發布時間：2022-04-09 10:20:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇薪酬管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、薪酬管理崗位的系統接口
用友T3標準版只有在“系統管理”中以admin或賬套主管身份執行工資管理系統啟用，且在完成工資管理大類權限和明細類權限分配的基礎上，該模塊才會顯示在主界面上。相應崗位人員登錄“信息門戶”后，必須先打開一個工資類別才能顯示該模塊所含的各個子功能選項，并實施業務流程操作。金蝶KIS專業版以相應用戶身份登錄“金蝶KIS專業版———主控臺”，無需進行系統啟用，該模塊及其所含的各個子功能選項都會直觀地顯示在主功能選項區域，如需實施系統功能，必須選擇一個工資類別設為當前工資類別。
二、薪酬系統初始的主要實施差異
（一）基礎檔案設置
1.工資類別。
此兩種軟件均按工資類別進行薪酬管理，必須至少先建立一個工資類別才能開始業務流程。用友T3標準版有兩種方法可建立工資類別：其一，如是初次實施工資管理模塊，點擊“工資管理”后，系統自動選定“新建工資類別”，進入工資類別向導，錄入工資類別名稱、選擇所管理的部門，并確定當前工資類別的啟用日期。至此，系統才會顯示出“工資管理”模塊下設的全部功能項，并打開新建的工資類別。其二，如已有一個工資類別，擬增設第二個甚至更多個工資類別，執行“工資→工資類別→新建工資類別”命令。該命令只有在關閉工資類別的前提下才會顯示在“工資”菜單中。若賬套所需處理的工資類別為多個，操作具體業務前，必須先執行“工資→工資類別→打開工資類別”命令，將要操作的工資類別打開，但在主界面上無法直觀地看出打開了何種工資類別。金蝶KIS專業版選擇“工資管理”下“類別管理”，點擊“新建”按鈕，只需錄入工資類別名稱，年度、期間自動設定為與整個系統的單位賬套期間一致。在“類別管理”窗口，將光標定位于某一工資類別行，點擊“選擇”按鈕，可將該工資類別設定為當前工資類別。設定完成后，該工資類別會清晰地顯示在主界面的下側。
2.部門檔案。
用友T3標準版執行“基礎設置→機構設置→部門檔案”命令，所錄入的部門信息可供總賬系統與其他業務系統公用，無需重復輸入；可設上下級部門，只要部門代碼符合在“系統管理”中預設的分類編碼規則，系統會自動將下級部門歸入所屬的上級部門。金蝶KIS專業版選擇“基礎設置>核算項目>部門”可設置部門檔案。該操作主要便于在總賬系統中對會計科目進行項目核算，通常將工薪費用科目建立部門輔助核算，填制憑證時才能選取對應科目的部門信息。但在核算項目中添加的部門信息不會自動傳遞到“工資管理”模塊，必須手動引入，選擇“工資管理”下“部門”，點擊“引入”按鈕，選擇“總賬數據”導入數據源，依次點擊“全選”→“導入”按鈕可一次性完成從總賬中引入所有部門的操作；也可有選擇地從總賬中引入部分部門，或從其他工資類別引入。引入完畢后，系統提示“所導入的部門信息可能不完全”，可點擊“修改”按鈕進行補充。
3.人員檔案與類別。
用友T3標準版執行“基礎設置→機構設置→職員檔案”命令，部門檔案與職員檔案存在先后操作順序約束，先設部門（部門負責人暫不設）；后設職員；再修改部門信息，補設部門負責人。該操作主要用于在總賬系統中對會計科目添加個人往來的輔助核算項，填制憑證時才能選取對應科目的人員信息。在該操作中添加的職員信息不會自動傳遞到“工資管理”模塊，需要執行“工資→設置→人員檔案”命令重新設置，且必須在打開某一工資類別的前提下才會顯示該命令。點擊“批量從職員檔案中引入人員”按鈕，可選取參與工資核算的人員；職員資料允許直接修改，點擊“人員信息修改”按鈕，進行檔案信息變更操作。如有職工不參與工資核算，在人員檔案中可勾記“停發工資”屬性。如需將人員類別添加到人員檔案中，在操作人員檔案前，先執行“工資→設置→人員類別設置”命令。如需定義其他需要歸檔的職工信息自由項，在操作人員檔案前，先執行“工資→設置→人員附加信息設置”命令，才能在人員檔案中顯示相應欄目。金蝶KIS專業版選擇“基礎設置>核算項目>職員”可設置職員檔案，所起作用類似于部門核算項目。該操作所設職員信息不會自動傳遞到“工資管理”模塊，選擇“工資管理>職員”，點擊“引入”按鈕，選擇“總賬數據”導入數據源，依次點擊“全選”→“導入”按鈕可一次性完成從總賬中引入所有職員的操作；也可有選擇地從總賬中引入部分職員，或從其他工資類別引入。部門與職員的引入操作雖不受先后操作順序約束，仍建議先引入部門，原因在于如先引入職員，職員屬性中只有代碼、姓名、性別，所在部門需要手動補充。引入完畢后，系統提示“所導入職員的職員類別可能不完全”，職員資料不允許直接修改，必須選擇“工資管理>職員變動”處理，可選擇人員對職員項目進行逐一或批量變動，且可復選“禁用職員”，并在變動當期生效。未單獨設計可集中管理人員類別的功能項，選擇“工資管理>職員”，點擊“修改”按鈕進入“職員—修改”窗口，在“職員類別”欄只有點擊F7鍵可執行職員類別的新增、修改等操作，操作完成后才能下拉顯示職員類別備選項。
（二）系統參數與權限設置
用友T3標準版。如是初次實施工資管理模塊，打開“工資→建立工資套”窗口，可從扣零設置、扣稅設置（是否從工資中代扣個人所得稅）、參數設置（工資類別個數為單一或多個、幣別名稱）、人員編碼（人員編碼長度、工資賬套啟用日期）這四個方面勾選工資系統運行的基本規則。設置完畢后，執行“工資→設置→選項”命令可對部分參數進行修改，但必須在打開某一工資類別的前提下才會顯示該命令。執行“工資→設置→權限設置”命令，可賦予用戶工資類別主管、部門管理權限、工資項目管理權限。金蝶KIS專業版。未設專門的能夠完成類似操作的工資系統設置、權限設置的功能項。無需進行工資類別個數預設；系統默認從工資中代扣個人所得稅；選擇“工資管理>工資錄入”，在添加工資錄入方案（輸入過濾器）后，在“工資數據錄入”窗口點擊“設置”按鈕，可執行扣零設置。增設了工序設置、產品設置、工種設置的基礎資料預設功能，且產品設置必須在工序設置之后進行；工種設置、產品設置分別是增加計時工資單、計件工資單之前的關聯操作，既體現了業務流程的數據流轉控制，也為有計件產品生產或有各類工種工作的業務場景提供了基礎信息準備。
（三）核算方法設計
1.工資項目。
用友T3標準版。執行“工資→設置→工資項目設置”命令，點擊“增加”按鈕，在新增的一空白行手動輸入工資項目名稱，雙擊選擇類型（數字或字符）、長度、小數位數、增減項（增項、減項、其他），再點擊“↑↓”移動按鈕，按照工資計算先后順序調整排列位置。該操作必須在關閉工資類別的前提下才能執行，簡言之針對所有工資類別執行操作。如需更改工資項目類型，必須刪除該工資項目后重新增加；無論貨幣性項目，還是非貨幣性項目，只要參與工資計算，只能選定為數字型；類型選定為字符型的，自動默認增減項為其他；工資項目中如有代扣稅、本月扣零、上月扣零，是由系統參數的扣零設置、扣稅設置自動產生的，通過修改選項設置后可刪除。不同工資類別相互獨立，工資項目需要分別設置。所有工資項目設完后，打開某一工資類別，再次執行“工資→設置→工資項目設置”命令，點擊“增加”按鈕，借助“名稱參照”，選定適用于該工資類別的工資項目。該操作解決了企業針對不同工資類別分設不同工資項目的核算要求。金蝶KIS專業版。選擇“工資→項目設置”，預設且不可刪除的工資項目較多，諸如：計時工資、計件工資、扣零工資等。點擊“新增”按鈕，手動輸入或下拉選擇工資項目名稱，下拉選擇類型（邏輯、日期、文本、整數、實數或貨幣）、長度（除實數類型可手動修改，其他類型均設定默認不可改）、小數位數；未設增減項屬性，增設了固定項目與可變項目選擇欄。類型劃分較為細致，貨幣性項目選定為貨幣，如需參與工資計算的非貨幣性項目，選定為整數或實數；依次點擊“排序”→“上移”或“下移”按鈕，按照工資計算先后順序調整排列位置。不同工資類別的工資項目可共用，不支持按照不同工資類別進行不同工資項目管理。
2.工資計算公式。
用友T3標準版。不同工資類別相互獨立，工資計算公式需要分別設置。執行“工資→設置→工資項目設置”命令，選擇“公式設置”標簽頁，該標簽頁必須在打開某一工資類別的前提下才能顯示，解決了企業針對不同工資類別分設不同工資計算方法的核算要求。根據工資項目的排列位置和增減性質，系統自動給出了應發合計、扣款合計、實發合計項目公式。以事假扣款=事假天數×50為例，在工資項目區，點擊“增加”按鈕，下拉選擇需定義公式的“事假扣款”項目，且調整排列位置；在公式定義區，除0-9數字手動錄入外，單擊選擇工資項目、運算符進行公式快捷定義，只需定義等式右邊的因式。如有條件函數，諸如：銷售人員的交通補貼為200元，其他人員均為100元，可點擊“函數公式向導輸入”分步設計公式：iff(人員類別="銷售人員",200,100)。還特設了abs、exp、sqr、字符串函數。每設完一個項目公式，都要點擊“公式確認”按鈕保存。金蝶KIS專業版。不同工資類別的工資計算公式可共用。選擇“工資管理>公式設置”，系統未提供任何工資項目的預設公式。點擊“新增”按鈕，先為公式命名，公式名稱需手動輸入，無法通過工資項目名稱參照獲取；在計算方法區，雙擊選擇工資項目、單擊選擇運算符進行公式快捷定義，且運算符和數字自動顯示為紅字，需要完整定義等式的左右兩邊。設有專門定義條件語句的按鈕區域，如有上例的條件函數，點擊“如果...否則...”按鈕，公式如下：如果職員類別=“銷售人員”，則交通補貼=200，否則交通補貼=100，如果完。此外，支持報警函數，諸如：事假天數不能超過月工作日，可手動直接輸入，或者依次點擊“選擇函數”按鈕→“報警”輔助定義公式：“事假天數不能超過月工作日”；還特設了數學函數，以及公式語法錯誤檢查功能。每設完一個項目公式，都要點擊“保存”按鈕，否則只能保存最后一個公式。
三、日常業務的主要實施差異
（一）工資數據變動
用友T3標準版。選擇“工資管理>工資變動”，系統自動顯示所打開工資類別下的人員編號、姓名、人員類別、工資項目。不支持工資數據引入。雙擊單元格可直接手動輸入白色區域的工資數據，所有需由計算公式求得的工資項目區域均顯示為黃色，不可直接輸入，可由系統統一計算。輸入完畢后，依次點擊“重新計算”→“匯總”按鈕，系統會自動按照設定公式求得計算結果顯示在黃色區域的相應工資項目欄內。凡由公式計算的結果不能手動修改數據。如有工資項目數據批量變動的，諸如：每位銷售人員的獎金增加300元，點擊“數據替換”按鈕，選定待替換項目“獎金”，在替換框內直接手動輸入“獎金+300”，設定替換條件為人員類別=銷售人員，可執行數據批量變更。錄入完畢后，系統自動保存，無需進行審核。“金蝶KIS專業版”選擇“工資管理>工資錄入”，系統不會立即顯示工資數據錄入界面，需要先設定工資數據錄入方案（輸入過濾器），點擊“增加”按鈕，勾選工資項目、計算公式等過濾條件定義。該操作讓用戶可自定義需要顯示的工資項目信息及其排列順序，增強了靈活性。工資錄入方案設定完畢后，點擊“確定”按鈕才能進入工資數據錄入界面，且只有一列帶計算公式的工資項目顯示為黃色。支持多文件類型的工資數據引入。有兩種方法可實現帶計算公式項目的自動計算：其一，在“工資錄入”中執行。一個輸入過濾器每次只能選定一個工資項目作為當前計算公式（顯示為黃色）由系統自動計算結果，其他帶計算公式的工資項目自動轉換為處于手動錄入狀態的工資數據欄（顯示為白色），故而，如需由系統自動求得所有帶計算公式的工資項目結果，按照工資項目計算的前后順序，反復依次點擊“過濾”→“編輯”按鈕，選擇不同的計算公式，再點擊“重算”按鈕執行工資重算。既設定了公式的工資項目，又實現了針對個別人員執行手動修改工資數據的需求。其二，選擇“工資管理>工資計算”，可依據計算公式和工資項目設置多個計算方案，進行工資重算。以計件工資單和計時工資單作為業務處理的可選性起始環節。如果輸入方案選擇了計時（或計件）工資項目，只有在添加并審核計時（或計件）工資單后，才根據職員將數據自動傳遞到工資錄入界面中“計件（計時）工資”項目欄中。如有上例的工資項目數據批量變動，先點擊“區選”按鈕，選中“獎金”欄中需批量變更數據的連續區域，再點擊“計算器”按鈕，變動公式為“+300”，設定職員范圍為當前選定范圍，可執行數據批量變更；如需對所有人員一致性變動某一項目數據，無需先執行區選，設定職員范圍為全部即可。錄入完畢后，點擊“保存”按鈕，并點擊“審核”按鈕，執行審核操作。
（二）個人所得稅計報
