綜上所述，我們認為人際溝通能力是一種人與人之間借助信息交流而達到溝通目的的能力。這種能力不僅包括語言交流能力，也包括非語言交流能力。
二、人際溝通作用分析
溝通存在于管理的每個環節，溝通的目的在于傳遞和交換信息，而信息傳遞的真實性、完整性和便捷性決定了溝通的質量。溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實現信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環境等因素，溝通過程中會出現各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。普林斯頓大學的一項研究表明：在個人事業方面，智能、專業技術、經驗只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。現代組織，尤其具有較大規模的組織，往往存在著復雜的人際關系，組織的管理者必須具有強烈的溝通意識和良好的溝通能力，充分發揮人際溝通的作用。
1．有效的人際溝通有利于減少人際沖突，營造和諧的人際關系
人際沖突是任何一個組織都不可避免的問題，存在于人與人的一切關系之中。工作關系中人際沖突的影響是多方面的。人際沖突往往會造成組織效率低下,凝聚力下降。一旦出現危難之時，員工不能同舟共濟渡過險關，最終可能會導致組織事業的衰敗。有效的人際溝通使個人因思想和情感得以表達而感到的心情舒暢，減少人際間的沖突和矛盾的激化。溝通是一個互動的過程，實現建設性溝通需要溝通雙方共同努力。良好的組織溝通可以穩定人心、降低離職率、提高滿意度和歸屬感、塑造團結和諧的組織氛圍等。
2．有效的人際溝通有利于發揮非正式組織的正面功能，降低負面功能
非正式組織是在滿足需要的心理推動下，比較自然地形成的心理團體，其中蘊藏著濃厚的友誼與情感的因素。非正式組織的建立以人們之間具有共同的思想，相互喜愛，相互依賴為基礎，是自發形成的。其重要的作用是滿足個人不同的需要，而且組織一經形成，會產生各種行為規范，約束個人的行為。這種規范可能與正式組織目標相一致，也可能不一致，甚至發生抵觸。
正式組織與非正式組織共存于組織中，通過文化的協調，加強人際溝通，互相影響、互相作用、共同發展，消除非正式組織的強制約束所產生的副作用以及非正式組織對正式組織的抵觸情緒。管理者應與非正式組織建立良好的溝通渠道，有利于更好地引導非正式組織，使其發揮對正式組織的積極作用。
3.有效的人際溝通有利于集中群體智慧，科學決策
溝通是科學管理的基礎，多方面的溝通可以集中群體的智慧，開拓視野，彌補認識上的局限，從而使管理者作出正確有效的決策，提高組織的決策力。
由此可見，溝通對于管理者是十分重要的。所以，管理者要掌握溝通的技巧，具備相當的溝通水平。
三、加強人際溝通能力培養，提高領導藝術
任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現雙贏。
1.溝通技能的主要組成因素分析
溝通技能即溝通的行為表現能力，它包括非言語表達技能、言語表達技能、傾聽技能。
非言語表達技能：在與人溝通中，會用肢體語言表達情感、目光、手勢、姿態表現適當；衣著得體；能用語音、語調表達意思；會用空間距離表達親密。言語表達技能：善于用語言表達思想感情，選詞準確、恰當。傾聽技能：善于借助詢問、重復他人談話以及做出如面向說話者、身體前傾等身體語言幫助弄清他人講話意思和鼓勵他人講話。
溝通認知能力是指在溝通中對己、對他人、對情境有很高的認知，知道自己的溝通目標、善于體察他人想法和感受(移情)、知道自己的行為表現在時間、場合上的恰當性。是一種對溝通過程中的自我、他人以及溝通情境做出準確理解、正確判斷的能力。
溝通傾向是指溝通的偏好與行為動力。它包括以下成分：溝通動機，渴望理解和被理解，有通過溝通影響他人的欲望。溝通焦慮，在溝通中焦慮的程度。
2.溝通技能、溝通認知能力和溝通傾向之間的關系分析
溝通技能、溝通認知能力和溝通傾向這三成分屬于同一心理層次的不同側面。