用友T3標準版。選擇“工資管理>扣繳個人所得稅”，個人所得稅申報表的所得項目默認為“工資”（可重命名），收入額合計項對應的工資項目默認為“實發合計”（可重選，但只能在已設的數字型工資項目中選擇）；進入“個人所得稅扣繳申報表”窗口，點擊“稅率表”按鈕，系統自動提供預設的基數、附加費用、計算公式，如與現行稅率不一致的，可手動修改，七級超額累進計算必須由低稅率至高稅率方向雙擊修改。調整完畢后，系統提示重新計算個人所得稅申報表；未設保存功能，再次進入必須重新計算。如要將個人所得稅數據回填至工資變動表，再次選擇“工資管理>工資變動”，依次點擊“重新計算”→“匯總”按鈕，系統才能導入扣繳個人所得稅數據，并自動重算所有關聯性工資項目。金蝶KIS專業版。選擇“工資管理>所得稅計算”，輸入過濾器提供預設的標準格式（可編輯或新增其他方案）；進入“個人所得稅數據錄入”窗口，點擊“設置”按鈕，進行個人所得稅初始設置。系統未自動提供稅率、基數等數據，必須手動設計個人所得稅的梯級稅率及計算關系。如是初次實施工資管理模塊，稅率類別、稅率項目、所得計算是必設項，且都必須為所作設置命名后才能保存；雙擊稅率類別欄，進入“稅率設置”窗口，點擊“新增”按鈕，系統提示“是否使用‘預設稅率’”，才能導入超額累進稅率計算公式；稅率項目不是只對應某一個工資項目，可設定為若干個工資項目增減后的數據，更能滿足實發工資與工資薪金所得個人所得稅應稅項目之間差異調整的核算要求。初始完成后，系統提示重新計算工資數據、稅率及納稅額；增設了“保存”按鈕，退出前需手動保存；增設了“計算器”按鈕，可批量變動選定職員范圍的個人所得稅計算項目。如要將個人所得稅數據回填至工資變動表，再次選擇“工資管理>工資錄入”，光標置于代扣稅欄，點擊“所得稅”按鈕，系統才能導入扣繳個人所得稅數據，但系統不會自動重算那些受代扣稅影響的關聯性工資項目，必須依次手動選定后逐一重算，或者在“工資計算”中一次性選定不同方案統一計算。
（三）工資分攤與相關經費計提
此兩種軟件均以工資費用分配作為工資系統與總賬系統的數據接口，處理結算應付工資、計提各種費用（諸如：計提福利費、計提工會經費、教育經費）、自定義計提（按國家規定的計提比例計提社會保險費、住房公積金）等業務，計入當期損益或相關資產成本，并確認應付職工薪酬。以建立分配方案的形式，分攤計提比例默認100%，如按應付工資總額的X%計提的，分攤計提比例可作相應調整。用友T3標準版。選擇“工資管理>工資分攤”，依次點擊“工資分攤設置”→“增加”按鈕，命名計提費用類型，按照部門、人員類別分行設置；科目欄表述為借方科目、貸方科目，選定后只顯示科目代碼；只需選到最末級科目，如有下設核算項目的不用選；未提供插行功能，如需刪行，選中待刪除行，單擊鼠標右鍵執行“刪除當期行”命令；方案設完后，點擊“完成”按鈕。生成憑證時，先選中方案，還必須選擇進行分攤的部門、計提分配方式（分配到部門或個人），該操作可實現針對不同部門分別生成多張計提工資憑證的核算要求。支持“明細到工資項目”選項，且只有勾選該項才能將方案所設科目傳遞到應付工資一覽表；如未勾選，系統提示“數據不完整，不能制單”。點擊“制單”按鈕，在“記賬憑證”窗口設定憑證字，摘要默認反映為“部門+類型名稱”，點擊“保存”按鈕，在憑證左上角顯示“已生成”字樣表示操作完畢。當期已生成憑證的計提費用類型不可重復制單，只有執行“工資→統計分析→憑證查詢”命令，刪除已生成憑證后才能重新制單。金蝶KIS專業版。選擇“工資管理>費用分配”，點擊“新增”按鈕，設置方案時，可預設憑證字、摘要；科目欄表述為費用科目、工資科目，選定后顯示科目代碼與名稱；如有下設核算項目的科目，系統會有提示且必須選定對應項目；設有“插入一行”、“刪除當前行”按鈕，支持插行、刪行操作；方案設完后，點擊“保存”按鈕。生成憑證時，先選中方案，再點擊“生成憑證”按鈕，系統出具生成了×字×號憑證的報告，自動生成憑證到總賬系統，無需專門執行憑證保存操作。點擊“憑證管理”按鈕，可參看會計分錄序時簿，再雙擊才能查看憑證界面。當期已生成憑證的費用分配類型可重復制單，還支持生成紅字沖減憑證。
四、期末業務的主要實施差異
（一）統計管理報表
用友T3標準版。執行“工資→統計分析→賬表→我的賬表”命令，下設“工資表”、“工資分析表”，點擊＋展開。每次只能打開一張報表，必須退出后重新執行上述命令方可查看其他報表，操作不夠便捷。支持多文件類型的數據輸出。部分報表可先設查詢條件，但過濾功能較為粗略，諸如：工資發放條只能依次選擇部門→職員；按部門或按人員類別形成單張的工資匯總表，也可以選定的工資項目，配合條件值生成；人均工資在“工資統計表”中查詢，有單獨的條件明細表可查看工資明細。大部分報表沒有過濾方案保存功能，且界面不統一，增加了用戶的操作難度。提供了多種工資報表分析功能，如對某一工資項目分部門各月的趨勢分析；本月與上月數據、對某一部門各月與上年同期工資數據增長水平的比較分析；分人員類別將某一工資項目與實發工資計算比重的結構分析。金蝶KIS專業版。選擇“工資管理”右側的報表區域。報表多界面可同時打開，且相互切換操作。不支持引出操作。所有報表查詢都提供過濾方案保存功能，且界面統一，方便用戶按基本信息、條件、排序自定義報表生成方案。在“工資匯總表”中點擊“人均”、“職員”按鈕，可聯查到人均工資數據、顯示職員明細數據。增設了工資費用分配表、計時（計件）工資表、職員臺賬等報表。工資報表分析相對較為簡單，提供了對某一工資項目，分性別各期間的人員工資結構分析，以及年齡工齡分析。
（二）月末處理
用友T3標準版。在1至11月份的每個期末都要進行工資系統月結，選擇“工資管理>月末處理”，將本月工資明細表設置為不可修改狀態，自動生成下月工資明細表；提供用戶選擇清零項目，由于添加工資項目時未區分固定項目與變動項目，建議將下月有變動的項目進行清零處理，如不選擇需清零的項目，所有工資項目數據均自動帶入下期。如需恢復到月結前狀態，在關閉所有工資類別的前提下，執行“工資→業務處理→反結賬”命令，但當月不能取消當月的已結賬。如為12月份，以賬套主管身份注冊進入“系統管理”，直接執行年度結轉即可。“金蝶KIS專業版”未設工資系統專用的月末處理功能，在“工資錄入”、“所得稅計算”中，可導入、復制工資數據輸入方案、個人所得稅計算方案供下月繼續使用；由于工資項目劃分了固定項目和可變項目，下期可復制本期固定項目工資數據，無需重復輸入，減輕了日常工資數據輸入工作量；變動項目不能復制到下期。
作者：黃浩嵐 單位：江蘇經貿職業技術學院會計學院
一、煤炭企業薪酬管理的科學性，應該是呈現出良好的梯性態勢
煤炭企業薪酬管理的科學性，應該是體現在薪酬分配的合理性、創新性和發展性三個層面上，并且三者呈梯性態勢。
1.薪酬分配的合理性是最根本的分配原則。
要考慮到薪酬結構中操作員工和管技人員薪酬比例的平衡，要考慮到薪酬構成中基數部分與浮動部分的比重，還要考慮到工種層次、類別、強度、創益系數等因素，綜合評估企業員工的薪酬基數與系數，乃至變數，盡可能體現出每個員工的創益價值，體現出薪酬分配的合理性。
2.薪酬分配的創新性是薪酬改革乃至企業改革的必然要求。
薪酬基數是企業員工生存的基本保障，要根據上級管理部門的政策核定、企業的經營狀況以及當地消費水平等因素做出科學合理的制定；績效工資、福利補貼則是企業員工尋找價值感、歸屬感和幸福感的體現，這要根據企業的經營狀況、效益盈余等因素，關注分配方式的創新性，不能一味地吃“大鍋飯”，搞“平均主義”。要考慮企業的創新需求與前景，考慮員工的創新效益與潛質，制定出科學合理的創新性分配方案。
3.薪酬分配的發展性是企業生產和發展的重要推動力。
企業發展與時俱進，薪酬分配方式也要體現出前瞻性、發展性，薪酬管理應該成為企業發展戰略的重要組成部分。不同企業發展戰略不同，或同一企業不同歷史時期的發展戰略也會有所不同，所匹配的薪酬體系也就不同，如果要使薪酬能夠有長期的激勵作用，那么企業的薪酬體系就要與企業的長期發展戰略相匹配。要做到這一點，最為關鍵的是利用薪酬分配調動人才的積極性與主動性，因為在某種程度上，薪酬最能體現人才價值。這就要求考慮到企業發展的方向、模式等因素，甚至考慮到員工的個人發展方向，設計出與社會發展、企業發展、員工發展合拍的發展性薪酬分配方案。
二、煤炭企業薪酬管理的科學性，應該是呈現出積極的杠桿作用
1.科學性的煤炭企業薪酬管理，能撬動人才價值。
（1）有利于強化人才的歸屬感。
人才和企業是緊密相連、休戚與共的，企業發展的每一步都離不開人才的全力付出，而人才的個人價值也只有隨著企業的發展壯大才能得以實現。因此，科學性的薪酬管理體系必然是人企合一的，讓人才有強烈歸屬感、愿意為之全身心付出的企業文化體現。
（2）有利于激發人才的創造性。
由于薪酬管理體系的陳舊落后，有不少創新型人才認為自己的勞動價值沒有得到充分肯定。這就使得創新型人才有可能會失去創新的動力，甚至產生離開企業的想法。面對這種困境，科學性薪酬管理體系無疑是破解困局的一把鑰匙，會使這些創新型人才的想法有變為實踐的空間和條件，為他們提供繼續思考、實踐的物質基礎，提供為改變企業甚至改變社會而持續創新的不竭動力。
（3）有利于推動人才發展觀。
煤炭企業在人才管理上往往出現“引進人才易、使用人才困、留住人才難”的局面。這與煤炭企業人員基數大、管理慣性強的特點有關，更與陳舊的不合理的薪酬管理體系有關。被吸納到企業的人才，由于人才管理梯級分層過多，制度固化，有不少年輕人才需要“熬”資歷，在企業內，長時間得不到全力施展才能的空間，甚至屢被打壓。因此變得消極而不求上進，更無從談起發展。而科學性的薪酬管理體系把個人發展與企業發展捆綁在一起，不僅僅是為了體現激勵、公平、能力、業績等，最重要的是要努力實現個體目標———個人的潛值發展，以及群體目標———企業的持續發展。
2.科學性的煤炭企業薪酬管理，能撬動效益創收。
（1）有利于效益穩定化。
科學性的薪酬管理體系，就要規范薪酬分配，建立核算到各區、隊，實施計劃目標與效率、發展速度考核并重的工效掛鉤預算辦法；建立以企業、崗位價值評價為基礎，以業績、效益為導向的企業領導人薪酬管理制度、機關薪酬管理制度和生產單位崗位績效工資制度等，盡快形成規范有序、靈敏高效和富有活力的薪酬分配體系和機制，促進煤炭企業又好又快發展，使易于受市場影響的煤炭企業效益有一個較為穩定化的基礎。
（2）有利于效益創收性。
在保效益穩定的前提下，更要利用科學性薪酬管理體系的杠桿作用，撬動企業的效益創收。一是設計適合員工需要的獎勵項目，不僅能給員工帶來方便，同時也能提高企業的形象和聲望。二是適當縮短常規獎勵的時間間隔，以保持激勵的及時性。三是重視對團隊的獎勵，捆綁式獎勵的好處是，團隊里的個體都為團隊獻策獻力，自然有助于攻難克堅。四是實施動態性的績效管理，因為動態薪酬管理的優秀是企業薪酬總量以及員工實際薪酬所得隨著市場薪酬、業績貢獻和能力發展進行變化的，這就有利于刺激員工朝著高效動態方向努力。實踐證明，科學性的薪酬管理能使煤炭企業進入高收入、高效益的良性循環。
（3）有利于效益發展觀。
所謂效益發展觀，就是不僅僅盯著眼前效益、短期效益，而是要把眼光放到長遠，著眼于效益的可持續發展。為此，制定科學性薪酬管理體系，就要考慮到個性指標和企業特點對企業發展的影響程度，確定相應的比例系數。對于生產、創收和利潤總額等量值指標，主要與計劃目標完成水平掛鉤，適度拉開初次分配差距，實施效益發展與個體薪酬增長掛鉤的方式，效益發展、個體增薪，效益不發展、個體不增薪，以發展保增長、以增長促發展。這不僅僅是個體利益與企業效益簡單掛鉤的做法，更重要的是引導員工有與企業同呼吸共命運的自覺意識，可以說，這才是最為難能可貴的。
3.科學性的煤炭企業薪酬管理，能撬動安全生產。
（1）有利于安全保障性。
毋庸諱言，現行薪酬管理從某種程度上說具有一定的隨意性，考核也往往停留在經驗判斷上，停留在紙質層面上，考核制度缺乏科學依據。這看似問題不大，實則與安全生產息息相關。有多少“個體”會在薪酬缺乏科學性、合理性的前提下，挺身而出，僅僅靠品性來保障安全？而在現有煤炭企業員工素質和市場經濟大環境下，不能僅靠自上而下的安全管理體系要求員工安全生產，必須換位思考采取科學性的薪酬管理體系，改變薪酬管理方式，使員工形成自下而上的“我要安全生產”的管理方式，只有這樣，才能從根本上保障煤炭企業安全生產。
（2）有利于安全創新性。
應該說，煤炭企業具有比較嚴格的安全生產組織體系和安全管理監督網絡系統，可是為什么還會有不少安全生產事故發生呢？這里，不僅僅是責任的問題，其實還有安全生產的創新性問題。安全生產人員、管理人員往往都是在走前人走的路，只有“前人怎么做我就怎么做”的慣性，沒有“我怎么做啟示后人怎么做”的意識。其實，安全生產也是一個動態的發展過程，任何事物都不是一成不變的。所以，科學性的薪酬管理體系，還應該能撬動員工的安全創新意識與動力，讓煤炭企業安全生產隱患無所遁形。
（3）有利于安全發展觀。
煤炭企業發展離不開安全發展觀，在實際運行中，有些企業過度崇尚薪酬的激勵效能，把激勵簡單地等同于現金獎勵，忽視激勵因素中自我實現、同事肯定、社會認可等非物質因素的作用；反之，有些企業則過度輕視了薪酬制度功能，過分強調講奉獻，漠視薪酬在調動員工積極性中的巨大作用，從而導致了員工積極性的喪失。其實，凡事過猶則不及，針對煤炭企業的安全生產、管理工作，可采取適合市場機制的多種形式的薪酬管理方式，物質、精神并重，激勵、責任并行，來撬動員工的安全發展觀。
三、結語
總之，煤炭企業薪酬管理的科學性研究，永遠沒有終點，我們只有在工作實踐中，邊思邊改邊行，充分發揮好其積極的杠桿作用，真正撬動煤炭企業的可持續發展。
作者：陳小英 單位：平頂山天安煤業股份有限公司勘探工程處
一、建筑企業薪酬及管理制度存在的主要問題
1.薪酬缺乏競爭性。
受到經濟體制的制約，在我國建筑企業中，各部分管理階層的職工收入偏低，那么在就業雙向選擇的當今社會，人才受選擇企業時，首先考慮的問題，就是薪酬問題，在薪酬缺乏競爭力的前提下，很多大學生會選擇其他領域的企業就行就業，還有一部分的畢業生會在工作了一段時間之后，跳槽，這對于建筑企業的持續發展，非常不利。加之企業內部，薪酬制度在公平性方面欠佳，其激勵作用沒有得到充分發揮，這樣職工之間的收入差距就會加大，其工作積極性就會減退，久而久之，企業內部管理工作及更加難以開展。
2.原有薪酬制度過分依據人的行政級別。
企業薪酬制定要以安需分配、公平公正的原則，同時還要兼顧效率優先，但是在目前我國的建筑企業中，體現以上幾點的薪酬制度并不多，取而代之的是采用行政級別來制定薪酬，這種制度缺乏合理性與公平性，方式老套，手段單一，與新時期的要求，已經不能相符，另外，這種不科學薪酬制定方式，不是根據員工的工作效率，質量以及崗位為依據，所以員工常常會忽視自身崗位的作用，失去工作的主動性，很多具有高素質的工作人員，也往往得不到重視，在企業中，員工所得報酬，與其行政級別，工齡長短相聯系，對于員工的貢獻，卻不被重視，這樣一來，企業中國一部分骨干員工，就會感到非常不同平，會覺得自己的付出與回報不成正比。這利于企業內部穩定，更加不利于企業的穩定發展。
3.薪酬動態管理不夠薪酬和個人績效表現關聯性不強。
建筑企業中薪酬制度的制定，要重視其激勵效果的發揮，而所謂的績效激勵，就是建立員工績效基礎上，以其為企業的貢獻多少作為薪酬評定標準的薪酬制度，但是，由于現階段，一部分的企業對于員工績效的考核缺乏科學性，績效薪酬置于企業考核指標掛鉤，因此，與員工的實踐績效并無太多聯系，從而失去了基本的激勵作用。
二、建筑企業薪酬管理改革的對策
上文對建筑企業薪酬管理制度中，存在的問題進行了分析，下面針對這些問題，提出具體的解決措施：
1.建立完善的薪酬體系。
薪酬是員工付出勞動的一種回報形式，是企業為答謝員工，給與員工可定的一種手段，其本質就是一種交換關系，雙方在自愿的前提下，依據公平，公正的原則進行，因此，將現代化的薪酬概念引入到企業薪酬體系中，使其更加完善、科學，是充分發揮薪酬制度積極作用的根本措施。在制定薪酬的制度的時候，要與企業的實際情況相結合，將企業各個階層的員工的類型，工作性質以及需求，都需要進行全面，綜合的考量，在這樣的基礎上，將建筑企業薪酬制度進一步完善，才更加合理，才能夠達到信任人才，減少人力資源流動性的目的。
2.進行崗位勞動評價及分析，按崗定薪。
進行企業崗位薪酬制定，以根據員工在某一個工作階段在工作中所取得成就為依據，要以勞動技能，責任和強度作為綜合分析和評價標準，根據這些標準來制定薪酬等級。在過去的等級薪酬結構下，員工薪酬的增加，都是在其職位提升的基礎上，并未根據其能力為依據，在新時期，科技是第一生產力，社會需要的創新性人才，企業也是如此，只有將人才的各方面的技能，作為評定其薪酬等級的標準，才能夠使員工更加信任企業，并未更加積極投身到工作中去，企業人才流動性，從而減少，企業人才隊伍的壯大，無疑會帶動企業綜合實力的增加，所以說，企業應該重視職工的薪酬待遇，尤其是技術性人才的薪酬待遇，同時，要根據不同工作性質，制定不同的薪酬檔次，這樣更為合理。
3.改革分配制度，建立適合本企業特點的薪酬體系。
為了使企業的發展與時展要求相符合，制定分配制度的過程中，也需要與時俱進，引入市場觀念，根據市場上崗位工資的情況，作為本企業薪酬制定的參考，而在企業內部，要根據崗位工作的難以程度，科技含量，存在風險的大小以及對企業貢獻多少，來進行崗位分級，崗位不同，待遇當然也會不同，也就是說，企業的薪酬制定，要在確保外部均衡同時，也確保其內部均衡，從而建立具有企業自身忒點的薪酬體系，也更加適合企業的發展需求。
4.建立邊緣薪酬制度。
優秀薪酬是我們常說的貨幣薪酬,邊緣薪酬是指非貨幣薪酬。國有建筑企業應逐步建立完善這項制度,如補充養老保險、晉升機會、帶薪休假、組織認同、免費定期組織體檢等。邊緣薪酬包含了濃厚的文化意蘊,人情味十足,令員工對企業的認同感,使企業從僅靠金錢激勵員工,加薪再加薪的循環中擺脫出來,物質和精神并重,是目前提倡的全面薪酬制度。
5.讓員工參與薪酬的設計與管理。
企業在薪酬方面的實踐結果表明與沒有員工參加的績效薪酬制度相比,讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿意且長期有效。讓員工參與薪酬的設計與管理,有助于建立合理充分的溝通渠道,使員工更加容易理解和接受企業出臺的政策,同時一旦出現偏差和漏洞,也可以較快的得到反饋并解決。綜上所述,在現階段,建立一個公平、適用、有競爭性和激勵性的薪酬管理體系,這將能為企業帶來預期收益,達到預期目標,對企業的發展無疑是有益的。然而,薪酬只是手段,并不是企業的最終目的,我們需要做的是通過建立一套符合本企業的全面的薪酬制度,才能達到最佳的激勵效果,使員工積極性充分發揮,進而實現企業利潤最大化。
三、結束語
建筑企業的發展，隨著我國社會主義經濟體制的不斷改革和完善，其所面臨的挑戰也更加艱巨，因此，企業內部人才隊伍的不斷壯大顯得更加重要。但是，當今社會市場競爭日益激烈，各個企業中也相繼制定各種各樣的制度，來吸引人才，那么在這些制度中，職工最為關心的就是薪酬制度，只有合理化、科學化并具有競爭力的薪酬制度才能夠吸引人才，減少人才流動性，人才隊伍的不斷壯大，才能夠為企業的發展，提供動力與支持。新的時期，企業中對于人力資源薪酬管理過程中，遭遇的問題也更多更復雜，這就要求管理者要立足現狀，具體問題，具體分析，有針對性的制定管理措施，完善管理制度，才能夠有效企業發展。
作者：喬婷 單位：南京港港務工程公司
1當前轉制科研院所薪酬管理存在的缺陷與不足
1.1薪酬管理缺少激勵機制
在各種科研轉制院所的薪酬管理體系中，普遍存在工作中“干與不干一個樣”、“干好與干壞”一個樣“、同工不同酬”等不平等現象，不考慮員工為企業作出的貢獻，存在隨意性較強和不公平的狀態，對于員工起不到激勵作用；崗位工作界定比較模糊，同一崗位沒有層級之分，薪酬晉級空間小；缺乏人力資源戰略規劃，缺乏競爭和淘汰機制；激勵手法單一，不注重員工的精神激勵及自身發展。
1.2沒有建立有效的績效考核體系
大部分轉制科研院所的企業，其績效考核仍然沿用原有的績效考核，與企業發展的實際不相符，從而無法起到激勵員工的作用。其考核內容和方法都比較陳舊，績效考核并未發揮出應有的功效，并未改善員工的績效或者工作態度，加上考核工作中存在定位不準確、考核指標不合理及績效考核人為操作性大等問題，無法提高員工的工作積極性。
1.3政府過多干預
受工資總額的影響，各地的轉制院所劃歸當地的國資委管理，有的地方國資委除了控制企業的工資總額，還直接干預企業內部工資比例等具體決策，從而導致企業薪酬管理無法落實自主權，影響到內部分配制度的改革步伐。
1.4薪酬缺乏外部競爭力和有失內部公平性
如果企業的薪酬管理不當，在外缺乏競爭力，那么員工會將本企業的薪酬水平與外面的同行業或者同地區的薪酬待遇比較，一旦薪酬水平比外部市場的薪酬水平低，那么員工就會滋生不滿情緒，甚至出現轉業和跳槽的現象，不利于企業的發展。而內部出現平均主義，導致部分優秀技術人員或者關鍵崗位職員的薪酬與普通員工的薪酬差距不大，出現勞動力付出與收入嚴重不等的現象，必然會出現人才流失的現象。
2轉制院所薪酬制度改革的有效途徑
2.1建立動態化和人性化的薪酬管理機制
當今世界的競爭歸根到底就是人才的競爭，科研轉制院所想要進一步提高自身的優秀競爭力，就必需采取一定的激勵策略，留住人才。因此，科研轉制院所在設計員工福利制度的時候，要給予員工動態化和人性化的選擇，實行“靈活性福利制度”，讓員工依據自身需求，選擇自身適合的福利項目，在給予員工自由選擇時，體現出企業對員工的充分尊重，從而激發出員工的工作能量，為企業創造更大的價值和利益，以提高企業在市場中的優秀競爭力。
2.2健全和完善績效考核制度
轉制院所需充分發揮出薪酬的激勵作用，需依據自身的發展戰略及經營的環境，健全績效考核制度，把員工自身的薪酬待遇與其為企業創造的利益和價值相匹配。同時績效考核的時候，還需將員工的技術提升、貢獻值、潛力空間等納入考核范圍，并將績效考核與員工的職位晉升等掛鉤，從而使員工能努力工作，提高工作業績，進而激發出員工的創造力。
2.3降低政府干預的力度政府對轉制院所的過多干預，不利于企業的薪酬管理工作的改革以及企業的發展，因此，需降低政府的干預強度，轉變政府的職能，為企業提供較好的外部環境。企業的薪酬管理中出現的外部問題，企業自身是無法解決的，必需依靠國家政策，為企業提供較好的外部環境。國家需為企業的發展提供政策上的支持，使其能真正走上自主經營、自負虧盈的道路，成為市場經濟的主體。因此，需給予科研院所在薪酬管理方面的自主權，讓其根據目前市場的競爭狀況、市場的薪酬水平以及自身的實際發展要求等，自主決定本企業的薪酬結構和薪酬水平，為科研院所的發展提供自由的環境。
2.4提供具有公平性和競爭力的薪酬
薪酬管理是現階段激勵員工最簡單、最直接的福利政策，在薪酬激勵中企業需顯示出絕對的人才優勢，從而在日益激烈的競爭中取得一席之地，并要重點突出對企業人才的重視。在企業的內部，需保證薪酬的合理分配，并注重按勞分配與其他分配方式相結合的薪酬分配制度，還需做好企業內部崗位的評價及崗位酬勞的價值分析，從而實現薪酬對內公平和對外合理。而在對外薪酬管理比較方面，企業需為員工展示同行業同崗位薪酬的價位，并保持企業處于領先地位，以求在同行業的人才競爭中處于優勢地位，從而吸引技術型人才來本企業發展。另外，企業還需為員工制定晉升程序和制度，以及個體培訓計劃，讓員工個體具備事業小目標，團體具備大目標，從而增強企業員工的干勁，為員工提供更廣闊深遠的前程。
3總結
綜上所述，由于科研轉制院所屬于科技研究所企業化改制后的特殊模式，其內部的薪酬可能還沿襲原來的管理方式，與其發展步伐不吻合，造成阻礙作用。因此，轉制院所中出現的薪酬管理問題，如薪酬管理缺少激勵機制、沒有建立有效的績效考核體系、政府過多干預、薪酬缺乏外部競爭力和有失內部公平性等進行分析，有利于尋求有效的完善措施將其解決，以增強企業的人才競爭力，促進企業的進一步發展。開展有效的薪酬管理工作，不但能完善勞動的用工管理，有利于在企業內部建立規范、統一的勞資關系，而且能為企業創造更好的發展環境，增強企業的競爭力。
作者：任柳杰 單位：廣西壯族自治區農業機械研究院
一、酒店薪酬管理對員工激勵存在的問題
目前，我國大多數現代酒店薪酬管理的員工激勵機制存在問題，具體體現在四個方面：一是酒店決策層及員工的薪酬激勵觀念落后。酒店決策人員通常只重視酒店營業利潤的增加，他們認為完善員工薪酬待遇制度等會加大酒店的投入，提高酒店的運營成本，使利潤大大降低；酒店員工大多數學歷水平較低，尤其是基層員工，雖然他們渴望得到酒店的激勵，但不具備應有的主動性，依舊傳統地認為自己能定期拿到工資就很滿足了，對薪酬激勵觀念沒有清晰的認識。二是酒店對薪酬管理激勵方案的評價不到位，宣傳力度較小。酒店制定好薪酬管理激勵方案之后就急于將其投入使用，追求短期效果，導致員工并不了解酒店推行薪酬管理激勵方案的真實意圖，認為跟自己沒有多大關系。于是酒店薪酬管理激勵方案在實施過程中就無法得到廣大員工的配合、支持，對員工的激勵作用得不到發揮。三是酒店文化建設力度不夠，對員工沒有形成凝聚力、向心力，導致薪酬管理激勵方案的實施缺乏保障。四是酒店的員工激勵制度不健全，沒有建立實施薪酬管理激勵方案的配套措施，在員工之間沒有形成激勵效應。
二、促進酒店薪酬管理對員工發揮激勵作用的策略
1.現代酒店決策層及員工都要轉變激勵觀念