（1）認知與技能的關系。溝通技能對溝通認知之間存在著重要的關系，知識對技能具有正向影響，技能對知識有負向影響，表現在兩個方面：
一方面，溝通認知能力有助于溝通技能的提高。溝通認知圖式是技能操作方式及其效果的高度概括。良好的溝通以有效和適當為標準，有效的溝通需要對自己的溝通目標有明確的認知，適當的溝通更需要溝通者對自己、對他人、對情境有清晰的認知，以便確定在何時、何地、對何人、以何方式進行溝通，才能實現溝通目標。如何在溝通情境中表現自己在很大程度上取決于他對人、對事的認知。
另一方面，高水平的溝通技能傾向于降低人的溝通認知能力。一種可能的解釋是人們慣于用自己熟練的行為方式而不必過多的思考，甚至不假思索的解決問題，這種溝通技能的熟練降低了人們對事件進行思考的要求，從而降低了人們的認知水平；另一種解釋是高水平的溝通技能會降低溝通焦慮程度和心理緊張度，從而減低認知的欲望，使人處于慵懶狀態。
（2）溝通認知與溝通傾向。溝通認知與溝通傾向之間存在著直接的相互作用，表現在兩個方面：
一方面，高水平的溝通認知傾向于提高溝通動機程度和溝通焦慮程度。皮亞杰認為，平衡是機體存在的基本條件，動機是認知失衡導致緊張感而產生的張力。人的溝通認知水平越高，對自己、對他人的認知判斷越準確，越容易意識到自己與他人之間信息不對稱現象，引起焦慮的可能性越大，溝通的欲望越強；認知水平越低，對自己、對他人的認知越模糊，意識不到彼此認知上的差距，就越容易得到滿足，這也減弱了了解他人與被他人理解的動力。
另一方面，溝通傾向對正確的認知判斷起促進作用。溝通傾向作為一種動力機制，為溝通認知提供驅動力量，調動人們認知的積極性，從而提高認知能力水平。
（3）溝通傾向與溝通技能。溝通傾向與溝通技能之間只具有間接的相互影響。這種間接作用是通過溝通認知而實現的，具體表現在兩個方面：一方面，高的溝通傾向程度傾向于提高溝通認知水平導致溝通技能的提高；低動機與低焦慮傾向于降低溝通認知水平，從而降低溝通技能水平。另一方面高水平的溝通技能傾向于降低溝通認知水平，從而降低溝通動機與焦慮程度；低水平的溝通技能傾向于提高溝通認知水平，引發高的溝通動機和溝通焦慮水平。
四、結束語
溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣，而聽話的人也要及時地作出反饋，鼓勵對方透露更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現有效的溝通。溝通需講究策略，應根據溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同來選擇合適的溝通策略。
談校長領導藝術,其實還是在談學校管理。關于學校管理,答案可謂眾說紛紜:是約束疏導,是控制協調,是決策過程,是組織藝術,還是崗位服務,都有一定道理。但我倒很贊賞同志的話,領導就是“用人以治事”。真是一言以蔽之,言簡意賅。所謂管理,說到底就是用人做事的問題,用什么樣的人,怎樣用人,這還是觀念問題,這關系到學校辦學水平和未來發展。
1.校長要知人善任。辦好一所學校,校長首先要抓好班子建設,要用好人。怎樣用人?校長要知人善任。知人是善任的前提,不知人,根本就談不上善任。
那么,怎么才能做到“知人”呢?我認為應該從下面幾方面了解一個人:①思想品德,為人修養;②教學水平,組織能力;③工作作風,工作效果;④性格特點,興趣愛好;⑤健康狀況,恒心毅力。了解一個人,是一項復雜細致的工作,既要與其座談溝通了解,又要向群眾訪問調查。否則,就談不上“知人”。
“知人”后,就是“善任”的問題了。善任,校長要量才用人。任人唯賢,任人為能;不大材小用,也不小材大用。善任,校長要用其所長。用人之長,避人之短,用人要看主流,不抱成見,切勿吹毛求疵。古人云:“金無足赤,人無完人。”任何人都不是完美無缺的。用人原則應該是,要有奉獻精神和創新意識,具有親和力和良好的團隊意識,善于與人溝通,有海納百川的胸懷。說穿了,就是要用有本事又靠得住的人。有本事,就是會干事,能干事,干得成事;靠得住,就是能盡責,能盡心,無野心。
2.校長要善于組隊。學校班子建設,有一個班子組合問題。學校班子應該是學校人才的最優組合,應該是精干、團結、務實、創新、高效的領導集體,是學校堅強有力的戰斗堡壘。校長要從學校工作出發,為學校發展著想,用人唯賢,用人唯能,因事設崗,按崗選人,用人所長。在班子隊伍建設中,校長考慮人選時,既要考慮智能結構,又要考慮個性結構;既要考慮年齡結構,還要考慮性別結構。真正做到智能互補,個性互補,寬嚴并濟,剛柔結合,內外兼顧,協調一致,發揮班子的最大效能。
3.校長要培養好人。學校班子建設,選好人是前提,培養好人是促進,使用好人是關鍵。
我們校長如果對班子成員只管推薦,主觀部門只管任命,不管培養,那么大多數的班子成員就會淪為事務主義者,以完成校長、上級的指令為己任,無法創造性地開展工作。這樣,學校的發展必然受影響。
如何加強班子成員的培養?我認為,思想培訓要先行,管理培訓要跟進。要制訂學校領導干部自身建設制度,對班子成員的政治理論學習、業務知識學習、教學教研、公務陪客、出差購物等作明確的規定,使制度成為班子成員的言行準則。要在班子建設中倡導“六做到”:一是奉獻。要讓班子成員明白,選擇了做干部,就選擇了吃苦,就選擇了吃虧,就選擇了奉獻。二是務實。行動要在人之前,說話要在人之后,不夸夸其談,要踏踏實實,以工作業績贏得老師的尊重。三是自律。“其身正,不令而行,其身不正,雖令不從”。要力求做到兩點:①檢點個人言行。②控制個人情緒。少點浮躁,多些平靜,思考問題要換位,有些事不必放在心上,用理性支配情緒。四是團結。團結就是理解,就是尊重,就是包容,就是協調。團結就是力量,就會好戲連臺;拆臺就是內耗,就會垮臺。五是學習。學習出思想,學習出管理水平。通過學習,讓班子成員在熟練掌握管理的基礎上,努力向管理的藝術層面邁進。學會在工作中定好起點,突破難點;學會在工作中做好常規,突破常規;學會在工作中總結,在總結中反思。六是開拓。不墨守成規,不畏首畏尾,敢于開創性地開展工作。
學校班子建設,用好人是關鍵,用好人實際上也是在培養人。如何用好人?前面講了“量才用人,用人所長”,這里還想說點具體的:一是校長放權,給平臺。校長要做明白人、輕松人。校長要抓大事、要事,給下屬一個施展才干的平臺,不越級指揮,不越俎代庖。二是明確責任,給壓力。建立班子成員負責制,明確各自職責。有職有權,不負責任,要追究責任,這就有壓力。三是給權給利,有動力。有職無權,難負責任;有職無權又無利,無積極性。四是加強考核,重激勵。建立班子成員考核機制,獎勵先進,鞭策后進,增強班子成員的事業心和責任心。
4.校長要凝聚人心。學校班子建設,還有一個校長凝聚力的問題。校長的凝聚力來自于校長的人格魅力,校長的人格魅力主要凸顯在以下幾個方面:一是正確的辦學思想,先進的教育理念;二是過硬的專業知識,較強的組織能力;三是務實的工作作風,開創的工作精神;四是辦事公平公正,處理問題按制度辦事;五是管理民主科學,以人為本;六是人格健全,情緒穩定,真誠為人。怎么真誠為人?我認為,為人之道就好比是一枚銅錢,要內方外圓。“方”是方正、正直,工作中做到公開、公平、公正。“圓”不是圓滑,是做人講究藝術,工作講究策略。校長為人處事要講原則,也要講感情、重感情,把感情因素融入到管理之中。在學校管理中,制度不是萬能的,物質刺激不是萬能的。有些事情,感情卻能起到意想不到的作用,不是常說感情留人嗎?不是常說士為知己者死嗎?校長在學校與老師相處那是一種緣分,在臺上是校長,在臺下是同事,在生活中要成為朋友。做校長那是一時一校,做人卻是一生一世。校長要心中裝著學校,心中裝著師生,要輕權力、輕名利,要讓名于老師,讓利于學生,成為師生的貼心人、師生信賴的人。只有這樣,才能真正凝聚人心,調動教師的工作主動性和積極性,提高學校管理的效率,把學校辦好。
總之,“有一個好校長,就有一所好學校”。辦好一所學校,隊伍建設是根本,校長素質是關鍵。校長要自身過硬,自律自勉,堅持科學民主的管理作風,樹立求真務實的領導形象,生活中是表率,教學上是能手,管理上是行家,在工作中既是戰斗員又是指揮家。