首先是酒店決策層要及時更新激勵觀念。只有酒店的決策層及時將激勵觀念更新，才能確保酒店內部順利開展員工激勵工作。國內一些大型酒店目前并不重視對員工實施激勵管理，采取的激勵手段單一、落后，這跟酒店決策層落后的激勵無用論觀念有直接的關聯性。所以酒店要想通過薪酬管理激勵員工，就必須立即促使決策層更新激勵觀念，制定新的薪酬管理方案，凸顯對員工的激勵，讓決策層認識到激勵員工的重要性。總之，酒店的決策層必須從根本上轉變對員工激勵的傳統看法，在日常運營過程中樹立起員工是酒店取得財務成效的重要資源的理念，秉持以人為本的管理思想，使薪酬激勵管理在實踐中獲得支持。其次，酒店決策層應積極引導員工正確樹立激勵觀念。在大多數酒店現有的員工薪酬管理激勵方案中，員工不僅是激勵對象，同時也是激勵主體，所以薪酬管理激勵方案的制定、實施均離不開員工的大力支持。但是，酒店決策層所制定的薪酬管理激勵方案要想跟酒店的實際情況相符，就必須鼓勵廣大酒店員工將自己的激勵需求表達出來，只有得到員工的配合、參與，薪酬管理激勵方案才能順利實施，否則，即便酒店決策層制定了新的薪酬管理制度來激勵員工，也無法取得預期效果，浪費酒店的財力資源、人力資源。因此，酒店要加強決策層跟廣大員工之間的交流，搭建多元化溝通平臺，將員工提出的合理激勵需求采納進薪酬管理方案，確保薪酬管理能充分發揮出激勵作用，提高酒店運營效率。
2.酒店要做好薪酬管理激勵方案評價及宣傳工作
首先酒店要做好對薪酬管理激勵方案的評價工作。一套好的、行之有效的員工薪酬管理激勵方案跟員工獲得自身利益密切相關，而酒店員工薪酬管理激勵方案的制定是一項十分復雜的工程，涉及到酒店人力資源管理的多個方面，主要包括薪酬待遇、績效考核、培訓、職業發展，幾乎將當下酒店員工最需要、最關心的部分都涵蓋了，其中最直接對員工產生激勵作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的員工薪酬管理激勵方案在實施前必須要經過嚴格的審核，并給出客觀評價，確保方案合理、科學、可行。其次是現代酒店要做好對員工薪酬管理激勵方案的宣傳工作。很多時候，酒店制定的激勵方案并不被內部員工所熟悉，尤其是酒店的基層員工，他們只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具體構成，對酒店現行的薪酬管理激勵制度知之甚少。在他們眼里，激勵就是現金獎勵。因此，酒店務必要持續加大對員工薪酬管理激勵方案的宣傳力度，提高員工對新的激勵制度的知曉率。如酒店相關部門可組織開展宣傳活動，向廣大的酒店員工灌輸激勵理念，并告知制定員工薪酬管理激勵方案的目的及重要作用，為薪酬管理激勵作用的發揮打下基礎。
3.酒店要加強建設自身文化，營造文化氛圍
一個現代酒店在長期的經營過程中會形成一種文化，這種文化得到酒店全體員工的認同、尊重，它主要包括現代酒店的優秀價值觀、經營理念以及酒店的管理風格等。在酒店內部加強建設企業文化為員工薪酬管理激勵方案的實施提供環境保障，對員工有顯著的規范、凝聚及引導作用，有效促使酒店薪酬管理發揮對員工的激勵作用。酒店在企業文化建設的過程要遵循以下兩個原則：一是酒店文化的建設應體現顧客至上的經營服務理念。顧客的選擇將直接決定酒店的生存保障及利潤來源，顧客對每一個酒店都是最重要的。所以酒店在建設自己的企業文化時首先要將顧客滿意度的提高放在首要位置，提高酒店及員工的服務品質。二是酒店的企業文化建設應遵循以員工為本的管理理念。酒店管理應以員工為本，員工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企業文化建設過程中務必重視保障員工的利益，確保員工的合理需求得到滿足，從而有效調動員工的積極性，促使員工為顧客提供健康、優質的服務。
4.加強完善實施薪酬管理激勵方案的相關配套制度
酒店薪酬管理方案激勵作用的發揮離不開方案的順利實施，而方案的順利實施離不開相關配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在實施之前應深入人心。所以，酒店應努力將員工薪酬管理激勵方案制度化，促使在酒店廣大員工之間形成平穩的激勵文化，從而使激勵方案的順利實施得到制度保障。同時，制度化的條款還會為酒店執行員工激勵方案提供政策依據，從而在酒店內部形成制度約束。如將酒店員工績效考核措施制度化，將考核結果跟員工的薪酬待遇掛鉤，進一步明確員工考核的指標、內容、方法，確保員工績效考核公開、公平、公正，為薪酬管理制度的順利實施提供條件。
三、結語
薪酬管理作為有效的財務激勵手段之一，會對員工產生重要的積極影響。因此，酒店應充分認識到薪酬管理對員工的激勵作用，并針對自身運營的實際情況及員工的具體情況制定出科學合理的薪酬管理激勵措施，充分發揮其對員工的激勵作用，促使酒店和員工各取所需，取得雙贏的效果。
作者：王智勇 單位：湖北省襄陽市襄陽技師學院
一、現如今，我國電力企業在內部員工激勵制度上存在的一些問題
1.電力企業沒有完善內部員工的激勵制度
在電力企業中，員工要想升職加薪有兩種，一種是管理能力較強，在管理方面不斷進步升職，還有一種就是技術上的卓越，不斷升職。雖然這兩種升職的方法不相同，但是在性質上還是一致的，都是對電力企業付出獲得物質上的回報。只有這兩種不同的升職的途徑獲得的物質報酬達到一致的時候，才能夠使得兩者在根本上沒有差別。這也就是說，只有在工作上付出和回報達到一致的時候，才能使得員工的效益達到最大。現如今，在我國電力企業中，有些技術上卓越的老員工卻拿著相對中下階層的管理階級的工資，這就造成了工資上分配的不合理，在這種分配環境制度影響下，造成了在企業中，技術者“遜于”管理者，使得更多的電力企業技術員工更加傾向于往管理方向發展，而忽略了在技術上精益求精。
2.在電力企業內部有的薪酬分配不合理，企業內部的公平性有待改善
新時期在電力企業中有很多的企業存在分配不合理的現象，比如，電力企業中有的一些職位的薪酬要高于市場的薪酬，有的相對來說比較關鍵、重要的崗位薪酬卻相對來說薪酬低一些。這些因素都造成了電力企業內部的薪酬分配的不合理。電力企業內部薪酬制度不合理，就極其不利于電力企業吸引人才，促進企業發展進步。隨著經濟的發展，電力企業也在面臨著一系列問題的威脅，然而很多電力企業沒有憂患意識，仍然沒有認清現階段的情勢，在電力企業中，很多高智商、高學歷的人才沒有充分的體現重要地位來。
二、電力企業如何加強薪酬管理，完善內部員工激勵制度
1.電力企業要逐漸建立起一套完善的薪酬管理分配體系
建立完善的薪酬管理分配體系能夠提高員工工作的積極性，能夠進一步的保障員工工作的熱情。電力企業在建立完善的薪酬分配管理體系的時候，要堅持公平、公正、公開的基本原則，能夠讓電力企業員工充分了解企業的分配制度及分配模式。一名員工的薪酬要與其多項掛鉤，要與其崗位性質、出勤到不到位、對公司的業績奉獻等多種掛鉤，要能夠充分的考慮到各個方面。所以，我們電力企業在構建完善的薪酬管理分配體系的時候要能夠考慮充分。
2.電力企業在發放員工工資，要以員工業績為基礎的工資發放制度
新時期電力企業將員工工資和員工的業績掛鉤并且以此為基礎，能夠充分的調動起廣大員工的工作積極性，能者多得，業績高的員工相對來說能獲得較高的工資。所以，電力企業在發放工資時，要以員工所在崗位業績為基礎，對公司奉獻多少為輔來發放員工工資。這樣就會使得電力企業堅持以經濟效益為主，能夠促進員工業績的提高，從而進一步的促進企業的發展進步。電力企業在發放工資保持這一標準，能夠有效的拉開員工內部的差距，突出對企業卓越奉獻的人，打破了長期以來平衡的工資制度，進一步的對員工工資發放情況進行了有效的調整。
3.電力企業要保持薪酬的公開、透明
新時期在電力企業中，不管什么職務的薪酬，我們都應該公開透明化，這樣不僅僅能夠讓員工明白自己與他人在薪酬上存在差距的原因，還能夠激勵員工進一步的努力工作。保持薪酬的公開透明從另外一個角度來看，還能夠讓電力企業員工內部進行監督，能夠有效的制止貪污腐敗的現象出現。
4.電力企業都會有一個總的領導者
對于領導者，電力企業也要建立一些能夠約束領導者的制度，這樣才能杜絕一人獨大的現象產生。如果，電力企業對領導者沒有約束，那么領導者的一言一行很有可能影響著整個電力企業的發展進步，對于電力領導者沒有約束，領導者也極有可能會利用自己職務的便利為自己謀取個人利益，而對企業造成傷害打擊。
5.電力企業注重個人和團體激勵相結合，注重物質和精神相結合的激勵制度
在企業中，我們每一位員工是獨立工作的個體，但是以整個企業去看，又是一個整體，是一個團隊。電力企業在員工激勵制度上，除了要注重員工個人的激勵，還要注重工作團體的激勵。這樣才能不斷的培養員工的團隊合作意識。新時期電力企業完善內部員工激勵制度，除了要注重員工在物質金錢上的滿足，更應該注重員工精神上的不斷發展進步。所以，電力企業要想完善員工內部的激勵制度，要從多方面進行考慮，不能只滿足單方面的需求，還要滿足多方面的需求。
三、總結
新時期電力企業只有不斷的加強薪酬管理，不斷的完善內部員工激勵制度才能夠在快速發展的現如今增加自身的競爭力，才能夠不斷地促進我國電力企業的發展進步。這樣電力企業才能不斷的吸引人才，促進我國電力事業的發展。
作者：王亮 單位：國網吉林省電力有限公司檢修公司
一、科研院所的薪酬管理現狀
科研院所大多是國有事業單位，由于受計劃經濟慣勢的影響，具有天生的制度缺陷，主要體現在：薪酬管理仍然保留著行政組織的模式，用人部門負責各自員工的考勤，人力資源部統一負責公司薪酬管理工作，擬訂年度薪酬發放計劃，審核員工考勤記錄、工資獎金及加班費等薪酬的發放，及時編制報送工資報表，辦理統籌及保險的核算、上報，財務部負責員工工資的審核、發放。工資水平與市場價位相脫離。各個崗位的工資沒有反應本身的市場價值，大部分科研院所在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而重要崗位的員工工資水平卻普遍低于勞動力市場價位。薪酬同部門績效和崗位績效沒有掛鉤，雖然同崗位對照但未全面衡量崗位的崗位職責、任職要求、勞動強度、工作環境、工作時間、管理幅度等因素。在薪酬總額構成中，真正能起激勵作用的崗位工資和獎金部分比重偏低，而且獎金發放也是與崗位層級有關，與個人從事崗位的工作性質以及工作業績關系不大，平均主義分配方式。薪酬分配制度流于形式，一方面，很多國企現有的薪酬結構考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看似很科學，但是薪酬的分配主要是以行政級別為主的，基本工資、福利都跟級別掛鉤，而績效工資占薪酬的比例很低，員工干多干少一個樣，干好干壞一個樣，不僅無法體現不同人才的不同價值，而且造成分配上的大鍋飯。
員工對薪酬認識模糊化，既不清楚決定自己工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什么,與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。
二、科研院所薪酬管理存在的問題分析
我國科研院所目前在薪酬管理方面的現狀，已嚴重阻礙了科研院所的自身發展，對此，本文從以下方面對科研院所薪酬管理存在的問題進行分析：
1.缺乏現代人力資源管理的部分職能，受傳統薪酬管理的影響
科研院所人力資源管理事務性工作占據了大量時間和精力，戰略性人力資源管理工作投入不足，人力資源管理的優秀功能得不到發揮，不能為院所長期發展提供支持。
2.薪酬管理基礎工作薄弱。
在許多科研院所，薪酬管理依靠經驗管理，工作分析、崗位評價、績效考核等人力資源基礎工作薄弱，實施方法不科學。薪酬制度不健全，機制不完善，缺乏激勵機制，使員工滿意度較低，積極性不高。3.薪酬總額難以突破。國有企業事業單位的工資總額受到硬性條件的約束，難以突破。目前國有企業工作總額調控的主要方法依然是功效掛鉤，沒有系統考慮行業投入產出水平等綜合因素，往往會造成國企年度工資總額的基數過低，無法實現與市場水平掛鉤。
4.平均主義思想嚴重。
國有企業平均主義分配傾向是歷史產物，對企業有重大貢獻的科技人員、管理人員和一般體力勞動者一視同仁搞平均主義的分配，沒有體現獎勤罰懶，使優秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。同時也會扼殺員工的創造力，對優秀員工的培養和保留是不利的，對組織的損害也是長久和深遠的。
5.缺乏有效的溝通和反饋。
員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數科研院所員工完全是考核指標的被動接受者。公司無法讓員工融入形成凝聚力。員工對薪酬管理制度缺少了解，一方面容易對制度產生抵觸心理，另一方面員工不知道公司的考核政策、考核結果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進。
6.缺乏有效的考核方式。
科研院所以開展科研創新創新活動為主，其員工大部分是科技人才，具有一定的專業知識和技能，稱之為知識型員工。其除具有一般人力資源的特性外，又具有其特殊性，蘊含了豐富的人力資本，有較高層次的精神需求，其勞動過程難以監控，勞動成果難以衡量。
三、科研院所薪酬改革的思路
鑒于當前科研院所薪酬管理的現狀以及產生的原因，完善科研院所的薪酬管理可以從以下幾個方面入手：
1.提升薪酬管理理念，加強管理者在現代薪酬管理理論方面的學習，正確認識薪酬管理對企業管理的重要作用。
通常認為薪酬的作用往往是人才吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是為了幫助企業實現戰略目標和長遠規劃。因此必須使管理者意識到薪酬管理要圍繞企業戰略以及遠景目標進行，要根據企業的發展及市場的變化隨時調整薪酬管理策略，不能簡單的以成本的高低來判斷薪酬制度、薪酬策略的優劣。
2.科學的進行崗位工作分析和測量，建立系統公正的薪酬考核體系。
通過工作分析可以判斷該項工作對企業的價值或重要性，以及執行這些工作項目所需的資格條件作為核定薪酬的依據。做好工作分析，對每一職位的工作內容、工作職責、工作量、權力關系、考核要求進行清晰的描述。確保薪酬與業績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經營者業績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。
3.加強薪酬調研分析，取得相關行業企業的上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構的對比資料以及社會發展狀況和勞動能力的分析。
合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業穩定的重要方面。要在企業內部確定合適的收人差距比例，更好的維護企業整體穩定。
4.建立有效途徑和渠道及時溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監督。
優秀企業的實踐表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理能令人滿意且能長期有效。一方面如果與員工之間能建立合理充分的溝通渠道，則會使員工更加容易理解和接受企業出臺的政策，而且萬一出現問題，也可以較快的得到反饋并解決。另一方面工資分配應做到公開化、透明化，經營者收人考核辦法應以適當的方式向職工公開，實現職工對經營者薪酬的監督，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。
5.建立薪酬分配升降制度。
一個能夠有效發揮效用的薪酬制度應該具有科學的工資標準，合理的工資結構，動態靈活高效的運行機制。同時它應該時刻處于動態運行當中，要由以前的基本處于靜止狀態轉變為動態的及時調整。一方面要根據企業的不同時期的經營戰略而調整，另一方面要考慮物價指數、市場勞動力資源供需的變化、企業盈利和薪酬支付能力的變化以及整體水平的變化。
作者：賀方方 單位：中航工業特種飛行器研究所
一、薪酬管理概述
而對于一個企業來說，在進行薪酬管理的時候，是按照該企業自身的薪資標準、薪資體系對企業內部的工作人員進行組織。然后結合各方面的情況制定出相應的薪酬計劃、薪酬制度的過程。需要注意的是，薪酬管理是一項系統的工作，在管理的過程當中，所需要考慮的因素眾多，包括企業發展的具體情況、市場變動以及工作人員的各方面情況等實時的進行合理的協調。通常情況下，企業的薪酬管理包括以下幾個方面的內容：外部薪酬調查、確定薪酬管理的目標、制定薪酬計劃等等。
二、薪酬管理與人力資源管理關系探析
1.薪酬管理與人力資源規劃
所謂人力資源規劃，就是指按照企業或者其他組織的發展戰略、發展目標與內外環境的變化情況，對企業將來對于人力資源的具體需求進行科學合理的分析，并結合分析的結果，制定出與市場事情相適應的政策與方案，從而保證組織在適當的時機，在各個崗位上獲得最為合適人選的動態過程。工作分析與職位評價是其優秀內容。不同的職位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬體系和技能薪酬體系，因此，人力資源規劃的是否合理直接決定著薪酬管理是否能有有效執行。
2.薪酬管理與員工招聘與培訓
薪酬管理和員工的找平培訓是相輔相成的管理，其管理具體體現在兩個方面：一方面，薪酬水平的高低對應聘者有著重要影響。一般來說，企業的薪資水平較高的話能夠為企業招納更多的優秀人才，在這個時候，企業的選拔標準就能夠適當的提高，這樣有利于盡快的為企業吸引高素質、高能力的人才。
3.薪酬管理與工作分析的關系
薪酬設計的前提就是工作分析，而工作分析相對于職責工作制而言，是建立內部公平薪酬體系的基礎，對各個崗位的工作人員工作分析所形成的職責說明書是評估薪酬等級的關鍵依據。需要注意的是，工作評價信息并不是憑空想象的，其絕大多數的內容都來源于崗位說明書。就算是在技能工資體系當中，進行崗位職責的研究與分析依然具有著非常重要的意義。下表為薪酬設計設計步驟與相關責任者明細表格。
4.薪酬管理與招聘錄用的關系
做好薪酬管理無論是對于企業招聘人才，還是錄用人才都具有著非常重要的意義。站在員工的角度上，薪酬的高低是他們決定是否留下的關鍵，薪酬較高更加有利于為企業招納有實力的人才。此外，招聘錄用對于薪酬管理也具有著尤其重要的影響。所錄用人員的具體數量以及結構在很大程度上影響著薪酬總額。
三、完善薪酬激勵管理制度，提高人力資源管理水平
1.調整薪酬管理制度
薪酬管理制度可以緊密的綜合管理的目標，制定一個切實可行、科學合理的措施與手段，是有效進行人力資源配置的基礎。需要注意的是，要確保所制定的薪酬制度科學合理，必須確保有一個具有著較強市場競爭力的薪酬，確保所制定的薪酬與時代接軌。加大對人才市場與薪酬市場各方面信息研究與分析的力度，從而為幫助企業招聘到高素質的人才奠定堅實的基礎，此外，企業必須要結合自身的發展狀況與發展目標進行工資制度、工資組成以及工作水平的建立、最后，企業還需要進行相應獎懲措施的制定，通過這些來進一步的提高工作人員正常工作的積極性，也有利于促進人力資源管理水平的不斷提高。
2.完善激勵制度
對于任何一個企業來說，建立一個科學、完善的激勵制度是非常重要的，其可以激發企業員工的潛力、提高員工工作積極性，進而為企業創造更高的經濟效益。需要注意的是，對于激勵制度的建立，同樣也是需要注意諸多方面的內容，包括員工的時間成本、精力成本等等，只有綜合了各方面的因素，才可以真正的達到激勵員工的效果。
3.合理的績效考核制度
企業如何才能夠留住高素質、高技能的員工，淘汰各方面能力都不足的員工，就必須要依賴于績效考核制度，結合企業內部每一個工作崗位的性質、工作內容、職權以及承擔責任進行各種績效考核標準的制定，從根本上挖掘員工的潛力，激發員工的工作熱情，在加上定期或是不定期對各個崗位的人員進行考評，考評標注和績效薪酬掛鉤，激勵員工不斷學習、前進，獲取等多的勞動技能。某公交總公司為了實現對內公平原則，開始實施崗位工資制。以公司各類崗位定期進行考核，依據考核的結果確定工資的差別和標準，通過工作崗位評價確定各崗位的薪點數。同時，每個月按照所述單位的經濟效益折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所實行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，促進了該公司各部門的工作效率和水平。每一個部門之間、每一個專業之間甚至是每一個員工之間的工作都存在著極大的差異，如果采用相同的薪酬政策，必然會導致員工工作懶散、工作怠慢現象的發生。企業應該合理的定位各個崗位的價值，從而去確定最為科學合理的薪酬結構。這項工作當中，最為重要的一項內容就是對各個崗位的具體職責、能力需求進行合理的評估，結合具體的評估體系進行工資成本的制定，包括每一個崗位浮動工作的比例等等。
四、結束語
薪酬管理是企業人才資源管理體系當中尤其重要的一項內容，其與人力資源管理有著非常緊密的聯系，兩者之間相互聯系、相互制約，因此，要想切實的做好薪酬管理工作，就必須要做到與人力資源管理職能的密切配合。只有這樣，才可以最大限度的發揮薪酬管理的巨大作用。
作者：李澤瑛 單位：紅河州交通運輸局公路工程質量監督站
一、GHT公司員工薪酬管理方案改進設計原則與思路
(一)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本原則
按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動法規，貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價、市場工資水平、員工作為與貢獻大小等多重因素進行改進設計，建立適應企業薪酬管理的方案。
(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本思路
1、完善定員目標與工資總額掛鉤
秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實行定員管理與工資總額掛鉤，引導各單位嚴格控制年度用工計劃，轉變傳統的“增人增資”觀念，自覺向管理要效益，同時堅持“以崗定薪、崗變薪變、按績取酬”的分配理念，加快崗位責任體系建設。
2、設計員工薪酬分配體制
依據市場工資水平結合員工工作崗位、業績水平、工作職責，并綜合考慮其對公司產值與利潤的貢獻來確定薪酬分配方案；根據人才緊缺性來調整薪酬的結構，如對高于市場價位的簡單勞動的崗位，其薪酬水平應只減不增；根據員工貢獻大小來確定薪酬，對于貢獻大的，要適時增加工資，反之則反之。除此以外，適當增加同崗位員工的薪酬差距和幅度，降低一些在市場上不具競爭力、供大于求、替代性強的崗位的薪酬，或者向社會薪酬看齊。
3、設計薪酬總額增長機制
應堅持“薪酬增長應低于企業利潤增長及薪酬增長應低于業績增長”原則，建立與企業效益、勞動生產率與勞動力市場相應的薪酬增長機制、以績效導向的工資分配機制、以效益為導向的工資總額分配機制，逐步實現勞動報酬增長與勞動生產效率提高同步。
4、完善薪酬管理制度
GHT公司應本著“聘任、管理、考評、薪酬分配一體化”的原則，將薪酬管理制度梳理、整合、補充和完善，緊密各個環節的銜接，將管理進行統一規劃，統一標準，統一由人力資源部管理，重點是完善與薪酬配套的績效考核，以動態管理增強激勵機制。
二、GHT公司員工薪酬管理方案改進設計內容
(一)設計崗位評價因素，統一崗位管理，達成定員目標與工資總額掛鉤
改進設計薪酬管理方案首要明確崗位設置的原則、建立崗位類別和序列、統一崗位名稱和命名規則、規范崗位歸類歸級區間、編制崗位說明書，對崗位進行重新評價。GHT公司“總經理”的業績按公司利潤貢獻度區間對應的“正職”標準計算得分；“公司副總”按公司正職的0.95系數計算得分；“總監、總工”的業績按公司正職的0.90系數計算得分等，部門中“工程、技術、安監、市場”等職能部門負責人正職的業績按公司正職的0.85系數計算得分、副職按0.80系數計算得分等等。分子公司員工直接對應本表中的分值進行計算，其中職能人員計分標準為：職能部門“主管”的得分按職能人員的100%計算；“專責”的得分按職能人員的85%計算“；員級”的得分按職能人員的70%計算。當然，崗位評價中的其他因素也采用類似或者相應的方法進行賦值和評價，通過賦予分值，衡量重要性，真正將崗位責任與報酬有機結合起來。
(二)設計不同層次員工的薪酬構成與核算標準，提升薪酬的內部穩定性
為了發揮薪酬的激勵效果，對于不同崗位和不同層次的員工薪酬應該有所區別，不應該采取同樣的薪酬結構。
(三)設計薪酬評價因素促進薪等評價，增強薪酬管理的公平性
完成以上兩項后，進入薪等評價，劃分崗位對應的薪酬等級，先討論幾個影響薪酬的因素，一共有七大因素，四個因素評價公司，其余三個因素評價員工個體。公司評價的四大因素：第一，市場開發難度因素，為了鼓勵和指引開拓市場，應增加公司在區內、區外的市場份額。第二，技術難度與質量標準因素，根據行業對技術要求和質量批準的企業獲得的資質等級及許可進行評價。第三，安全系數因素，依據業務危險程度及高危工種劃分。第四，利潤規模，按照上一年度的利潤規模對應評分。員工個人評價三大因素：第一，技術職稱、職業技能、執業資格等。第二，工作環境因素，例如出差距離、辦公條件與艱苦環境。第三，工作年限因素，承認員工連續為公司勞動付出的勞力和貢獻，鼓勵員工繼續在企業工作，穩定員工隊伍。
(四)建立社會評價數據聯動機制，增強薪酬外部競爭性
1、最低工資標準
在更好地執行國家的有關的法律法規基礎上，可以將基礎工資與南寧市最低工資標準相掛鉤，浮動式的管理，確保員工在待崗學習時，執行的基礎工資也是合法合規的。
2、居民消費物價指數（CPI）
薪酬的調整要考慮物價指數變化。CPI>3%成為通貨膨脹，CPI>5%成為嚴重通貨膨脹。CPI在合理的區間，對員工的消費影響不大，薪酬無需調整，但當CPI超過3%，薪酬將根據超過的比例對薪酬進行調整，彌補CPI過高對員工生活的影響。
(五)建立薪酬動態發放機制
建立薪酬的動態發放機制，可以達到實現GHT公司董事成員、經營層（高層）、中層人才的穩定。
(六)設計與薪酬掛鉤的績效考評體系，形成有序的動態激勵
結合GHT公司員工構成和工作特點建立相應的績效考評體系，建立“三點一線”的績效考核體系。首先，依據公司制定的質量目標、環境目標、職業安全健康目標，結合各部門分解的子目標，建立實現公司目標的績效量化考核指標，再層層分解到員工個人，實現個人、部門、公司三點連成一線，提升績效指標設置的科學性。其次，個人與公司或者集體業績相掛鉤，體現個人對集體的業績貢獻度，最后，個人薪酬與個人業績相掛鉤，體現個人業績能力。績效考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，通過績效與薪酬掛鉤后，通過績效工資引導員工工作積極性提高以及企業戰略目標達成。
三、總結與啟示
綜上所述，本次改進設計在實踐上主要創新點或主要貢獻主要包括：提出崗位評價的七大因素，包括組織影響力、監督治理、工作責任范圍、任職資格與條件、工作環境與條件、利潤貢獻度以及業績范圍，在一定程度上全面考慮了崗位評價的多維度；提出符合激勵不同崗位、不同層次員工的薪酬類別，還為暫時不達崗位要求的員工設計了權任制薪酬，運用不同的薪酬激勵方式，準確衡量不同類型員工的綜合價值；提出薪酬評價因素，包括市場開發難度、技術難度與質量標準、安全系數、利潤規模等四大組織因素，以及技術職稱、工作環境、工作年限等三大個人因素，從而更有利于薪等評價的公平性；通過分析行業的整體水平，提出最低工資標準和居民消費價格指數在薪酬中的運用，最低工資標準加強薪酬保健因素的功能，居民消費價格指數的引入，加強了企業的外部競爭力；提出動態薪酬發放機制，通過動態機制穩定企業優秀決策層，有利于企業管理和發展的延續、持續、向好發展。
四、結語
總之，本研究不僅可為GHT公司員工薪酬管理方案改進設計提供參考，同時也能給同類型企業進行薪酬管理改進設計提供一些示范。
作者：吳偉豐 單位：廣西浩天實業有限責任公司
一、知識型人才的含義和特征
(一)含義
所謂知識型人才，指的就是與普通員工不同，能夠熟練掌握電力相關的技能和概念，對于資源能夠充分利用，通過創新、綜合、歸納、分析和總結等一系列的腦力勞動，能夠利用知識資本提高企業的整體效益的人才。在電力企業中，知識型人才主要包括兩種，一種是電力企業內部的中級和高級管理人員，包括各部門的主管、總經理、項目經理、財務總監以及總工程師等。另一種指的是企業內部的技術人員，包括技術專責、技術能手、內部培訓師等。知識型人才是現代電力企業發展的主要源泉與基本動力。
(二)特征
1、具備較高的素質和較強的能力
知識型人才，基本上具備專業知識豐富、學歷高的特點。大部分知識型人才都接受過比較系統的專業高等教育，能夠掌握一種或者多種技能與知識。另外，這類人才視野開闊、知識面較廣、學習能力極強、求知欲強。其具備良好的創新能力與豐富的知識儲備。在電力企業中，知識型人才是優秀技術的掌握者，也是創造者。其工作效率對于企業的電力企業的發展與生存有著直接的影響。
2、重視自我價值
知識型人才具備較高的知識層次，因此更加重視自我價值，并有著強烈的實現愿望和崇高的理想。更加喜歡從事一些具備創造性和挑戰性的工作，追求完美。
3、自主性和創造性強
知識型人才具備創造性，并喜歡接受挑戰。借助扎實的專業知識，利用聰明才智，發揮出創新性思維的作用，開發出新的電力應用技術和管理理念。同時，知識型人才希望自由和寬松的工作環境，往往不喜歡受到控制和約束，具有極強的自主性。
二、電力企業知識型人才的薪酬激勵機制方式
(一)高層管理人員實行年薪制
對于電力企業內部的知識型人才，所采用的薪酬激勵機制中，年薪制是一種比較有效的方式。高層的管理人才的年薪主要包括三部分，分別是基本年薪、效益年薪和獎勵年薪。
1、確定年薪
基本年薪，電力企業長期實行平均分配制，推行年薪制，需要員工適應一段時間。為了減少不良情況，電力企業的經營者，可以在平均工資的基礎上，結合電力企業的經濟效益和經營規模，來確定基本年薪。基本年薪=綜合平均工資×企業類別規模系數。效益年薪是根據企業經濟效益和業績情況計算的企業經營者勞動報酬，是對企業經營者經營成果的直接體現，根據綜合業績考核結果予以兌現。效益年薪=基本年薪×（綜合業績考核得分/綜合業績考核標準分）。獎勵年薪是企業經營者在急、難、險、重工作中作出特殊貢獻、取得特別業績，給予的一次性獎勵。
2、年薪兌付
年薪兌現采用按月支付及按年結算兩種方式。基本年薪按月預付；效益年薪及獎勵年薪中的特殊貢獻獎按年度結算支付。效益年薪的20％延期支付，年度會計決算和審計確認考核指標實際完成情況與考評結果無差異的，兌現延期支付部分；有差異的，重新考核評分并相應調整年薪后兌現。
(二)中層管理人員實行業績合同制
1、原則
第一，目標一致。考核指標必須與業績指標協調一致，重點突出成本控制、工程建設和生產任務，保證實現總體目標。第二，權責對等。統一責任與權力，逐級負責。第三，分類分級。不同的考核對象有不同的考核指標。第四，兌現原則嚴格核查。嚴格執行業績合同，作為薪酬支付的依據。
2、制定合同
財務部門應該與電力企業內部各個部門相互協商，然后由上層批準，從而確定效益運營和生產類的基本指標。考核部門提出，經過批準后確定控制類指標。每年應該對業績指標進行核定，不能改動。為了保證合同能夠有效地執行，需要完善抵押金制度，電力企業的員工需要繳納一些抵押金。
3、兌現薪酬
月度薪酬主要是按照員工每月的業績完成情況，來考核確定每個月的實際業績。年終則要進行業績的總考核，然后根據業績的實際情況，來兌現薪酬。
(三)技術人才實行綜合薪酬制
在電力企業內部，技術人才是企業發展的主要動力，因此企業需要重視技術人才群體，通過薪酬激勵，提高其工作熱情，從而為企業帶來更多的效益。針對技術人才，主要通過綜合薪酬制，進行激勵。綜合分析項目創新、職稱以及工作績效等，然后給予合理的薪酬。從而使得企業的效益能夠與人才的貢獻相結合，充分激勵技術人才。對于知識型人才來說，薪酬是自我價值的衡量尺度，如果薪酬能夠高出平均水平，那么會讓技術人才感受到電力企業的對其的重視。因此，電力企業應該結合實際情況，適當地提高工資福利。對于技術人才，電力企業應該做好福利制度建設，適當地提高基本工資水平，這樣不僅可以保障員工的基本生活，還能夠充分激發潛能，激勵技術人才利用自身的創新能力與意識，為企業發展創造出更加高新的技術。這樣才能更好地發揮出技術人才的作用，促進電力企業的健康、穩定發展。
三、崗位等級工資制的完善措施
首先，應該認真分析電力企業內部的崗位和工種，調查組織狀況和工作內容，然后確定崗位的具體種類。其次，要應用崗位評價。評價崗位的勞動環境、性質和工作特點。然后確定崗位等級和數目。第三，要按照崗位的順序，來設定工資標準。應該詳細分析，最低崗位和最高崗位之間的薪酬差別，并且確定不同崗位之間的差別系數。然后按照電力企業的實際情況以及社會的工資標準，并且要結合相關的影響因素，來進行工資最低標準的確定。第四，在測算崗位工資的時候，應該包括所有的職工，實施總體平衡與調整，認真分析工種與崗位之間的相關薪酬管理。這樣才能夠起到督促平衡和激勵先進的作用，能夠將全部職工的積極性充分的調動起來，從而推動電力企業的快速發展，提高優秀競爭力。第五，還要制定實施規范。基本上包括：上崗條件、技術水平要求、操作規程、崗位職責和規章制度。還包括離崗職工薪酬支付方式。要結合知識型員工的基本特點、企業內部崗位要求、以及電力企業的總體情況，合理的選擇薪酬激勵機制。
四、結束語
綜上所述，知識型員工在電力企業的發展中起著至關重要的作用，直接影響到企業的發展。因此，電力企業應該結合企業的發展狀況，以及知識型人才的基本特點，針對不同崗位的知識型人才采用合理的薪酬制度，這樣才能夠充分的調動人才的積極性，將人才的作用充分發揮出來，提高企業的綜合競爭力，為企業創造更大的效益。從而促進電力企業在激烈的市場競爭中，能夠健康、穩定的發展。
作者：劉春 單位：國網四川省電力公司檢修公司
一、薪酬管理制度完善
在中國現階段各大企業構建薪酬管理過程當中，主要面臨的問題主要有：在實施薪酬管理的設計過程中，缺乏制度性與系統性，而薪酬管理各項制度和措施通常只強調分散導向，使得薪酬管理的各項機制與體系的建設總額作用無法充分的發揮出來。在對薪酬管理的內部結構進行設計時，缺乏一定合理性，通常體現在無法拉開高比例固定的工資與收入之間的差距，長期浮動的薪酬比例較少變動，并且水平相對較低。在薪酬形式設計的過程當中，更多關注的是外在薪酬，而忽視了內在薪酬的管理；在薪酬制度的管理過程當中，透明度不夠高，缺乏互動溝通機制。
二、戰略性薪酬管理構建對策
1．完善薪酬結構管理。
要想有效的完善企業薪酬結構，必須合理的調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素構成比例，從員工與行業所從事工作內容差異與職務差異來調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素比例。此外，還要設定高競爭力與高公平性兼備的管理結構。對于不同崗位中的難易程度與復雜程度，立足于員工承擔工作責任與知識技能，對不同崗位所具有的價值進行量化評估，合理拉開薪酬之間的差距。同時還要從企業外部著手，對同一行業與同一區域薪酬整體實際情況科學考核，制定出與符合企業自身發展與生存的薪酬管理對策，利用完善的薪酬水平來招募更多符合企業需求的工作人員，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企業薪酬激勵制度。
要想保證企業預期價值持續增長，必須在企業管理者、工作人員與企業受益之間穿鑿出一套完整的激勵制度，這個制度必須適應企業中長期發展，促進企業價值合理分配，利用獎勵機制來提高工作人員工作積極性。通過股份激勵，促進企業經營管理者通過自身的股東身份來參與到企業的各個發展決策當中，并主動的承擔企業發展過程中存在的風險，分享企業經營利潤，讓經營管理者更加有動力去為企業今后的發展而奮斗。股權激勵同樣可以在工作人員身上實現，通過這個制度讓企業的工作人員將自身利益與企業利益有效的聯系起來，通過激勵制度，鼓勵員工為了獎勵努力，從而帶動員工積極性，加強員工競爭力，并通過競爭，進一步提高員工工作能力與工作水平，促進企業高速發展。
3.完善企業對員工援助機制。
企業除對員工采取物質激勵手段之外，還要給予員工一定的精神激勵，主要有授權于員工、評審工作績效及公開公平的晉升制度，還要給員工提高更深層次的學習與發展機會，根據員工的不同特征為其規劃合理的職業道路，充分調動員工工作積極性與創造性。除此之外，還要關注員工的崗位調動與裁員所造成的壓力，這些會造成員工對工作的滿意度降低，出現工作怠倦，對企業發展與員工士氣有極大影響。而采取員工援助機制，能有效緩解這些問題，可以通過設施保護員工的隱私系統與保持長期免費的福利支持等保障員工的權益，并安排專業的工作人員提供一些診斷評估與專業指導培訓機會，免費接受員工的咨詢，包括引導壓力、規劃職業、理財管理、心理健康及法律法規等問題，從而全方位的幫助員工解決問題。通過實施援助計劃，能夠讓工作人員充分的投入工作當中，提高員工的業績績效，改善工作的氣氛，加強員工的士氣，從而全面提高企業的管理與促進和諧發展。
4.完善企業的獎勵制度。
在設置薪酬的結構時可以添加一些團隊合作的獎勵，有效地縮小員工上級與下級的工資差距，過大的工資差距使得底層員工產生不平衡的心理。團隊合作獎勵能夠培養企業員工的團隊精神，有利于企業的發展。另一方面，企業要明確各團隊的職責，以完善獎勵和分配的制度，可用評選精英骨干的稱號等。在獎勵的過程中，實行公開管理，及時與各團隊溝通。在發薪酬時，不同團隊采用不同獎勵手段。當然，企業不僅要結合運用薪酬的現金與非現金薪酬制度，還要把獎勵時間的間隔進一步縮短，這樣才能及時、有效的保障獎勵制度的有效性與實用性。
三、結語
綜上，企業在完善薪酬管理的過程中，必須建立起一套長期的激勵機制來促進戰略性的薪酬管理構建，并根據自身發展的實際情況不斷的調整發展動態，充分調動員工的工作積極性，確保員工有飽滿的工作熱情，加強企業競爭能力，從而實現企業有效長久的發展。
作者：錢蔚 單位：國網河南省電力公司檢修公司
一、火電施工項目薪酬體系的問題探析
（一）火電施工項目的薪酬體系方面存在的問題
目前，多數火電施工企業在項目實行的薪酬制度主要是崗位績效工資制，其主要構成為崗位工資與績效工資。崗位工資是按崗位不同享受不同的崗位工資，不同崗位差距普遍較小（一級差總體收入的約2%-3%），外加上工齡工資、技能工資，作為崗位固定收入，該部分收入約占員工總收入的50-60%；績效工資，理論是按績效考核辦法，依據當期個人業績大小考核進行考核后兌現，但由于多種原因所致，實際操作中，實際多為依據員工所在不同崗位確定一個“績效系數”，以系數乘以“基數”得出績效工資。崗位績效工資制中的其他收入部分，各企業因各自不同文化與理念，采取項目津貼、職稱技能津貼等，一般約占收入10%，員工間幾乎無差別或差別很小。這種薪酬制度表現出的主要缺點：
1．各類團隊“大鍋鈑”嚴重，不同崗位、不同業績的人員間收入差距小。
由于崗位工資主要以級差體現崗位位差異味，崗級級差都較小。再者，由于從企業對項目經理部；項目經理部對各下屬部門、施工隊站；部門對員工；隊站對班組；班組對員工個人，逐步的指標量化不明，缺乏嚴格考核與用“數據”說話，收入平均主義嚴重，員工甚至將績效工資也視為固定收入，薪酬的激勵作用全無。
2.薪酬中固定薪資所占的比重比較大，而該部分薪酬對員工沒有激勵效果。
3.不同崗位收入差距小，責任重大、業務關鍵的優秀崗位的價值沒能體現。
（二）、原因淺析：
1.績效考核或流于形式，或未得到嚴格執行。
主要原因有：其一，多數施工企業或項目部一般均制訂有績效考核辦法，但辦法一般定性的成份多，定量的成份少，沒有對指標進行實在的量化，最終無數據說話，打分多少，靠感覺，“拍腦袋”，久而久之，績效考核流于形式。其二，指標未層層分解落實，僅在大“團隊”層面，好的，無法反映獎勵到個人，差的也無法懲罰到人頭，相互推責。其三，貪圖簡單易行，不愿作細致的分析、評價工作，最終將考核辦法束之高閣；
2．員工薪酬結構設計不合理。
以上分析可以看出，火電施工企業目前普遍實行的崗位績效工資制，固定收入（崗位工資加各類津貼）占員工收入的60%-70%，考核工資（即績效工資）占比偏小，無法起到“獎勤罰懶”的作用。
3.崗位收入平均化的后果，貢獻大、業績效好的員工收入高不起來
而一般性勞動崗位的收入低不下去，導致崗位責任重大、專業性強、社會需求量大中高端人才流失嚴重。在火電施工行業領域中，已有不少民營企業進入，在相關的上下游產業中，民營企業更加活躍。這些企業引進成熟人才都采取高薪聘用，導致許多火電施工企業成了“人才培養基地”。
4．原有的、長期的國有企業落后文化未得到改變。
原有的企業文化以解決大多數的人就業為主，強調所謂的收入與機會的“公平性”，編制與崗位設置多，人員的“安置性”強，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意見就多，而企業怕引發矛盾，也就聽之任之，不敢進行變革。但目前，火電施工企業面臨的市場是競爭性市場，且企業間的競爭越來越趨白熱化，若企業沒有作好調整，適應新的市場文化環境，必然落伍甚至于被淘汰出局。
二、火電施工單位中工程項目的薪酬體系改革的探討
為適應市場競爭的需要，目前火施工企業的薪酬體系急需進行變革與調整。薪酬調整后的總原則與思路為：按崗位責任的性質分類不同，實行不同的工資制度；調整固定收入與考核收入的比重，加強考核收入的比例；設置科學合理的考核指標體系，指標逐級分解，能量化指標的，必須量化，考核后嚴格兌現；考核權限也逐級下放，上一級考核下一級，直至考核落實到員工個人。目前，火電項目施工項目的組成通常是在項目經理（含副經理、技術負責人）下設立五至六個管理部門，每個部門設置負責人一至二人，下設管理人員若干名；施工一線機構設置一般視工程專業范圍而定：一般設鍋爐、汽機、電氣、熱控、吊裝、建筑等施工實體隊站（有些企業稱工地），主要任務促進工程進度，同時通過高效組織，對專業成本進行有效控制。以下為按施工項目的不同類別崗位進行分析與設計：
（一）、項目經理：
實行目標考核工資制。項目管理仍實行項目經理負責制，施工企業在得到工程訂單后，將項目各項成本（考核比例占70%及以上）、安全、質量等重要指標量化后，與項目經理（含副職及技術負責人）簽訂目標責任書，明確加扣分細則，嚴格按目標進行考核；每月由企業統一預付保證其日常生活所需的開支，一般控制在每月5000-6000以內，僅占設計總收入的30-40%，總體收入水平為目標實現后所得報酬與市場接軌；超額完成目標后，公司與其分成獎勵。
（二）、管理部門負責人及下屬管理人員：
實行崗位績效工資制；制訂考核辦法，加大考核工資（績效工資）的比重，使考核工資約占總設計收入的60%左右；將每月當期工作重點目標、工作質量進行細化、量化，由項目經理在月初下達各部門，月底嚴格考核兌現；部門負責人將所屬人員崗位職責與部門當月任務結合，細化分解成具體任務目標，落實到責任人員（而往下分解的工作本身也應納入項目經理部監督落實并納入考核的內容）。
（三）、以進度、成本控制為主要任務的施工隊站負責人:
實行目標考核工資制。每月發放基本月薪（如4000-5000），使考核工資占約其設計收入50-60%；每月下達施工進度目標要求及成本控制指標（成本指標為主），月底由項目經理部進行考核兌現。隊站將任務向下分解，能量化到員工個人的，量化到員工個人，實行計件工資制，收入完全依據完成工作量計算；不能量化的，實行崗位績效工資制，但應明確每一位員工的責任與任務，同時加大績效工資所占比重，不低于其總收入的50%，按任務完成情況考核兌現。
（四）、以保障、協作配合為主要工作任務的施工隊站（如吊運）負責人及下屬員工：
嚴格人員配置，并實行崗位績效工資制，考核指標主要為沒完成或出現不應出現情況的扣分細則項，需其配合的其他隊站、部門每月進行考核，由項目經理部收集考核結果并兌現。
（五）、簡單輔助性工作崗位（如清潔工、后勤保障人員）：
實行月薪制，即按施工當地市場化水平支付月薪，同時要符合國家最低工資標準的要求；員工只要保質保量完成工作，企業支付全額工資；但對于工作范圍、數量、質量提出明確的規定要求，未達到要求，按規定扣減工資。
三、結語
本文就針對在火電施工過程中項目工程的薪酬管理進行調查以及研究后，提出了一些思路與措施。企業在對薪酬方案進行具體設計規劃時，要結合企業的情況，不能將一些現成的薪酬方案生搬硬套，要選擇適合企業發展的薪酬體系。
作者：宋卓軍 單位：四川電力建設三公司
一、企業中薪酬管理現狀
1.薪酬管理缺乏科學性。
俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業，現今許多企業都借其他企業的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業出現了“內部分家”的現象，即薪酬管理體系與企業發展需求達不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業沒有合理的人力資源規劃，也制約著企業的人才競爭力和可持續發展。
2.薪酬管理未能合理劃分。
薪酬管理的定義是對員工為企業付出的貢獻制定其應得報酬的決策。許多企業也根據自身發展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業沒有摒棄傳統的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責任感，調動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業發展。
3.薪酬管理制度不完善。
許多企業缺乏薪酬管理方面的專業人才，而大部分的領導層也對薪酬管理少有了解，導致企業薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業薪酬管理不完善的結果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。
4.薪酬管理缺乏獎勵機制。
獎勵機制在薪酬管理中起到發動機的作用，為了企業的優秀競爭力，應制定合理的獎勵機制，于公可以促進員工工作的熱情和積極性，提高企業發展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態度。
二、企業中薪酬管理創新對策
1.薪酬管理與企業發展需求相符。
不同時期的不同企業，薪酬管理制度也應不盡相同，各企業應制定與自身發展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業發展之初，可以將薪酬管理重點放在兩方面，一是節約資源，注重后勤保障，二是與員工同風險、共受益；若企業處于穩定階段，則可以將重點放在員工應得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業，可將薪酬管理的重點放在職位評估上，注重實際工作能力，實行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務行業來說，應將重點放在服務能力和客戶反映上，實行提成制度。
2.薪酬管理應人性化。
企業與人才不僅是雇傭與被雇用的關系，同時也是合作關系，企業與人才的選擇是雙向的。企業若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業的薪酬管理必須要人性化發展。例如企業應多關注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業應該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業業工作的員工，企業應予以特殊福利。
3.薪酬管理應制定考核制度。
薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規范化的按勞分配意味著企業需要制定考核制度。考核制度可以同行業的其他企業的薪酬分配為借鑒，根據企業自身的各崗位員工的理論水平和實際操作能力進行考核，針對考核結果合理分配員工應得的薪酬。這不僅有助于企業的薪酬管理規范化，還可以促進員工之間的相互學習。
4.實行獎勵機制。
獎勵機制是推動企業發展的發動機，員工的工作積極性與企業的獎勵機制緊密聯系，因此企業應該重視獎勵機制的制定。獎勵機制既可以保證老員工的穩定，還可以激發新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責任感。獎勵機制可以從精神獎勵和物質獎勵入手，將員工的工作表現與其相應報酬和所得榮譽聯系起來。
三、結語
綜上所述，只有建立與企業相符的薪酬管理體系，完善人性化管理，制定考核制度，實行獎勵機制，才能加強員工主觀能動性，提高企業績效，最終實現強大的企業人才競爭力，使企業向更好的前景發展。
作者：徐宏麗 單位：國網烏魯木齊供電公司
一、神寧煤化工薪酬體系現狀及優勢
（一）企業薪酬構成
在集團公司薪酬體系的框架下，煤化工公司采用以崗位效益工資制為主，年薪制、協議工資制為輔的工資制度。
1.崗位效益工資制
與企業簽訂勞動合同的正式員工實行崗位效益工資制。由崗位工資、效益獎金構成。
（1）崗位工資：由出勤工資、工齡津貼、專業技術津貼、煤化工崗位津貼、專業技術人才津貼、技能操作人員津貼、中夜班津貼、安全績效工資、特殊崗位津貼、通勤補貼、通訊補貼、值班費、晨會補助構成。
（2）效益獎金：由質量效益獎、本質安全獎、和諧發展獎、科技創新獎、資源節約獎、五型綜合獎構成。
2.年薪制
公司領導班子成員實行年薪制，是依據單位規模、管理難度和經營業績，以年度為單位確定和支付給企業負責人工資性收入的一種薪金制度。由基本年薪、崗位績效年薪、安全年薪構成。
（1）基本年薪：保障企業負責人基本生活的收入，不與經營業績掛鉤。
（2）崗位績效年薪：企業負責人的風險收入，主要根據各單位的規模及經營業績等綜合確定。
（3）安全年薪：根據企業的行業特點和管理重點，為突出安全管理的重要性而設置的。
3.協議工資制
具備公司所需的管理經驗、專業知識、操作技能，因公司工作需要在一定時間內受聘于公司的人員實行協議工資制。由基本工資、績效工資構成。
（1）基本工資：年度協議工資標準的60%為基本工資。
（2）績效工資：年度協議工資標準的40%為績效工資。其中：月度績效工資20%，年度績效工資20%。
（二）實行勞動力總量、全員績效與薪酬聯動機制，加強薪酬管理
公司經營規模大、生產業務多元化,是事業部制經營模式。采用集中控制的薪酬管理。實現“增人不增資、減人不減資”的規范化管理；同時通過績效考核結果營造“能上能下、能進能出，薪酬能高能低”的激勵約束機制，構建了科學合理的收入分配體系。公司將各類獎項歸類并統一設置獎項名稱，同時設定相應獎項的發放范圍及標準。
（三）薪酬管理全面推行信息化平臺
首先,煤化工公司全面推進五型企業全員績效管理,使用FPI平臺,采用平衡記分卡完善考核機制,將考核結果提取后運用到薪酬發放中；其次,使用ERP人力資源管理信息化平臺計算、發放及審批薪酬工作,提高了薪酬管理的整體水平。管理手段的信息化、現代化和管理流程的規范化、科學化,從而提高了人力資源工作效率和工作質量。
二、神寧煤化工公司薪酬管理存在的問題
公司自成立以來，實現了跨越式發展，并且取得了階段性成就。企業在發展過程中已形成煤化工體系特有的薪酬激勵制度，但是在企業中的實際應用還是存在諸多問題，主要問題如下：
（一）缺乏動態薪酬調查
公司對同行業之間薪酬調查力度不大，不能夠積極洞悉同行業間薪酬制度發展動向，這就導致了公司薪酬水平低于同行業，造成人才流失嚴重，將導致企業逐漸失去市場競爭優勢。開展薪酬調查能夠為企業調整員工的薪酬水平提供依據，為調整員工的薪酬制度奠定基礎，有助于掌握薪酬管理的變化與新趨勢，有利于控制勞動力成本、增強企業競爭力。煤化工公司是煤炭-能源化工一體化的產業，薪酬體系堅持“雙軌制”的原則，即煤化工公司與集團煤炭單位相同崗位的員工收入水平保持一致或接近，適度提高化工專業人員收入。但是隨著煤化工熱潮的掀起，企業沒有積極的改進薪酬制度，近幾年，致使本企業員工與同行業之間薪酬差距逐步增大，直接導致我公司員工流失率每年達到上百人。
（二）崗位評價機制薄弱
企業薪酬管理尚處于經驗管理階段，由于崗位評價機制不夠完善，使薪酬缺乏科學管理的支持。崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提。首先，人力資源部管理人員對于生產裝置運行不了解，生產部門技術人員對于管理概念不專業，兩部門缺乏有效的溝通；其次，2013年公司引進的專業咨詢公司對煤化工企業的內部環境不熟悉，不能夠得心應手的實施具體事務，工作進展不明顯，效果不佳。例如：崗位說明書不能及時修訂，嚴重阻礙新的薪酬制度建立。
（三）學習激勵制度欠缺
企業對于員工的進修學習支持力度不夠，如：員工取得更高等級學歷、專業技術資格等級、等成果時，企業不能夠積極地從薪酬方面體現相應的獎勵方式。企業需要提升自己的優秀競爭力，從根本上提高企業的素質，促進企業長遠發展。薪酬激勵是企業吸引和穩定人才的競爭手段之一。煤化工公司人員結構大專以上學歷人員占員工總數的86%，平均年齡31歲，本企業是一支擁有高學歷結構的年輕隊伍。但是企業目前在薪酬結構上只有職位升遷可以提高薪酬水平的縱向發展，很少有職業規劃、知識技能等提高薪酬的橫向發展，使得員工學習積極性受挫，不能長期穩定員工隊伍。
（四）管理自主權受約束
集團對基層單位的薪酬管理干預過多，使煤化工公司受到較大的限制和約束，致使薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。煤化工公司薪酬與經營狀況緊密掛鉤。集團公司推進薪酬管理規范化、標準化、制度化。這種薪酬管理方式運行中也存在一些不足,使煤化工公司不能充分結合實際需要搞活內部分配機制，例如：在2013年度，必須嚴格按照集團薪酬制度中規定的獎項發放獎金；不能自主設置單項獎；不能重新分配各崗位系數。為了遵循集團整體總方針政策，忽略了企業本身的環境差異。
三、完善神寧煤化工公司薪酬管理的建議
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，它涉及到企業每一位員工的切身利益，是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工通過薪酬水平來衡量自己在企業中的地位。因此，構建有效的薪酬激勵機制是薪酬管理的首要任務。
（一）合理開展薪酬調查
進行專業性薪酬調查，企業應定期組織相關部門的人員外出考察、借鑒行業經驗；結合公司生產實際，對標先進，探索推行新的模式。不但為企業薪酬改革提供依據，還有利于企業了解和掌握新變化與新趨勢，幫助企業及時調整自己的薪酬策略，切實降低人工成本，增強企業競爭力。
（二）科學的分析與評價
人力資源部門協同相關部門人員組成崗位分析小組，深入現場跟班、觀察，與崗位員工、車間主任交流。對各類崗位進行系統調查和分析，完善崗位工作說明書；同時在征求咨詢公司專業人員意見的基礎上，對崗檔體系中崗位設置與目前崗位實際承擔的安全責任、崗位技術含量、勞動強度等方面不符部分，比較分析進行薪酬修訂和完善。
（三）健全學習激勵制度
穩定員工隊伍是人力資源工作的重點，進一步激勵高技能人才隊伍是重中之重。企業應加強對高學歷人才獎勵機制，設立合適的專項津貼或實行學分制獎勵，提高企業高素質員工的生存與發展空間。對在操作崗位上的研究生及以上學歷人員的薪酬進行傾斜，激勵高學歷人才扎根基層，實現事業、待遇留人。
（四）建立內部再分配機制
煤化工項目技術含量高、操作環節多、安全管理難度大。為搞活單位內部分配機制，增強員工崗位榮譽感、工作責任心及勞動積極性，在總量定額控制的基礎上，允許建立行之有效的激勵再分配制度。薪酬分配偏向技術含量高、工作環境差、勞動強度大的單位，特別是關鍵崗位傾斜。單位系數可向管理難度大、操作環節多的單位進行傾斜；崗位系數可向勞動強度較大、工作環境差的崗位進行傾斜。調節幅度應有相關的制度加以制約，建議調節控制在應得獎金的±20%范圍內。同時激勵再分配機制需著重考慮專項激勵，圍繞優秀人才、關鍵技術崗位設立津貼或獎勵基金。
四、總結
公司以“提升煤炭價值，引領化工科技”為使命，搶抓機遇，追求卓越，以實現跨越式發展。在企業飛速發展的過程中作為企業優秀部門的人力資源部門也要因時制宜的積極完善相應的薪酬管理制度，使得煤化工企業能夠有效建立起事業、感情、文化、制度等相互依托、多維度的薪酬激勵機制，達到激勵人、留住人、調動人才積極性的目的，為企業長期發展增強優秀競爭力。
作者：張英英 單位：神華寧夏煤業集團煤炭化學工業分公司
1薪酬管理的概述
1.1薪酬管理的概念
薪酬管理就是在國家宏觀政策和社會保障制度的規定下，對員工的薪酬進行明確的規定，比如員工薪酬支付的時間、標準、發放形式以及薪酬結構等等，薪酬管理受國家宏觀、微觀因素的影響，同時企業的的內在制度、文化業會對薪酬管理帶來影響。具體而言企業的薪酬管理是隨著企業發展而不斷發展的過程，企業薪酬水平的確定需要根據企業的戰略發展、企業文化要求，然后在建立完整的薪酬體制，并且根據員工的能力劃分合適的薪酬結構，進而通過薪酬的預算、核算以及發放、溝通等實現對薪酬的管理。
1.2薪酬管理在企業管理中的重要性
1.2.1薪酬管理是維持企業與員工關系的前提員工之所以為企業工作是因為企業與員工之間簽訂了勞動合同，即員工為企業勞動，企業支付員工報酬，而薪酬管理則是企業與員工利益實現的紐帶與中介，如果企業的薪酬管理不能滿足員工的利益，那么員工就不可能繼續為企業勞動，當然員工的勞動滿足不了企業的要求，企業也就不會對員工支付報酬，因此薪酬管理保證了企業與員工雙方的生存和發展。
1.2.2薪酬管理具有激勵功能
薪酬管理的優秀就是激勵，也是薪酬管理的主要目標，企業通過薪酬激勵可以吸引、保留與激勵企業所需的人才，企業通過薪酬激勵可以激發員工的工作激情，讓員工獲得滿足感，使其在工作中會更加努力，企業通過合理的薪酬管理能夠激發員工朝著企業期望的方向發展，進而實現企業的戰略發展目標，因此薪酬管理激勵功能是企業與員工共贏的有效手段。
1.2.3薪酬管理也是對員工個人價值判斷的重要依據
企業通過有效地薪酬管理可以準確地反映員工的個人價值，比如企業對某個員工進行升職或者加薪，說明這個員工的價值獲得企業的認可，也表明此員工具有優秀的個人能力，反之，則說明員工的價值沒有被企業認可，或者說明其沒有足夠優秀的個人能力，因此員工可以通過企業的薪酬管理評價自己的價值是否得到滿足。
2薪酬管理在企業管理中存在的問題
隨著我國改革開放的推進，我國企業已經意識到人才的重要性，并且也在積極為吸引與挽留人才而進行著一系列的改革，薪酬作為吸引人才的重要因素，企業的薪酬管理在企業的管理中還是存在不少的問題：
2.1企業的薪酬設計缺乏戰略性思考
企業在薪酬設計時其更多的是考慮公平、公正原則，而忽視了企業的戰略發展目標，結果導致企業的薪酬設計不能滿足企業戰略目標的實現，而且企業的薪酬設計也缺乏變化性，企業的薪酬管理受到國家宏觀、微觀調控的影響比較大，一旦國家政策出現變化，企業的薪酬設計也要更隨做出調整，但是企業更多的時候選擇的是固定的薪酬標準。
2.2缺乏科學的薪酬制度
薪酬制度是薪酬體系的前提，只有確定科學的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企業并不重視薪酬制度，其主要表現在：一是企業的薪酬制度存在很大的隨意性，也就是員工的薪酬完全由企業的管理者、人力資源管理領導按照員工的表現決定，存在很大的隨意性，導致員工不知道自己應該獲得報酬的具體依據，以及自己不能對自己的勞動價值進行薪酬計算；二是企業的薪酬制度缺乏對非物質性報酬的規定。員工在工作中不能具有物質滿足的需求，還有精神上獲得滿足的要求，但是企業的薪酬制度缺乏對非物質報酬的規定，導致員工不能在心理上獲得滿足感。
2.3績效評估存在問題
薪酬管理是根據員工的表現，以及企業的薪酬制度而對員工進行的物質與非物質回報，而不是一味的對所有的員工進行薪酬福利獎勵，因此對員工的績效評估在企業管理中具有重要的作用，但是很多企業在使用績效評估時缺乏應用經驗，導致績效評估存在很多的問題：一是對績效指標不易把握。企業在確定績效指標時更多的是采取理論指標或者借鑒其它企業的指標，而不是根據企業的現狀合理的確定績效評估指標；二是績效評估形式化，評估方式單一。雖然大多數企業都建立了績效評估機制，但是企業并沒有將績效評估機制應用到具體的薪酬管理中。
3完善薪酬管理在企業管理中的具體對策
3.1將薪酬管理納入到企業的發展戰略中
人力資源是企業獲得持續發展的重要動力，而企業的戰略規劃則是企業長期發展的導向，因此企業的任何制度建立都要以企業的發展戰略為指導，企業薪酬管理作為企業管理工作的一項重要內容，薪酬管理的每一項內容、制度的確定都要符合企業發展戰略的方向，如果企業的薪酬管理中的具體內容偏離了企業的發展戰略，就會影響企業的長遠發展，其結果也會影響到員工的薪酬，因此企業要將企業發展戰略納入企業薪酬管理工作中。
3.2合理設計薪酬制度
薪酬管理是人力資源管理的一部分，因此企業在設計薪酬制度時一定要把以人為本的管理理念納入到薪酬制度的設定中，根據不同員工的需求制定不同的薪酬標準。比如對于工資比較高的員工，要多給他職務上的晉升機會，而對于工作較低的員工，要多給他物質報酬，比如我國著名的海爾集團就是根據員工的不同標準制定了不同的薪酬制度。同時薪酬制度在設計的過程中要加強對市場的調研，借鑒市場企業的薪酬制度標準，以此結合企業的實際情況制定合理的薪酬制度，充分體現薪酬制度的彈性，企業在確定薪酬制度時要對崗位進行分析，不同的崗位帶給企業的經濟效益是不同的，因此薪酬制度在不同的崗位上要做出差別，以此激烈不同崗位員工的工作積極性。
3.3完善績效評估體系
薪酬管理要充分發揮績效評估的作用，完善績效評估體系：一是企業要制定明確的工作細則，通過明確的規章細則讓員工了解自己工作的重點，進而為員工提供工作目標；二是制定科學的績效評估標準，評估標準的制定一定要結合企業的實際情況；三是將績效評估的結果作為評定員工薪酬的重要依據。通過績效評估結果對員工的薪酬做出適當地調整，進而可以幫助員工分析自己在工作中所存在的問題，協助員工提高自己的工作能力；四是建立多重評估體系。基于績效評估中主觀因素的比例較大，企業的績效評估要盡可能多采取多重評估制度，實現績效評估的準確性、科學性。
3.4引入薪酬管理的動態戰略導向
薪酬管理的戰略導向決定了薪酬管理符合企業的發展需求，并能為企業的經營發展帶來推動力。和企業戰略管理目標動態變化一樣，薪酬管理也要用動態的眼光看待戰略導向。企業的每一個職位、每一個薪酬水平都隨著市場環境的改變而調整，企業也必須做出積極回應。
4結束語
總之，在現代企業的管理工作中，人力資源管理是極其重要的一項管理內容，而在人力資源管理中，薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企業的薪酬管理是每個企業想要獲得持續健康發展的必要手段。
作者：任強 單位：四川建筑職業技術學院
